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企业文化建设要处理好六对关系
0:00:00&&&&&编辑：Haso&&&&&来源：企业文化网
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核心提示：企业文化作为企业经营思想与管理哲学，在创建中，是对适合企业经营管理的文化理念的扬弃、提炼、升华。企业文化来源于实践，又指导实践。
企业文化作为企业经营思想与管理哲学，在创建中，是对适合企业经营管理的文化理念的扬弃、提炼、升华。企业文化来源于实践，又指导实践。文化的创建则是一个对企业的历史、现状进行梳理，同时，面向企业未来，抽象、整合、提炼适合企业的优秀文化，并将这样的文化理念通过宣贯等方式，内化为员工之心，固化于企业之制，外显于员工之行的过程。因此，企业文化建设对于企业而言，是一个继承历史与现状，面向未来明确企业核心价值观的过程；对于员工而言，则是一个转变思想观念，不断与时俱进的过程。通过企业文化建设这一过程，无论是企业还是员工都应当从中受到积极的影响，明确的企业核心价值观是提升企业核心竞争力的重要内容，对于员工而言，则是不断提升自身素质与个人价值的重要途径。而无论企业还是员工，要从企业文化建设中获得上述的利好，就必须正确处理好以下几个关系。
&一、主体与客体的关系。&企&无人则&止&。&人&无疑是企业的第一资源。文化建设要具备现实的指导意义，要将文化建设转化为企业核心竞争力的提升，就必须解决&人&这一因素。在文化建设的过程中，遵循以人为本的原则，打造以人为本的优秀文化。其中，要正确处理好企业文化建设中主体与客体的关系。企业文化建设的主体是企业内部的员工，一种文化的形成都有其适合的土壤，企业文化的生成，来源于企业经营管理之中，流溢于企业经营管理之上，是企业经营管理现象的背后原因。员工作为企业经营管理思想的执行者，身体力行地践行着企业原有的文化，即使在企业文化创建完成后，企业文化作为一种经营思想与管理哲学，同样会在员工的行为规范中得以体现。同时，在文化创新中，员工作为企业内部的&群众&，有着足够的创造力推动企业文化的创新。确立员工这一企业文化建设的主体地位，能够明确文化建设的依靠力量以及文化建设与提升企业核心竞争力之间关系的纽带。企业文化建设的客体是企业经营管理等一切企业经营、管理现象。企业文化建设的过程是对这一客体进行抽象、整合、提炼、升华的过程，是企业文化建设的土壤，也是企业文化建设必须明确的对象。
企业文化建设的主体与客体，是在企业文化建设中正确处理好两者之间关系的关键。员工作为企业文化建设的主体，必须在文化建设的过程中充分发挥广大员工的作用，通过深入调研等方式激发广大员工在文化建设中的创造力与活力。企业经营管理等一切经营、管理现象作为企业文化建设的客体，明确了企业文化建设的土壤，对抽象、整合、提炼、升华企业文化的对象予以了明确。正确处理好两者之间的关系，一方面，在充分调动&人&这一主体因素下，结合企业经营管理的实际，从企业发展的过程中，从企业经营管理者的思想中，抽象、整合、提炼、升华优秀文化理念。
二、继承与创新的关系。企业文化不是空中楼阁，有其生存的根基。文化的根据就在于企业的客体&&企业经营管理之中。从辨证唯物主义的角度上看，事物之间是紧密联系的，企业的经营管理也是一个紧密联系的过程。从企业发展的历史，到企业的现状与未来，都只是相对的静止，从时间的维度上看，则是一个动态的过程。同样，企业文化作为企业经营思想与管理哲学，也应当在创建的过程中，正确处理好企业历史与未来的关系，也就是继承与创新的关系。企业文化建设应当对过去以及现在的企业经营管理现状进行全面的梳理，继承好企业历史的优秀文化，这是对企业历史与现状的继承。同时，企业文化应当面向未来，企业经营者应当具备对市场进行洞悉了解的能力，并在对市场洞悉了解的基础上，明确企业未来的发展方向、现有企业存在的问题与不足，这都需要企业的经营管理者与时俱进地提出适合企业未来发展的文化理念，推动企业文化的创新。正确处理好两者的关系，让企业批判地继承了企业的历史，面向未来地构建企业优秀的文化，从而打造适合自身的优秀文化。
