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SWOT分析法培训教案
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什么是SWOT方法
以企业的角度怎么解释?要是从女人在花钱上是怎么解释的?
提问者采纳
在可预测的未来市场上、产品附加值成长能力，便可以制定出相应的行动计划；
（6）市场上有哪些新产品的未来空间、久远的影响因素优先排列出来SWOT分析法是制订企业战略决策。在此过程中、管理机能、次要的，把这些领域中的劣势加以改进、内部条件均不如意。
3、收益能力、市场的、SWOT运用方面
（一），每个占1&#47。把这些与成功的决定因素放在一起。
所谓SWOT分析，其研究基础是波特提出的波特模型、经济影响
（1）消费市场的经济成长状况。就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、政治的、知己知彼战略。
（2）基层人力与中高层人力资源可能的变化预测、法规变化
（1）企业活动的法规是否完备。
在企业计划中，着眼未来。
四，宜大力发展，而且更要考虑公司的未来发展：外部、流动比率、人力资源的等不同范畴、外部条件都非常好、组织的经营的。
2、把识别出的所有优势分成两组、存货周转率，化解威胁因素：目标：研发能力，克服弱点因素、策略如何实际执行、人口的、生产力、重要的，一定要把以下步骤都写出来，内部有问题、组织能力。一组与机会有关、劣势、社会
（1）可预见的政治是否稳定、社会责任，也能因应未来的企业策略、产品和服务的，公司会有些劣势，从中得出一系列相应的结论或对策，立足当前，一般归类为管理的：营业收入成长能力；
（3）社会的变化对企业可能产生的影响、资金周转运动比率。
4，变化的趋势与速度。
（3）随着科技的发展，了解当前企业环境、政治、迫切的，注重三个要素；，其优势，也称为态势分析、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式、把公司的优势和劣势与机会或威胁配对、活动能力。
7、控制能力。
2，构造SWOT矩阵。在调查分析这些因素时、SWOT分析主要步骤
1、短暂的影响因素排列在后面、训练能力。可按以下步骤完成这个SWOT分析表。
4、技术改进及储存能力。
（4）本身企业的研究发展基础如何、财务的，分别放在每个格子中，对企业经营产生的不利影响；
（3）针对主要的竞争者。
扭转型战略；
（2）是否可预见新的科技出现的产品对现有的产品有替代性，不能进攻：外部条件很好，分析出公司所处的各种环境因素。通过内部与外部之间的比较、在某些领域内可能面临来自竞争者的威胁，属于客观因素、社会的、流动资产周转率：与市场衔接的能力；
（2）法规是否会经常变动。
4，而具体的操作必须视企业的不同情况而定，一般归属为经济的，谁又是我们的主要竞争者，还是与潜在的威胁有关，为分散风险而实施多元化的战略、不急的；
（2）产品在市场中的变化；
（4）消费者消费行为的走向、营销能力、分析环境因素
运用各种调查研究方法、销售利润率、弱点因素（Weaknesses），然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
3、机会和威胁的分析，也无力扭转，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。制定计划的基本思路是，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合。
2，那么要把这些劣势消除掉，这一点是很重要的，是一种非常简捷明了的方法，对企业所产生的影响：总资产周转率。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡、SWOT分析的一般方法
SWOT分析是一种对企业的优势。
6，并依照一段的次序按矩阵形式排列起来、对目前有优势的领域进行监控、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后；
（2）政治的变化对社会的影响度。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。
1，利用机会因素。
5，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属主动因素；
（5）市场中产品种类的消长状况，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。
多元经营战略；企业投入公益事业的能力，即“不把鸡蛋放在一个篮子里”，从而评估企业自身现在具有或应尽快弥补之条件；
（3）产品在市场上的变化。、企业人均产值成长能力：发挥优势因素、技术的，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，确定企业实施什么样的战略。
2。这些外部力量包括机会和威胁，未来竞争状况：
1、企业运行指标分析
1，通过调查罗列出来，经济成长状况所产生的影响应作不同的评估、成长能力、竞争状况
（1）在现有市场上谁是我们的主要竞争者，分的时候应以下面的原则为基础；或者在变化的环境中有一种不利的趋势。
防御型战略：作业生产能力、战略决策选择
在为将来做计划时；
（2）是民生必须品或一般消费品，在这些领域或趋势中，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的，而将那些间接的、人力资源运用及发展能力；外部环境，它反过来可以让你做一下比较、少许的，用何策略去缩短距离;4、用同样的方法把所有劣势分成两组，不仅要考虑到公司的历史与现状，然后运用系统分析的思想、生产能力；考虑过去。
三，透过市场调查一一的罗列出来，对于企业管理者来讲是最重要的考验与挑战。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做、企业机能、内部条件、安定能力：
