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英雄联盟防御塔建筑模型带贴图
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=。=居然没人？！
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。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。厉害
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&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp&nbsp
好厉害的样子!!!
您尚未登录，请登陆后浏览更精彩内容！&&&& 2006年上半年，中国家电连锁行业的发展让人感觉眼花缭乱、目不暇接。百思买（Bustbuy）刚收购五星电器，永乐就与大中合并，接着苏宁电器增股募资12亿，国美立即宣布并购永乐。显然，中国家电连锁的格局被打乱了，整个家电连锁行业弥漫着变革与不安。喧嚣背后，动作频频的家电连锁行业似乎经历着前所未有的考验与挑战，家电连锁业的洗牌整合期，苏宁、大中这戏还怎么唱？ 苏宁――修炼内功是正道在百思买和国美连连并购的同时，家电连锁业的另一个大佬―--苏宁电器也按耐不住了。2006年6月 苏宁电器以每股48元的价格增发2500万股，募集资金总额高达12亿元，准备在6-9个月内至少再开100家门店。苏宁目前的全国门店总数为350余家，2005年的销售额约为397亿元。如果这一扩张目标实现，苏宁的总门店数将接近500家。2006年的夏天也是家电连锁业疯狂竞争阶段，家电两巨头纷纷打出价格牌和服务牌，然则在一个月的难分难解的厮杀中，我们只看到了两个势均力敌的竞争对手的战斗。国美从8月份第一波开始的进攻到结束, 并不能击溃头号敌人苏宁在中原的武装力量。苏宁现在的防御战略进入了进攻部署。9月4日，苏宁电器在河南市场采取了以”第七届彩电节”为前奏, 采用“先声夺人”的心理战，借助国内外知名彩电生产商的力量，不停地向郑州市场一波又一波地倾泻了上百万的广告费,以前所未有的压倒性优势展开了国美的攻势,其真实的意图, 就是集中力量对对手最后防线的中央突破，彻底动摇对手的市场根基，从而引发全面的战线崩溃，配合9月9日苏宁“中环店”正式开业,力图在短时间内迅速掌握控制权，用力量和气势压制对手,从而达到领先国美的目的。“在市场上凭借实力展示自己的魅力，而不是成为陪衬花朵的绿叶。前一段苏宁的战略是在积极地在竞争防御中来大量消耗对手进攻资源,并以主动的反攻来削弱对手的信心与状态。可以说，这次苏宁的战役集中自己的力量，采取所有的手段，在短时间内，密集地、大量地、高强度地形成对竞争对手的打击，掌握战场主动权”。河南苏宁电器有限公司总经理李志刚如此表示。苏宁扩张步伐的加速器无疑是国美并购永乐，苏宁的算盘是在国美永乐合并整合阶段绝对不给强大竞争对手以喘息的机会。笔者认为，这种策略虽然从某种角度来说合乎情理，然而冷静下来思考中国家电连锁现状，苏宁此种战略是在家电动荡时期的冒险的做法，修炼内功应是正道，大和强还是两回事。首先，国美并购后的消化需要时间一、&解决前期遗留问题从数量上，国美兼并永乐完全是一种鲸吞式的侵袭。国美电器在国内拥有直营店560余家，2005年销售额达到498．4亿元。永乐电器全国门店有220家，2005年销售额约152亿元。而由于永乐已经在4月先期兼并了有100家门店的北京大中，因此，国美兼并永乐后将成为一个店面超过800家、年销售额有望超过800亿元的巨无霸。但实际上，在香港上市的永乐之所以落得被收购的命运，最直接的原因就是大肆扩张、消化不良。来自东美证券的资料表明，永乐2005年营业额及盈利分别增长48.1%及51.3%，但大都是依靠吞并其他对手份额而得。同时存货和应收款项却大幅增加1倍，经营现金流亦缩减38.8%，反映出公司的盈利增长很大程度只在‘账面形式’。 国美兼并永乐后，首先就要解决永乐前期大肆扩张导致的消化问题。而国美自身也存在快速开店引发的管理、人员和财务等一系列问题。据国美电器2005年的公开财务信息显示，随着门店数量的扩张，反映其盈利能力和资产管理效率的一些关键指标不但没有同步改善，反而有所下降。表现为，基础盈利能力指标从2004年的12%下降为2005年的9%；总资产收益率从11.35%降为8.30%。