三、长远与短期的关系。企业文化的重大意义在于解决企业的实际问题。从本质上而言，企业文化应当解决企业的长远问题&&企业的生存与发展。无法正确回答企业生存与发展的问题，企业文化能难成为一个企业广大员工认同与践行的核心价值。百年企业的关键就在于企业价值观的传承。而企业文化在传承的过程中，也就是在回答&企业是什么&、&企业将是什么&、&企业应该是什么&等关乎企业生存与发展的问题，这些都是企业长远的意义。但在企业文化建设的过程中，现实、短期的问题更容易引起创建人员的注意，文化建设也容易把这关键放在解决这些问题上。事实上，由于短期的问题解决更容易让员工感受到文化的力量，也就容易让员工把企业文化建设的关注点放在短期的问题解决上。如果不正确处理好企业文化建设的长期与短期的关系，很容易导致文化建设的短视或者是提出的文化理念不切合实际。正确处理好两者之间的关系，企业在文化建设的过程中，应当首先明确企业的核心价值观、企业愿景等长远目标，而后，才是对企业短期问题的审视，在企业核心价值观、企业愿景的基础上，提出正确的制度理念或行为规范理念，正确解决短期的问题，从而实现企业文化建设长远目标与短期目标两者之间的平衡。
四、理念与制度、行为规范的关系。企业文化建设的深刻意义在于提出适合企业实际的文化理念，而后通过制度的重建，将提炼的文化理念内植于企业制度于员工行为规范之中。从两者的特征上看，文化理念无疑具备更大的抽象性，也更不容易让员工理解与执行；制度与行为规范则更容易让员工感受与执行。处理好两者之间的关系，是要确保文化理念成为制度重建的指导思想，这往往需要企业的经营者或是管理者在制定制度与行为规范时，对企业文化理念具备足够的了解与认识，不仅是对文化内涵的了解，也应严格界定文化理念的外延，在正确解读文化理念的基础上，重建制度与行为规范，确保文化理念的要求与制度、行为规范相吻合。
五、管理者与普通员工的关系。从企业内部管理的层次上看，企业家作为企业决策者，居于企业管理的顶层，管理者则是企业的中层，负责推动企业决策思想的执行，员工则是企业决策思想的具体执行者。在文化理念的理解上，企业的管理者更容易理解企业家的思想，也负有更大的责任推动企业文化理念在企业制度与员工行为规范中的落实。作为员工日常履行岗位职责的管理者，企业管理者也肩负着监督员工是否正确践行企业文化理念的作用。一方面，是企业管理者应当身体力行践行文化理念，对员工起到示范、引导作用；另一方面，是企业管理者要在员工作出不符合企业文化理念要求的行为时，及时地予以纠正，确保文化理念在管理部门落地生根。
六、&美丽&与&务实&的关系。文化具有激励、约束、导向、辐射等功能。其中，发挥企业文化的激励功能往往要求提出的文化理念足够的&美丽&，能充分地振奋员工之心，鼓励员工更积极主动地认同与践行文化理念。这就要求企业文化在建设的过程中，一方面，要树立以人为本的人本思想；另一方面，要在文化理念的表达上，注重起到激励的作用，用&美丽&的表达方式，让文化足够的&美丽&。但同时，文化应当具备足够的实际意义，文化决不能也不应该是飘在空中的，而应当落在企业经营管理中，要让文化落地生根，就要求企业文化必须足够的&务实&，要对现实具备足够的指导意义，能具体地引导广大员工如何去更好地践行企业文化理念。争取处理两者的关系要求在企业文化建设的过程中，不因仅仅关注文化理念的表达方式，也要关注员工对文化理念的理解方式，找准两者之间的平衡点，处理好企业文化&美丽&与&务实&的关系。。
