是 中俄唇齿相依，只有合作才能面对美国咄咄逼人的攻势
否 中俄合作仅仅是权宜之计，俄罗斯对华曾造成严重伤害
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在朝鲜迎来祖国解放62周年之时，正值中国人民抗日战争胜利70周年到来之际，中国正为隆重纪念抗日战争胜利70周年大阅兵做着全面准备，包括朝鲜领...
第380期主持：军威长风参与人
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中美嘉伦企业战略咨询服务范围包括但不限于：为客户提供战略分析、战略选择、盈利模式设计、战略规划、战略保障体系设计、战略执行、战略评估、战略管理培训、细分的战略专题研究、战略突破行动、年度行动计划等服务 。
企业在战略管理方面普遍存在的问题
战略已死。该论调认为决断的关键在于及时，对行动的推崇，导致其忽视深思与规划。
机会主义。缺乏系统化的战略规划和战略管理体系，对未来发展没有明确思路和定位，更没有明确的战略发展目标。
战略迷失。表现在重战术、轻战略，缺乏全局意识；将战略作为时髦的口号，不理解战略管理的真正内涵。
规模不经济。企业规模与管理难度成正比，与管理效率成反比，企业盲目扩张，容易忽略管理，导致效益递减。
不变应万变。对市场环境和竞争格局的变化缺乏充分的认识和分析；沉湎于昔日的辉煌，动态竞争下的战略意识不足。
忽略执行。好战略是企业成功的前提，但成功的关键在于对优秀战略的执行，忽略执行将导致战略不能落地。
文化滞后。企业文化滞后于企业规模扩张速度；企业文化不适应战略环境的变化；企业文化重形式，轻实例。
中美嘉伦企业战略咨询观点
中美嘉伦认为，战略管理涉及战略规划的制定和将制定出的战略付诸实施，是全过程的管理；战略管理也需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，进行新一轮的战略调整，因此是一种循环的、往复性的动态管理过程；集团战略也不是子公司战略的简单加总，集团是经济联合体，需要有总体发展思路，同时能指导子公司制定战略并带来集约效应。 关于“战略悖论”，即战略承诺和未来不确定性之间的冲突，只是“战略不确定性”的表现而已。优秀的战略，一定是在关注环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下做出的选择与管理。
中美嘉伦认为，优秀的企业领导者要将对不确定性的管理视作是其主要职责，并形成这样的认知，即最合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果应和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化；一个好的战略应该具有柔性，能够给企业多种选择，既对这些选择做出清晰的权衡，同时又配有相应的应急措施。中美嘉伦通过战略金字塔模型，构建战略管理体系，重点针对企业核心竞争力提升、业务多元化方向和方式、国际化拓展路径等方面，帮助企业解决战略发展的方向性问题，以及基于战略发展方向的系统性规划、布局和战略支撑体系。
1、战略诊断：
内部环境分析。从基础管理、职能管理和组织等维度对企业的管理情况进行全面分析。
外部环境分析。确定行业的容量与未来成长速度，确定市场竞争核心的驱动因素，从而发现对企业战略制订的影响因素。如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索。标杆企业分析。
2、战略规划：
总体战略规划制定。包括明确公司的愿景和使命、制定公司层面的战略目标、明确公司的战略定位和发展方向、制定公司发展阶段定位
等。 业务战略制定。包括业务选择定位、制定业务目标、明确业务竞争策略、业务运营模式选择等。
3、战略支撑体系构建：
包括组织与管控战略、人力资源战略、财务与资本战略、战略实施风险与控制等。
4、战略落地：
通过为企业梳理战略管理机构职责、设定战略管理流程、建立战略信息反馈系统、战略评估系统和战略调整机制以保障战略落地。
中国电子进出口总公司（CEIEC）战略规划项目
1、客户背景
中国电子进出口总公司（CEIEC）成立于1980年4月。经过多年的诚信经营，公司已与全世界160多个国家地区建立了广泛的业务合作，为中国的改革开放和中国电子工业的发展做出了重要贡献。公司具有国际贸易、国际工程总承包、招标代理、展览广告等多种业务的甲级经营资质。
2、客户需求