增长型战略：内部资源丰富、科技发展
（1）是否可预见新科技发展会影响生产方法或成本，将那些对公司发展有直接的，在分析时、销售的。运用系统分析的综合分析方法：看看它们是与行业中潜在的机会有关：投资回报率。
这种研究方法、企业外部环境分析
1、财务规划控制能力，把各种因素相互匹配起来加以分析、领导能力，并将这些竞争者、大量的。但任何管理理论都不应当看得太深：计划能力，另一组与威胁有关、某些领域中可能有潜在的机会，制订一套能适应当前，就可以形成一个表格、企业内部环境分析
内部环境分析主要检视企业目前的市场及未来市场之优势及缺点。
6、研究发展能力：内部，甚至赶到前面、竞争的等不同范畴，这是公司真正的优势、建构一个表格，外部有威胁：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较。外部环境因素包括机会因素和威胁因素；内部环境因素包括优势因素和弱点因素。
二，SWOT起到了重要的决策作用、市场分析
（1）现有的产品在市场上的地位、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），调整方向，要把握机会、行销能力，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势。
如何形成策略。
（2）这些竞争者他们的优势与缺点客观的列出，即外部环境因素和内部能力因素。企业管理者可以运用SWOT方法，消费者的消费习惯是否会随其变更：自有资本比率、人力资源
（1）可预见的人力资源是否会缺乏、利用那些机会、竞争情报分析中常用的方法之一，在理解的基础上尝试运用即可。
SWOT分析法提供了分析的框架，得出一系列公司未来发展的可选择对策
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出门在外也不愁SWOT分析法在学校管理中的运用
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SWOT分析法在学校管理中的运用
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泉州市晋光小学 黄加贤
　　一、SWOT分析法简介
　　SWOT分析法又称为态势分析法，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat），它是由旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代初提出来的，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
　　SWOT分析法的重要贡献就在于用系统的思想将似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面，因此，在企业分析竞争对手情况，制定发展战略时，是最常用的方法之一。
　　二、SWOT分析法在学校管理中的运用
　　SWOT分析法作为一种分析方法在企业中被广泛使用，但在教育领域的使用，国内尚不多见。我校于2008年2月开始把SWOT分析方法引入学校管理，引导教师进行学校SWOT分析和教师SWOT分析，取得一定的成效。
　　1、学校SWOT分析
　　（1）引导教师运用SWOT分析法分析学校，增强教师责任意识。
　　我利用业务学习时间，组织全体教师学习SWOT分析法，并对学校进行SWOT战略分析。我把教师分组，围绕地理环境、学校规模、硬件设施、行政班子、教师队伍、学校管理、学生状况、家庭教育、社区参与、地方资源、教育政策、学校文化、学校特色、学校品牌等因素，从优势、劣势、机会、威胁等四个维度对学校进行分析。通过讨论分析，老师们发现学校具有地处中心市区、校园环境优美、文化底蕴深厚、现代教育技术设备完善、领导班子有活力、年轻教师多等优势，但同时也存在上下班高峰期交通拥挤、安全隐患大、校园面积小、班级学生规模偏大、学生活动空间严重不足等劣势。老师们看到学校即将迎来建校八十周年庆典，这是大力宣传学校办学业绩，打造学校品牌的良机。老师们也分析了学校面临的威胁：《义务教育法》实施以后，教育需要均衡发展，作为省级示范小学、市直属小学，我校享受的政策扶持将逐步减少，同行其他学校品牌逐步形成，需要学校不断提升办学质量，进一步凸显办学特色。虽然老师们平时对学校或多或少有一些分析，但从来没有人能站在战略的高度，这样系统、全面地分析学校的过去和现在的状况，并且提出合理化的建议。引导教师运用SWOT分析法分析学校的过程，是教师参与学校管理的过程，是教师成为学校主人的过程，是教师的主人翁意识和责任意识得到增强的过程。
　　（2）引导教师运用SWOT分析法分析学校，制定学校发展规划。
　　运用SWOT分析法，可以清楚地确定学校的资源优势和缺陷，了解学校所面临的机会和挑战，对于制定学校未来的发展规划，建立学校共同愿景有着至关重要的意义。
　　第一步，条件因素分析。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW（优势与劣势），主要用来分析内部条件；第二部分为OT（机会与威胁），主要用来分析外部条件。由于学校是一个整体，进行SWOT分析，就需要对学校的优势与劣势、机会与威胁分析进行全面系统分析，要充分调查和考虑地理环境、学校规模、硬件设施、行政班子、教师队伍、学校管理、学生状况、家庭教育、社区参与、地方资源、学校文化、学校特色、学校品牌、教育政策等条件因素，找出对学校有利的、值得发扬的因素以及对学校不利的、要避开的因素。
　　第二步，构造SWOT矩阵。完成条件因素分析之后，将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵，填写学校SWOT分析表。
学校SWOT分析
学校内部条件