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下载手机客户端QC小组活动与企业文化建设关系初探
东方烟草报
新木作　　QC小组是吸引广大员工参与企业质量管理的一种有效组织形式，企业文化是企业全体员工共同认可和遵守的价值观念体系。从表面来看，两者似乎没有密切联系。但笔者认为，深入开展QC小组活动与“以人为本”的企业文化建设是互相融合、互相促进的。在发展中相互融合　　企业文化首先是“以人为本”的管理文化，它提出企业的管理行为应围绕人的思维和工作方式的转变，应给予每位员工发展的空间和展示才华的机会，激励员工向着创新型、研究型方向发展，自觉为企业的生存和发展拼搏进取。QC小组作为群众性质量管理的一种形式，其着眼点就是提高员工素质，最大程度激发员工的积极性和创造性，是企业管理从以物为中心的传统管理向以人为中心的现代管理转变的体现。从小组的宗旨、目的，小组的组建和活动的开展，都十分强调人的作用。因此，QC小组和企业文化都是基于“以人为本”的管理内涵，充分凸显“人”这一能动要素，都能够引导人用心工作，激励人不断进取，倡导人研究创新。　　所谓团队，是指有共同的目标，且成员之间的行为相互依存、相互影响，并能很好地合作以追求成功的人的组合。QC小组活动的开展可以增强员工们的团队意识，强化员工的整体意识、集体观念和共同的行为准则，使员工对企业产生强烈的向心力。企业文化同样强调团队建设。企业是全体员工构成的团队，“以人为本”的企业文化必须依靠全体成员的共同努力才能建立和完善起来。企业文化的宗旨就是要构筑群体意志，塑造团队精神，它代表的是一个团体的文化、精神和共同愿望，并以团体行为为外在表现形式。因此，QC小组活动和企业文化建设都依赖于团队合作，良好的团队建设是这二者得以有效开展的重要保证。　　企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须培育并持续增强企业自身的核心竞争力，品牌是核心竞争力最集中的体现。而成功的企业文化注重人的全面发展，通过调动人的积极性和创造性来开创品牌，创造效益。倡导QC小组活动与技术创新、管理创新相结合，通过QC小组开创性的活动，不仅能够调动人的主观能动性，培养职工积极向上、开拓创新的企业精神，而且能够推动技术创新和管理创新，从而形成企业的核心技术，支撑品牌成长，提高企业的核心竞争力。因此，开展QC小组活动和企业文化建设都是致力于提高企业核心竞争力，促使企业持续健康发展。在实践中相互促进　　QC小组提倡全员参与质量管理，这让员工的智力资源得到充分发挥，参与QC攻关的可以是企业领导，也可以是一线职工，共同对课题展开研讨攻关。在这种背景下，以QC小组活动为载体，打破部门、岗位界限，充分调动全员积极性，有助于形成“全员参与”的质量文化，切实解决企业生产经营中的难题。　　QC小组从选题开始，就需要深入细致地调研，灵活运用各种统计方法，寻找问题根源，针对要因进行分析研究，通过验证对比优选方案并进行实施。这中间会遇到很多意想不到的困难，需要小组成员具有强烈的进取意识和团结协作精神，并在活动中实现从“自我完成”到“自我提高”的转变，促进整个企业进取文化的形成，带动企业管理的不断优化。　　创新是一个企业发展的动力源泉，持续改进是质量管理的灵魂。QC小组作为一项群众参与质量改进的有效方式，将专业技术与管理技术很好地结合起来，为企业不断改进短板，解决实际问题。这恰好与企业文化中的行为层要求相互契合。同时，只有把QC小组活动的理念、方法长期坚持下去，才能将质量改进与创新工作形成长效机制，落实到工作机制，内化于员工意识，表现在行为规范中，形成“持续改进”的创新文化。　　精益管理是一种先进的管理理念，全面推进精益管理对转变企业发展方式，提高发展质量和效益具有非常重要的意义。精益管理致力于提升客户价值和减少资源浪费，要系统性推进这项工作，必然由重点区域的课题带动开始，而QC小组活动以其发现问题、分析问题、解决问题的清晰流程，为实现这一目标提供了重要工具。同时，各业务条线不同的精益管理要求，也为QC小组活动提供了选题上的思路和方向。二者有机结合，通过QC小组的质量改善激发活力、取得实效，有助于将“降费增效”的精益理念转化为员工的自觉行为，营造精益氛围，形成精益文化，提高企业管理的质量和效益。[山东省烟草专卖局（公司）]