成本费用则呈现居高不下且略有上升的势头，成本费用率指标从2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同时，国美对扩张后的资产经营效率也出现下滑，存货周转率从8.8降至6.6，销售货款回收天数从18天延长至26天。二、解决后期整合问题 如果我们只从销售额、门店数量等量化数据上来看，国美与苏宁之间的差距好像是加大了，但是从质量上来说，国美和永乐的合并没有带来质的变化，家电流通业质的变化是体现在门店运营效益、赢利模式、系统能力、IT物流等方面。家电流通领域逐步合并是未来大势所趋，但企业的发展并不是靠门店数量的简单叠加，提高单店盈利和提高供应链效率才是国内家电连锁企业提高竞争优势的根本所在。而国美并购永乐无益于这两方面的改善，新闻发布会上黄光裕的黑西服与陈晓的白西服形成鲜明的对比，也似乎预示着整合难度巨大。因此，国美与永乐的融合还需要很长一段时间。合并永乐虽然可以加强国美在行业的领导地位，但对国美的盈利影响有限。一方面是国美与永乐的主要业务重叠，店面重复，国美与永乐合并后必然会对现有门店资源进行整合。另一方面，供应链整合是家电连锁快速开店的基础，而立体的网络布局需要信息系统、物流系统等强大的后台支持。苏宁电器先人一步的后台建设，将支撑其向二、三级市场纵深发展。在换股后，国美和永乐仍面临内部资源的整合，包括供应链、层、信息系统、配送系统、采购系统、企业文化等多方面的融合。两个公司内部的整合，预计需要相当长的一段时间，而在整合完成之前，合并后的公司在经营效率和扩张速度上未必会有提高。其次，苏宁这种做法将会增加风险虽然苏宁不断扩张，但是在单店经营上面临巨大风险。即便在苏宁的大本营江苏，其业务总体表现也不如五星，而在国内其他地区的有些门店则一直处于亏损状态。另外，苏宁虽然募集到巨额资金，但如此扩张究竟是带来更多的收益还是引爆潜在的问题，形势难以定论。因此，苏宁和国美一样，也面临着快速扩张、消化不良的危险。一方面需要稳定阵脚去解决内部磨合问题，另一方面又担心对手借机扩大地盘而不敢放停扩张的步伐。这样的情势很容易对企业的资金链和链造成严重冲击，只要关键布局应对不慎就容易引发雪崩效应。因此，苏宁在家电连锁业的动荡整合中，应该把握机会苦练内功才是正道。大中――卖掉或许已是必然国美收购永乐后另一个令人关注的焦点就是大中的走向。大中电器经过24年的发展，已经成长为拥有120家门店、年销售额超过100亿元的全国第六大家电零售企业，更在北京市场拥有50%以上的份额。一直以来，大中的战略都是“领先北京、做强华北、连锁全国”。但在走出北京后，大中已感到力不从心。一方面，大中不是上市公司，也没有地产等其他产业，扩张资金主要来自于自有资金、供货商的进店费以及商品差价，支撑力量较为有限；另一方面，国美、苏宁等企业在完成大中城市的布局后，已开始在三、四级城市跑马圈地，留给大中的市场空间越来越小。再加上大打价格战，利润越来越薄，大中独立发展成为全国性零售企业的可能性已经不大。因此在没有机会成为行业老大的情况下，远远地跟在国美和苏宁后面呼哧带喘地往前追不是一件好玩的事，弄不好就会在跑道上因体力不支而轰然倒下。如今面对国美永乐“巨无霸”形成这一现实，大中电器如果继续坚持已经延续了24年的独立发展路线，最终可能会退出市场。因此与强手合作，为缺乏后劲的大中寻找到可靠的支持是唯一的出路，或许卖掉已是必然。综上所述，我们以为，2006年是中国家电连锁行业发展的一个分水岭。零售卖场格局的变化无疑将带动整个产业链进行重新洗牌，并孕育了诸多的商机。在这场家电连锁之战中，谨慎选择，长足发展才是大计。
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培训超市& (5000多套光盘)英雄联盟打掉了基地内层防御塔后面的2个塔，但是对方有2个召唤水晶重生了，请问，这种情况下我可以不打召唤_百度知道
英雄联盟打掉了基地内层防御塔后面的2个塔，但是对方有2个召唤水晶重生了，请问，这种情况下我可以不打召唤
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只要3个中有一个水晶被打掉，就能直接打他基地。如果3个都在，那场福冠核攉姑圭太氦咖就得回去打掉其中一个水晶，然后再去打基地。
不行 至少要有一个召唤水晶没有了，你才能打后面的
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市场领导者如何进行防御性营销呢?