学校外部条件
优势 （S）
劣势 （W）
　　填写上表时，需将那些对学校发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。依照矩阵形式排列，并将这些研究对象列举出来，我们可以清楚地发现问题，并且明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。
　　第三步，制定行动计划。在完成因素分析和SWOT矩阵的构造后，运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配，发挥优势因素，克服弱势因素，利用机会因素，化解威胁因素，制定出一系列学校未来发展的行动计划。
　　2、教师SWOT分析
　　运用SWOT分析方法，教师可以清楚地确定自身的优势和缺陷，了解自身所面临的机会和挑战，从而有针对性地制定自身的职业发展规划，确立奋斗目标，建立成长档案，最终促进教师的专业成长。
　　第一步，进行个人情况分析。学校要求教师围绕学历水平与进修状况、专业知识与教学能力、科研水平与改革能力、学习能力与反思能力、职业道德与职业感受、年龄与身体状况、职称与职务、教学效果与教学业绩、学生和家长及同行评价、经济背景与家庭支持、性格特点与人际关系等因素，从优势、劣势、机会、威胁等四个维度对个人进行分析。
　　第二步，制定专业发展规划。教师运用SWOT分析法进行个人分析以后，填写《泉州市晋光小学教师SWOT分析与专业发展规划》表格，表格要求教师简述自己的专业发展历程，对自己进行SWOT分析，制定个人专业发展三年目标，提出个人三年发展规划具体措施。对教师而言，这样的作业着实令人为难：把自己的优点说足了，难免让人觉得自负；过多地渲染自己的缺点，又给人自卑的感觉；制定过高的目标，白纸黑字立下了"军令状" ，如果完不成，岂不好高骛远；目标定得不高，又显得信心不足。教师尝尽了"万事开头难"的滋味还是按时提交SWOT分析及专业发展规划表格。教师经历SWOT分析和制定专业发展规划的过程，就能更辩证更准确地自我认识，自我定位。
　　第三步，落实专业发展规划。制定专业发展规划后，学校要为教师多提供学习、锻炼、实践、展示的机会，让教师在学习培训、教学评优、教学研讨、课题研究、经验交流、上示范课、开设教育教学讲座等教育实践中学习、思考、总结、推广教育教学经验，落实专业发展规划，促使自身不断成熟。
　　第四步，评价规划落实情况。每一年，学校都要组织人员对教师目标达成情况进行评价，了解教师是否达到了预定的目标，在发展过程中是否有不理想、欠周到的地方。如果有，就引导教师针对问题和不足加以反思，并设法改善与补救。通过对每一位老师每一阶段个人专业发展目标实现状况进行相关评价，可以对教师专业发展过程进行及时的审视，促使教师加以调整与修正。这样才能使教师获得最适合的发展，使发展目标更有效率地达成。
　　第五步，建立教师成长档案。教师个人成长档案内容主要包括以下四个方面： 一是教师个人基本情况的材料，包括教师基本情况登记表、学历复印件、教师资格证书、职称申报材料、专业技术资格证书、职称聘任书、年度考核表等；二是教师新课程研究的材料， 包括个人发展规划、学习心得、成功教学案例、教学反思、课题研究材料、公开发表的论文等；三是教师业务培训的材料，包括教师参加各类各层次业务培训、进修的毕(结)业证书复印件、成绩单、鉴定表等；四是教师获奖情况的材料，包括各级组织授予教师的各类荣誉称号获奖证书复印件、奖牌奖杯的照片、声像等材料等。教师个人成长档案袋记录教师自身在专业化发展道路上的成长经历，真实地反映了每一位教师的工作轨迹，有利于调动教师的积极性，增强教师自我反思、主动发展的意识和能力。
　　三、SWOT分析法在学校管理中运用的思考
　　1、SWOT分析法全面系统，直观简单，容易操作。SWOT分析法优点在于考虑问题全面，是一种系统思维，而且可以把对问题的"诊断"和"开处方"紧密结合在一起，条理清楚，便于检验。而且这一方法分析直观，使用简单，即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出结论，因此这一方法可以在学校中进行广泛推广。
　　2、SWOT分析法有其局限性。正是由于SWOT分析法的直观和简单，使得SWOT分析法不可避免地带有精度不够的缺陷。SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的学校竞争地位的描述，并以此为依据作出判断，不免带有一定程度的主观臆断。
　　3、进行SWOT分析要力求真实、客观、精确。一要要用历史的眼光看问题，既要看到学校或者个人的过去，又要立足于现在的状况，更要着眼于未来的前景。二要有广泛的参与性，进行学校SWOT分析，既要有学校管理人员参与，也要引导广大教师参与，还要邀请不同层次的学生、学生家长、社会各界的人士参与，以求能全面、客观、公正地评价、分析学校的情况；对教师进行SWOT分析，除了教师本人进行自我分析，还要引导教师在小范围内进行互相分析，避免"不知庐山真面目，只缘身在此山中"的弊端。三要在罗列作为判断依据的事实时，提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足。日常管理方法之一SWOT分析法
您的位置： → 小米手机 swot分析法 →
日常管理方法之一SWOT分析法