三十年的历史变迁见证了CEIEC由市场垄断向充分竞争、由无序发展向稳步提升的发展过程。展望未来， CEIEC“虽无近忧，但有远虑”，进行战略转型，第三次创业势在必行。2010年，中美嘉伦公司受邀为CEIEC制定中长期战略规划。
3、解决方案
该项目分为五个阶段：
第一阶段：内外部环境分析。中美嘉伦首先对CEIEC业务和内部管理进行深入的调查研究，提出内部管理诊断意见。其次深入分析行业资讯，并进行标杆企业研究，对行业成功要素及行业发展趋势进行总结和分析研究。
第二阶段：战略规划。中美嘉伦为CEIEC制定的总体战略规划可总结为“一二三四五战略”，即：实现“一个目标”：五年再造一个新的CEIEC，铸就卓越国际集团；跨越“两大阶段”：凝聚期和超越期；打造“三类业务”：贸易服务集成、海外工程集成和防务系统集成；明确“四项定位”：战略支撑定位、业务选择定位、盈利模式定位和细分市场定位；完善“五化保障”：布局清晰化、管控集团化、运营信息化、人才市场化和扩张资本化。
第三阶段：全方位合作。中美嘉伦认为，要实现宏伟的战略目标，中电需要分阶段解决四类问题，第一，解决岗位管理、绩效管理、薪酬管理、流程优化等紧要性问题；第二，解决战略实施、战略管理体系构建、母子公司管控、企业文化建设、信息化规划等重要问题；第三，解决财务管理等职能管理问题；第四，围绕新业务或重大项目的综合咨询服务、研发战略与研发管理提升、营销管理提升、组织管理体系再优化、管理素质测评等持续改进问题。同时，全方位合作还体现在CEC商贸工程平台构建、电商平台构建、子公司改制、国际化战略落地等。
第四阶段：培训、研讨与宣贯。中美嘉伦本着与企业共同成长的宗旨，一贯秉承“参与、互动”式的咨询方式，以求在力所能及的条件下，为企业提供尽可能多的增值服务。
第五阶段：对于战略执行的再调研。2011年，CEIEC收入、利润大幅增长，远高于国企平均增长水平。截至2011年底，公司总资产达212亿元人民币，实现销售收入251亿元人民币。
4、实施效果　项目最后，中美嘉伦提交了《五年战略规划及定位报告》，项目成果受到客户高度认可。
首钢实业战略规划项目
1、客户背景
北京首钢实业有限公司（以下简称“首钢实业”）是北京首钢集团以生活服务为主体的子公司，注册资金3000万元。下属5个直属业务单位，业务涵盖物业管理、社区服务、餐饮、幼儿保教、养老、食品加工、商业服务、旅游、钢材包装等行业，形成了国有独资公司、有限责任公司、股份合作和合作经营等多种所有制结构。
2、客户需求
首钢实业正处于全面市场化转型过程中，在内部管理系统、人才储备、商业模式方面存在一定的不足；企业的人力资源结构不合理，推动企业发展的根本动力不足；公司管控系统、组织结构、商业模式都面临着市场化的转型，而且处于转型初期，导致主营服务业务盈利能力较差。
3、解决方案
2009年6月开始，中美嘉伦开始为首钢实业制定转型期战略规划。由于首钢实业有丰富的历史积淀，传统服务业务的基础能力比较扎实，因此未来主要是通过制定科学的战略规划及操作性较强的实施计划并加强执行。在该战略规划项目中，中美嘉伦发挥专业精神，为首钢实业提供了以下服务：
（1）全面调研企业内部管理和业务运作情况，深入高层、中层至业务操作层，采取不同的信息获取方式，做到公平、透明保障获取最真实的信息，作为战略规划设计的基础和参考。同时对同类型的企业进行外部调研分析。
（2）对客户企业整体资源状况进行深入分析，制定清晰的资源利用计划，充分发挥主营业务的优势，对未来各业务单元的发展方向进行清晰的定位。
（3）使战略规划深入至具体业务规划，乃至具体业务经营计划，辅助客户将宏观战略转化为系统的、可操作的运作计划，使战略进一步落地。
4、实施效果
随着战略规划的制定与全面实施，一个新的面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体首钢实业逐渐发展壮大。2009年是实业公司完成整体改制后正式运营的第一年，销售收入预计完成58000万元，比总公司计划多完成5000万元，企业管理正在向高水平迈进。　
河南交投中长期战略规划项目
1、客户背景
河南交通投资集团有限公司（以下简称“河南交投”）是经河南省人民政府批准设立的国有独资公司，以河南高速公路发展有限责任公司为基础，整合了省交通运输厅管辖的全部国有经营性资产以及持有的股权，于日组建成立。
作为河南省人民政府交通基础设施建设的投资主体，河南交投履行政府对交通基础设施和交通运输产业等投资职责，代表省政府对公路、水运、航空等交通基础设施项目、运输业和交通物流业等资源型、基础型优势产业进行控股、参股投资，并参与建设和管理；代表省政府持有和经营管理交通运输等经营性投资形成的股权及相关国有资产；对证券、信托、保险、银行、基金等金融机构进行控股、参股投资；负责交通基础设施和产业投资开发项目的对外经济技术合作；负责对相关交通基础设施沿线资产和有关资源的开发经营等业务。经专业咨询机构评估，截止到2009年底，河南交投管理总资产达1400多亿元，净资产218亿元，经营性资产1243亿元，员工近3万人。