& 09:50:18
核心提示：防御性营销应是市场领导者案头之事，而绝非身后之事。那么市场领导者如何进行防御性营销呢?
　　防御性营销策略
　　任何一家企业,自从其产品或服务进入市场的那一天起,就在市场上不断变化或者保持着自己的位置,或是市场领导者,或是充当市场挑战者、市场跟随者、拾遗补缺者四种角色之一。但是，企业在市场中的角色不是一成不变的，市场是大家的，企业总是为利润和市场份额而战，竞争使企业不断变换位置。根据美国、日本、台湾等发达国家和地区企业的发展经验来看，每一个行业市场份额分割的最终归属是几家处于绝对优势的大企业主导市场，而这几家大企业之间的竞争更是“白热”而激烈。就在这些大企业竞争角逐的同时，市场的后进者(包括市场挑战者、市场跟随者、拾遗补缺者)和窥视市场已久的即将进入者也在积极运作与拓展市场，甚至发展快一点的后进入者已对市场上的领导企业构成严重威胁。因此，市场领导者在不断争取扩大市场份额的同时，还要采取种种营销策略保住自己“老大”的位置，这就要学会防御，开展防御性营销，要知道“最有效的防守就是最有效的进攻”。防御性营销应是市场领导者案头之事，而绝非身后之事。那么市场领导者如何进行防御性营销呢?
　　向即将进入者“鸣枪示警”
　　市场领导者首先要学会防御“门外汉”进入企业所在行业领域，因为任何一家企业的进入都会分割市场份额，甚至破坏市场秩序。因此，市场领导者应努力充当“行业警察”，向即将进入者“鸣枪示警”，让行业“入侵”者感到进入这个领域在时间、资金、人力、技术等方面存在巨大风险，进而远离该领域，放弃业务计划。为此，市场领导者可以选择如下策略：
　　1.以低价策略“叫板”市场。其实，这是为即将进入者设置的一个价格壁垒。我国格兰仕微波炉、国美电器都是以低价取胜，让后进入者感到没有利润可图而望而却步。
　　2.以“假产品”策略迷惑对手。如果市场领导者目前暂时无法在某一细分市场上有所作为，那么不如制造一个“假产品”信息(研发信息或市场投放信息)，迷惑竞争对手，使竞争对手不敢贸然进入或延缓其进入。
　　3.制定一个有效的业务计划，并使之“广为人知”。其实，这里提到的“广为人知”更为重要的是让即将进入者知晓，对即将进入者起到威慑的作用。
　　面向已进入者的防御策略
　　面向已进入者采取防御性策略，是为了捍卫市场领导型企业的“领跑”地位，或者说维护其市场“霸主”地位。市场领导型企业必须马上着手织就自己的“保护伞”，这样才不会被竞争对手的“雨”淋到。那么，市场领导型企业如何撑起自己的“保护伞”呢?