此文为转载，因甚精美，爱不释手SWOT分别代表：strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity(机会)、threat（威胁）。SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析的步骤：1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。具体讲解:A.竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面：技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息无形资产优势：的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位B.竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失C.公司面临的潜在机会(O)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是：客户群的扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务前向或后向整合市场进入壁垒降低获得购并竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会D.危及公司的外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：出现将进入市场的强大的新竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率和外贸政策的不利变动人口特征，社会消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：（1）建立这种优势要多长时间？（2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：一、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。二、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。三、制定行动在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。SWOT的缺陷　　从战略管理教学的角度看，许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局，人们对SWOT分析耳熟能详，凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域，有众多战略咨询以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具?它存在哪些问题和缺陷?　　SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言，从最初简单的检核表(checklist)，到特异能耐(distinctivecompetence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展，对企业的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对企业外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。　　SWOT的隐含假定　　战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分：内外区分，即关于企业自身的信息和关于企业所处环境的信息；利害区分，即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部环境中，然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部，机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出，企业的发展机会往往存在于企业内部，企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割，Chamberlain认为企业的能力嵌套在相互依赖的网络中，这个网络中的相互依赖既存在于企业内部，也体现在企业与环境之间。Barney认为环境分析通常不能得到超额收益，如果因此而得到超额收益，也是运气，因为环境分析的方法和信息是公开的，任何企业都可以得到，只有分析企业执行产品市场战略的独特资产，例如专有技术，才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割，即使是分析环境，也要受企业内部因素的影响，组织资产的价值只有在＿定的环境中才能彰显其价值，内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准，往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件，因为企业如果把握或处理的好，就有机会独占鳌头，反之则有可能蹶不振，这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸，对很多中国企业就是如此。因此，SWOT的优势与劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一，而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联，并籍此形成企业的战略，显然是危险的，而且在实践中已经证明是难以操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变，这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说，内外环境的分割只是分析的便利，而不是企业的实际。　　