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品管部绩效考核办法
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连锁品牌营运绩效管理也是有难度的，考核指标相对容易，但考核标准不好定。不同的店面由于地理位置不同，盈利能力是不同的，特别是新店，盈利能力的考核标准不好定。另外，店面虽然各岗位齐全，但工作职责不像工厂区分那么清晰。所以不论是对店面还是对店员，考核标准都是比较难确定的。那个工厂的副总可能只看到考核指标的选定上，没有关注考核标准的确定。一般的情况，如果管理数据和财务数据齐全的话，工厂在考核指标选取范围上大于连锁店；但在考核标准上，店面的难度大于工厂。
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您好，请关注我。以便我有合适的岗位及时和您取得联系，谢谢！
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隔行如隔山，我个人还觉得连锁比工厂难做，因为地理位置等原因，你不能用同一个标准来衡量所有的门店，还有一个就是门店的人员人工不是那么明确，这样按岗位定标准出行不通
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即使是同行业同性质的企业，绩效管理基础、实施条件也有很大的区别，难易程度也就无法去界定了；所以我听到这个副总的话，也会笑的。如果是单纯的绩效考核，重点关注于指标提取及标准设定，生产性质的企业会更容易一些；如果绩效管理作为企业管理一个很重要的管理手段，层次较高的话，就无所谓难易之分了。
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这个副总说的有一定道理，确实工厂的绩效管理比连锁品牌运营的绩效管理工作的内容要复杂些，工厂的绩效管理涉及的面、内容比较多，不仅有营销系统，还包括生产系统、研发技术系统、财务系统、人资行政系统等。而连锁品牌运营的绩效管理主要围绕着营销、品牌、服务。但是并不是如这位副总说说，连锁品牌营运的绩效管理就一定简单，任何人都能做。
连锁品牌营运的绩效管理看似局限在营销系统范围内，实际上仍然涉及、考虑诸多的因素，绩效管理设计的好，对企业的业绩、员工的稳定性、企业文化的塑造都有极大的推动和促进。以下简单谈谈对连锁品牌如何进行绩效管理的一点认识。
1、市场拓展方面
1.1、市场定位，市场细分：根据产品的价位、特点等情况，明确产品定位，确定产品的销售区域和营销模式，那些区域自营、那些区域代理、那些区域特许经营；那些城市适合专卖店，大小如何，双开间或单开间等；那些区域适合商场。
1.2、制定各区域市场的销售目标：这个区域是代理商还是自营、加盟？如果是代理商，一年的进货额应是多少，市场网点建设目标、全年加盟费总额等；如果是自营，则明确需要多少形象店，多少盈利店，多少促销店，这点店的选址调查等。
1.3、现有门店的装修计划，那些区域那些客户需要根据规定更换装修形象，是否按公司统一标准执行。
1.4、年度、季度、月度订货会或补货的组织、策划、实施，以及相应的各区域的订货额、订货量计划。
1.5、市场营销拓展费用的预算与控制。
1.7、根据以上信息，制定年度市场拓展实施计划，分解至季度、月度，再进行实施跟踪，监督、反馈。
2、自营门店的管理方面
2.1、连锁门店定位、分级。根据城市规模、消费能力、门店口岸、人流量等因素将品牌连锁门店进行定位，那些是形象店，那些是盈利店，那些是促销店，那些是清库店。
2.2、实施定位后，确定各级门店的大小、人员配置。
2.3、根据量本利分析，根据经验确定门店亏损期、持平期、盈利期，确定门店的销售目标。设置目标时应是一个逐步爬坡的过程。
2.4、设计自营门店各岗位的绩效管理，这点应该与薪酬制度相结合。店长或经理的绩效考核指标除了销售业绩、员工离职率等指标外，还应增加库存、补货、客户投诉等指标。店员的绩效考核，到底是个人提成好，还是团队提成好，各有各的说法。个人建议，最好的相结合。
2.5、针对自营门店的专项考核，如促销活动期间的销售额等。
3、品牌营销策划的绩效管理
3.1、年度品牌宣传方案，是否需要广告，方式是什么，需要多少金额，对销售额的促进是多少？
3.2、全年的营销活动有多少，节日、假日，主题是什么，方式是什么，预计对销售额的促进是多少？
3.3、是否需要赠品，类型有那些，需要多少，成本是多少。
当然除了以上两点，作为连锁品牌还应该有商品设计研发的绩效管理，采购、物流等方面的绩效管理。
作为品牌连锁公司，绩效管理还是具有很高的专业性和复杂性的。这几年品牌连锁公司经历了前些年的快速扩张，现在基本已经到了比较饱和的阶段，因此绩效管理在企业内部管理的重要性更加重要，而绩效管理则直接涉及到企业各阶层的薪酬。对品牌连锁这类销售企业，员工积极性对销售业绩具有至关重要的作用。