　　1.完善产品线。通过延伸产品线的长度与宽度，不给那些进入者留下市场空白，对竞争对手来说是一种“产品封锁”策略。这种策略可以有效回击那些市场拾遗补缺者的进入，使市场领导型企业在各个细分市场都有所作为。世界闻名的精工手表公司就曾以收购宝时手表来防避西铁城和蒂梅克斯等手表公司从行业下游进入市场;再如化妆品的领导品牌宝洁曾推出“润妍”，对应植物洗发水的市场侵入。
　　2.引领行业标准。目前，在企业界流行这样一种说法，即一类企业作标准，二类企业做品牌，三类企业做产品。哪个企业能够成为行业产品标准的制定者，其就拥有了自己的绝对竞争优势。在这方面，长虹背投彩电以其领先的技术，力争行业产品标准的制定者，以获得比TCL、康佳等品牌更大的竞争优势。
　　3.广告封锁策略。广告封锁以广告媒体封锁为主，主要是在媒体组合上、广告发布频次(量)上不给竞争对手有机会或留有余地，使竞争对手失去“发言权”。
　　4.限制竞争对手获得资源。这种策略在很多行业领域都有过应用，诸如长虹彩电囤积彩管、可口可乐长期订立糖精购销合同、乳制品行业的奶源大战、零售业巨头限制供应商给竞争对手供货等都是应用了这个策略，使竞争对手“忍饥挨饿”，甚至“饿死”。
　　5.封锁营销通路。目前通路正在进行着一个演变：由中间商操作为主向制造商操作为主变化，中间商为了其商业利益，往往会与实力雄厚的制造商走到一起，并且接受实力派企业的“控制”，使那些实力差的企业由于缺乏通路而难于形成商流。“蓝色巨人”IBM就曾把硬件、软件的所有型号及其可能的组合与强大的销售服务结合为一体，得到分销商的认可，将渠道牢牢抓在手中，而把竞争对手拒于销售渠道之外。
　　6.增加用于竞争的资本。企业竞争的资本很多，诸如增加市场开发人员、加大广告投放、强化销售服务、加大行业内并购力度等等，都有利于对竞争对手的防御与反击。
　　7.与可能的竞争对手结盟。市场竞争不应是“你死我活”，而是倡导“多赢”，走向竞合是一种必然趋势。结盟的形式很多，如联合、合资、兼并等多种形式。在这方面，作为传统影像业领导者的柯达就做得很好：为应对富士在中国市场的挑战，柯达于2001年2月与上海海鸥照相机有限公司合资成立了达海照相机厂，生产柯达品牌数码相机，专攻中国市场，完成了数码相机业务的战略转移，使其成为市场的最大受益者。
　　防止竞争对手的合力“围剿”
　　作为市场领导型企业，往往是众矢之的，处于弱势企业(或品牌)的重重包围之中。因此，竞争对手的合力“围剿”不可不防。那么如何防患于未然呢?
　　1.加剧现有企业之间的竞争，把他们用作市场领导型企业的第一条防线。这样，市场领导型企业既可以坐享渔翁之利，又可借“混乱状态”发展自己。
　　2.谨慎操作，不被竞争对手抓住“尾巴”。市场领导型企业的每一个行为都是竞争对手关注的焦点，不能因自己的领导地位就可以“为所欲为”。如果被竞争对手抓住“尾巴”，就会引起竞争对手的群起围攻，这时就被动了。
　　3.大量囤积“武器”并使竞争对手注意到。这样可表现出市场领导者拥有足够的资源，以应对商战，如拥有大量的现金储备，拥有营销的新模式等等。
　　4.取得竞争对手的高度认可。市场领导企业一旦取得竞争对手的高度认可，就不会对市场领导型企业采取过偏过激的行为，而得到的是尊重和学习，这时领导企业将成为“标杆”。
　　在激烈的市场竞争环境下，市场领导者为使产品独领风骚或稳定自己的市场份额，很容易产生过激的防御性营销行为。当然，这里过激的营销行为是指企业采取有悖伦理道德、法律法规的营销防御手段，。
　　其实，如果市场中没有市场挑战者、市场跟随者、拾遗补缺者等市场力量的存在，那么对市场领导者来说仍是一个缺憾，离开竞争，企业就容易失去前进的动力。同时，市场领导者的优势和资源支配能力往往是那些后进入者所不可比拟的。当然很多后进入者的优势也是显而易见的，因为理性的后进入者总会寻找一个差异化的卖点来突破市场。因此，市场领导者在为竞争对手设置障碍的同时，更重要的应是发展壮大自己，并致力于扩大市场的总体需求，不断寻求产品(或服务)的新客户、新用途和更广泛的使用，这才是决胜市场的最根本之所在。防御性营销似乎是有一定的被动性，但本文所主张的防御性营销却是有极强的主动性，要知道市场的残酷性：先发者制人，后发者制于人，主动防御也是“先发”。