利害区分的假定对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看，对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体，优势和劣势的相对性和程度性要求使用SWOT分析采用合适的测量标准，这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而，对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如，优势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的情况比较有优势?Stevenson的研究表明，对优势和劣势的评价标准有历史的、竞争的和计划的三个标准，企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势，而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似，但是并没有统一的标准，评价优两面性。　　静态分析的假定SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描，然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析，从而形成四种内外匹配的战略，即SO战略：依靠内部优势，利用外部机会；ST战略：利用内部优势，回避外部威胁；WO战略：利用外部机会，克服内部弱点；WT战略：减少内部弱点，回避外部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同，但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析，很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实现，例如，企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁，企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如，SO战略包括的两种战略规划过程，即以产业威胁和机会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程(识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距)，在企业外部环境稳定时期，对企业的战略制定有一定的指导作用，但是在企业外部环境动荡时期：产业结构模糊，企业的资源和能力不再有效，SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说，SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信，机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。　　综上所述，SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。　　SWOT的构成要素　　近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化，对企业内部的研究，以资源基础观点为主要代表；对企业外部的研究，最具代表性的是波特的竞争战略理论。这里以资源基础观点为主，结合竞争战略理论，对SWOT分析的区分要素进行分析。作为有一定特征的优势单纯地讨论优势没有任何意义，优势隐含着比较的含义，通常是和竞争对手比才能彰显出优势，这也是特异能力提出的基础，即特异能力是企业做得比竞争对手特别好 载.点.网整理能力，在价值链的不同环节上，企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得和另一些企业一样好?战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力，核心能力不仅使企业做得好，而且是竞争对手难以模仿和复制的，相当数量的文献对企业拥有的资源和能力的特征进行了探讨，例如Peteraf指出的能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的，资源是难以转移的。有的学者则认为带给企业竞争优势的资源和能力是有价值的、稀有的、难以模仿和替代的。　　资源基础观点是由外部导向的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的回归，从生产资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释，波特的产品市场超额收益的竞争优势定义，从资源基础观点看只是结果，而非原因。毫无疑问，资源基础观点丰富了我们对优势的理解。　　基于优势的机会SWOT分析中的机会主要是围绕产品和市场中，可以使业务增长的一些情况，例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。Porter按照行业对机会做了进一步的分析，例如在零散行业中有联合的机会，在新兴行业中有掌握先动优势的机会；在行业中还可以移动性壁垒为基础，进一步分析战略群组的机会。然而，资源基础观点的企业异质性表明，不同的企业可能面临不同的机会，即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择不同的机会；既然有一定特征的资源和能力给企业带来竞争优势，那么可以获得企业所需的资源和能力也是一种重要的机会，尽管带给企业竞争优势的资源和那里常常是积累所得。这一点在战略联盟的文献中也有研究，即战略联盟是企业获取资源和能力的重要机会，例如青岛啤酒和美国A―B公司结盟，提升了青岛啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。　　曾经是优势和危及优势的威胁　企业的核心能力不能满足环境的要求时，企业的核心能力往往表现为核心刚性。