同时，也建议品牌连锁公司运营不仅仅把重心放在销售环节，应该放在整个产业链环节，从产品设计研发、材料采购、物流运输、营销策划、客户管理出发，这样进行整合，才能在市场中赢得先机，尤其是产品的设计研究。这是根本的根本，不论你营销水平有多高，产品是否符合市场需要，这才是关键。
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这个看有些太过了，你不妨让他做一个方案，看看是否可行？有些人打着经理人的幌子，其实是狗屁不是的，对这样的人就一句话，敬而远之！
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个人认为该副总这么说，首先他认为工厂的事务比较繁琐，涉及到得细节比较，其中也包括他所认识的工厂的绩效管理。其实这个与连锁品牌营运的绩效管理是两种不同的概念，正所谓隔行如隔山，即使在工厂的绩效管理能够做得好，不代表在连锁品牌营运的绩效就能做得好。甚至无从着手。工厂的运作围绕的是：人、机、料、法、环。对于连锁品牌营运我不了解，感觉主要运作应该是围绕市场的需求，顺应消费者的消费观，或者引导消费者对品牌的认识，从而提高消费者的消费观。所以我认为该副总不应草率的去评价别人的工作能力。
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连锁品牌营运绩效管理也是有难度的，考核指标相对容易，但考核标准不好定。不同的店面由于地理位置不同，盈利能力是不同的，特别是新店，盈利能力的考核标准不好定。另外，店面虽然各岗位齐全，但工作职责不像工厂区分那么清晰。所以不论是对店面还是对店员，考核标准都是比较难确定的。那个工厂的副总可能只看到考核指标的选定上，没有关注考核标准的确定。一般的情况，如果管理数据和财务数据齐全的话，工厂在考核指标选取范围上大于连锁店；但在考核标准上，店面的难度大于工厂
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连锁品牌营运绩效管理也是有难度
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隔行如隔山，任何一个行业都有其运作难度存在，但品牌连锁营运绩效可能存在细节上的复杂性，但总体上一致的，这是那位副总认为比工厂简单的原因所在。对于工厂来说，涉及不同行业与领域，标准难以统一，只能是针对不同行业制定出各部门的考核标准。这项工作，如果交给行政管理人员来做，那就是难上加难；如果交给副总级别以上的人来做，就是小事一桩。
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从管理的角度看，开一家饭店与开一家制造类型的公司所面临的管理问题是基本类似的，都会产生SIPOC各项流程问题。 当然也逃不掉人、机、料、法、环、安、测，等要素。只是工厂的量次要大一些， 另外连锁运营与工厂管理也是存在差异的。连锁运营店的绩效指标制定会涉及到店面区域、竞争对手多寡问题，此方面可以根据 相关数据（如人流量、平方公里内竞争对手数、进店率、问价率、成交率、复买率等）等指标进行权数设定，最终达到相对公平的绩效目标订定与管理。
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恰恰相反，应该是工厂的绩效管理比连锁品牌的简单多了。这是两者的商业模式决定的。1，品牌连锁店都是单独的经营实体单元，制定绩效计划前，需要从经营的角度分析经营环境、价值驱动因素，并预测经营业绩。当然这一步应该有公司的战略部、经营部和财务部共同制定。第二步，才是结合经营业绩的预测，制定绩效计划，并设定绩效完成后的激励措施。品牌连锁店的单店业绩差别比较大，而且业绩波动也比较大，其绩效管理的目标预测和测算难度远大于工厂。而且，因为品牌不同、客户定位不同和商业模式不同，这种单店考核也没有可供参考的行业标杆。2，工厂相对来说并不是完整的经营单元，因为大多数工厂没有完整的产业链（一般销售在总部，甚至采购在总部的情况也挺多）。工厂的考核主要关注点在于生产效率、产品质量和产品交期、成本控制等方面，相对来说，这些指标要么有内部横向或纵向的比较标准，在行业内也容易找到对标的公司。工厂绩效管理的难点在于如何按照业务价值链和组织结构，把关键指标逐级分解，落实到最小考核单元，乃至个人。3，工厂的绩效管理更侧重控制的因素，即按要求做到位。而连锁店的绩效管理要更强调激励的因素，即如何做到业绩最大化。经营层面的东西涉及的因素更多，更难预测，相对比单纯的工厂管理，连锁店的绩效管理更侧重于运营结果的评价和考核。
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各有各的难，隔行如隔山，基本没有可比性。
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拿一个本科，跟一个中专来比，不是看你学历高，就一定能完成项目，根据实际情况，管理现实事，也要大胆尝试创新。学历只是过去式，能力才是未来。
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