2、客户需求
基于河南交投刚刚组建，各个子公司在业务、文化、管理等方面的整合尚未完成，组织结构也有待完善，这给集团的正常运营造成一定的困难，具体表现在：
（1）集团财务压力过大，集团未来运营面临巨大风险；
（2）集团业务格局需要重新梳理和定位；
（3）小规模范围内探索产融结合路径，没有形成统一的平台，为集团产业发展服务；
（4）集团管控处于探索尝试阶段，尚未形成清晰的管控思路；
（5）集团存在结构性的人才稀缺；
（6）不同子公司之间亚文化碰撞问题逐渐显现。
3、解决方案
2009年10月份，在河南交投成立三个月后，中美嘉伦受邀为其制定中长期发展战略。经过对内外部环境的深入调研和对集团上下的深度访谈，中美嘉伦按照战略金字塔完整系统的制订了河南交投的中长期发展战略：
首先制订了集团的愿景、使命和价值观。提出集团的愿景：争创主业突出、多元共盈、产资驱动、管理规范、运营灵活、业绩优良的全国一流“交通投资航母”，并在愿景的基础上提出了集团的使命和核心价值观，从而统一了集团的企业文化，起到了凝聚人心的作用。
其次明确了集团未来的发展阶段和发展定位。中美嘉伦认为战略规划期内河南交投需要经历整合布局期和快速成长期两阶段，而未来发展的定位是做省政府的“三资一发展平台”，即交通资产投资平台、交通资源管理平台、交通资金运作平台和区域经济发展平台。
确定了集团未来的重点战略方向。中美嘉伦认为河南交投重点战略方向围绕“四个关键、四大保障”展开。“四大关键”即企业化理念、一体化布局、集约化整合、一体化拓展，“四大保障”即集团化管控、资本化运营、体系化激励、信息化建设。
在明确战略的基础上进行了业务的梳理和选择，并针对主要业务分别制定了业务发展战略。中美嘉伦在对集团现有业务进行全面分析的基础上，结合行业发展前景，提出未来交投集团应当逐步形成“一体两翼四足”的业务版图，并在此基础上进行其他业务调整和新业务培育。
最后完善了战略保障体系。为保证战略的贯彻实施，中美嘉伦还协助河南交投全面完善了战略保障体系。如针对人力资源管理，中美嘉伦针对集团高层管理人员、业务单元负责人、各层级管理人员及专业人员和基层员工分别规划了薪酬策略，并且按照六步走方案，分步设计薪酬体系。针对财务管理，中美嘉伦协助集团建立了财务集中管理重心和建立投融资平台，并制定了未来集团资本运营方案。
此外，应集团战略管理和业务布局的要求，中美嘉伦还专门组织专家力量分析讨论，结合集团现状提出有针对性的意见，汇总成《集团管控报告》 《集团投融资模式报告》两分专业报告供集团领导研讨。
4、实施效果
中美嘉伦在项目期间，共提交《集团总体发展战略》、《集团内外部环境分析报告》、《集团人力资源管理优化报告》、《集团组织优化报告》、《集团管控报告》、《集团投融资模式报告》等二十余份报告，项目成果受到集团高层、国资委和有关省政府主管领导的一致肯定，并与集团建立了长期的战略合作伙伴关系，后续项目如企业文化、人力资源等项目正在有序开展中。
河南水利建设投资有限公司战略规划咨询
1、客户背景
河南水利投资集团有限公司（以下简称“河南水投”），是根据《河南省人民政府关于河南水利建设投资有限责任公司组建方案的批复》的精神， 日正式挂牌成立，日正式完成工商注册登记，主要业务包括国有资产经营和管理、南水北调配套工程、城镇供水、产业聚集区供水项目、房地产开发、河道治理、金融咨询服务等省属水利资产集中管理及整合运营。
2、客户需求
随着资产划转陆续到位、公司运营逐步走上正轨，国家政策引导下出现新的发展机遇，河南水投管理层认识到要紧抓内外部机遇、加快促进河南省水利事业和经济社会发展、并实现自身宏伟战略目标。
3、解决方案
2012年年初，河南水利投委托中美嘉伦开展年战略规划咨询项目。经过双方的深入沟通，明确了对河南水投进行内外部环境进行分析诊断、对河南水投进行业务发展定位、制定一套适应业务发展需要，体系完善、定位清晰、思路开阔、措施明确的战略规划，并结合河南水投的实际情况，明确以组织管控、人力资源管理为代表的管理体系和机制的优化方向，通过多种资源注入，推动管理能力、管理作风、管理水平的全面提升。
4、实施效果
3个月的咨询工作过程中，中美嘉伦咨询项目帮助河南水投制定了战略规划，双方在战略规划核心命题、实施保障等方面达成了高度一致，推动河南水投实现了合理的业务布局和稳健增长，管理认知和管理水平得到了较大的提高，推动了水资源产业研究领域和深度。下载本文档需要登录，并付出相应积分。（）