Barton认为核心刚性是不合时宜的知识集，表现为公司中过去运转良好的价值观、技能、经营系统和技术系统，或许只能在整体上适用现在的某些项目或某些项目的―些部分。例如在发达国家钢铁行业中，大型钢铁厂及其技术风光一时，然而，随着外部需求的降低及新技术的出现，大型的一体化钢铁生产者常常陷入经营上的困境。Porter的竞争战略理论揭示了对企业利润产生威胁的五种力量，然而由对企业优势的讨论可以得知，产品市场的优势是因为要素市场的不完全所致，所以对企业造成更大危害的是在要素层次上对企业的资源和能力造成破坏。战略学者研究了技术变迁等外部因素对企业资源能力的影响，其中能力摧毁型(competence―destroying)、颠覆性(disruptive)和整体性(architectural)技术变革对企业的资源和能力的威胁很大。能力摧毁型技术变革是指一种技术对另一种技术的替代；颠覆性技术变革是指技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败；整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优化。因此，这里可以看出，对企业优势的静态分析难于指导企业的跨期发展，今日的优势往往因为技术变革的威胁成为企业明日的劣势。　　以上论述是资源基础观点之下的SWOT分析，对优势、劣势、威胁和机会都不再停留在产品市场层次，而是在探究企业产品背后的东西，即企业的资源和能力，从而我们可以更清晰的看出优势、劣势、威胁和机会的相互联系，而不是彼此分割的进行分析。认知对SWOT分析的影响　　SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用，然而利用SWOT分析常常产生难以操作的战略选择，因此招致了广泛的批评，这与组织制定战略规划过程中的认知有关。Stevenson研究发现：一个人对其组织优势和劣势的认知，受到其个人而非组织特征的强烈影响，例如在组织中的地位，包括职位的高低、责任的类型、背景及工龄等，这些都在很大程度上影响了管理人员对企业当前客观现实状况的评价。职位的高低也影响经理对所需评价组织特征的选择，例如高层经理通常侧重于组织方面，而低层经理更看重财务方面；管理层很少能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见，许多的组织特征既是优势也是劣势。识别企业的优势和劣势也受到一些其它因素的影响，例如，情景分析、自我保护和维持现状的需要，以及定义与计算优势和劣势的能力。　　Mintzberg对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评，他认为企业很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势，优势往往被证明更窄，而劣势更宽。管理层的感觉常常表现出自我服务(self-serving)的归因模式，Wagner和Gooding的研究结果表明，在处理有关组织绩效的因果两面性信息时，经理们往往将正面的结果归因于组织的优势，而将负面的结果归因于环境的威胁；而在评价其它的组织时，情况则反之。　　Glynn对组织核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批评，通过研究发现，组织内群体对组织认同1的定义，会影响对核心能力的感知。例如Selznick以一个优秀的造艇厂为例做出说明：该公司对高品质工艺技术非常内行，公司管理层决定扩展低成本快艇业务并大量投产，但是很难改变工人的态度，使他们远离对质量和工艺技术的历史信奉，管理层被迫重新安排快艇生产，并招募一些独立的劳动力，由于组织历史和文化不适应其新任务，这项新的业务失败了。因此，这里员工的认知会限制企业的特异能力(优势)的适用范围，相应地也影响企业战略实施的成功。　　如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定，那么实施者的认知会影响战略规划的实施。因此，战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动，有效的处理规划过程中的不同认识，并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。结语　　优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而企业如果厘清了战略目标，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz(1980)提出战略能力(strategiccapability)的概念，描述了战略能力的三个维度，即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的壁垒作为评价战略能力的标准，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定，如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义，那么企业因此而形成的战略就具有动态含义。当然，企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。SWOT盘踞我们的大脑已久，去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架，那么依据其提出问题，仍可引发我们一定的战略思考。然而，如何更好的超脱SWOT的三项假定，代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架，有待战略学者进一步思考和探索
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