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网络营销模式对企业发展战略的影响
【摘要】：网络营销与传统的营销模式相比较具有更益于实现客户与企业之间的互动交流,完善企业全程营销目的的优势,采用网络营销模式,能最大限度扩大销售领域,在一定程度上将企业成本降至最低,满足不同客户的需求,提高企业的市场核心竞争力,为企业的发展带来持续的强大动力。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F274;F49【正文快照】：
Internet在二十世纪九十年代初在全球飞速发展,国内外各大公司开始利用互联网带来的优质服务,根据企业内部结构积极创新营销管理模式。与传统营销模式相比,网络营销模式优势显著,为企业带来了信息技术革命。网络销售中的发布信息、开拓渠道、推广品牌都将最大限度的发挥作用
欢迎：、、)
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【参考文献】
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京公网安备74号企业发展战略规划对人力资源影响
来自中国养殖网03
在企业发展战略规划管理中，必须要有企业的人力资源规划与之相匹配，企业发展战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一...
　　在企业发展战略规划管理中，必须要有企业的人力资源规划与之相匹配，企业发展战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一，二者是相辅相成紧密联系在一起的。
　　如同企业发展战略规划制定要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。有些企业花了很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业发展战略的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。
　　企业发展过程中，对整体性、长期性、基本性的方向上所采取的谋略就是企业发展战略规划。企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。　　企业发展战略规划不是企业发展中长期计划。企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略；前者是纲，纲举目张。　　企业不同的业务战略影响着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。
　　作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相应的人才也是公司发展战略规划得以确保的基本前提。　　企业发展战略规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划
　　具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。　　除此之外，企业发展中各个战略的基础性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。还有它的计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。企业发展战略规划必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。
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在互联网和科技高度发达的美国，互联网+农业也是当今发展的热点，在该领域的投资也是逐年攀升，最近3年农业项目投资成倍增长。
7月25日，农产品与农业产业发展论坛，即将在北京通州月亮河度假村酒店拉开序幕，本次论坛主题是“互联网+农业，产业融合新时代”....
越来越多的人开始使用精准农业技术。可变施肥、导航系统和产量监控的使用给各地的农民带来了更高的生产效率和盈利能力。
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