网络责任编辑：试论企业文化建设与企业发展的辩证关系
企业文化作为当前的一个新的理念，已经越来越被企业所关注。那么，企业文化究竟与企业发展有着怎样的辩证关系呢？笔者认为，应从所下几个方面去论证：
一、企业文化建设是企业发展的前提，企业发展是企业文化建设的目的，二者相辅相成。
企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化将极大的促进企业的发展，反之，则将削弱企业的组织功能，影响企业的发展，因此，企业文化建设是企业发展的前提，是永恒的主题，而企业发展就是企业文化建设的目的所在。
21世纪是文化管理制胜的时代，是文化创新致富的时代。世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入文化活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：(一)团体协助精神；（二）以客户为中心；（三）平等对待员工；（四）注重激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司长盛不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关系却很强，他们对公司的核心准则，企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的大基石。这就充分证明，优秀的企业有着与企业文化相辅相成的辩证关系。
二、企业文化是企业发展的基础，企业发展为企业文化的提升提供经济保障
一个优秀的企业，必然拥有一批优秀的员工，而优秀的员工就必然依赖于优秀的企业文化，因为企业文化是企业发展的基础。一个企业发展的目标，就是这个企业文化发展的方向，而精神理念就成了文化的灵魂，随之形成的企业文化的风格、保障、核心等一系列企业文化的内容，均是企业发展的基础，当这些企业文化在企业发展中不断发展壮大又反过来加速了企业文化的提升，为企业文化提供了有力的经济保障。这主要表现在以下几个方面：
1、企业文化，说到底就是企业的知识经济，而知识经济的发展依赖于智力资源潜能的发挥。
21世纪的主导型经济形态将会是知识经济。如果知识经济是以知识为基础的经济，这种经济直接依赖于知识和信息的生产、分配和使用。知识经济在资源配置上以智力资源一一人才和知识的占有比在工业经济中对稀缺自然资源一一土地和石油的占有更为重要，知识经济的发展依赖于智力资源潜能的发挥，这就为企业文化注入了更深的内涵。
2、优秀的企业文化能充分挖掘智力资源的潜能，加速企业的发展。
知识经济所依赖的知识和智慧不同于传统经济所依赖的土地、劳工与资本等资源，他们是深藏在人们头脑中的资源。智慧和知识的分享都是无法捉摸的活动，上级无法监督，也无法强迫，只有让员工自愿合作，他们才会贡献智慧和知识。正如诺贝尔经济学获奖者海耶克所说：“每个人都拥有一些特殊的信息，每个人只有在愿意主动合作时，才会应用这些信息。”因此说，企业文化的渗透就是知识潜能的渗透。
企业文化是为一个企业广大员工所共有的一系列价值观念和方式的总和，是以企业管理哲学和人本管理理论。企业文化使员工获得充分发挥自己聪明才智，不断实现自我优越条件。鼓励创新，支持变革，是一切优秀企业文化的鲜明特点。员工自我发挥、自我实现和自我完善的需要，只有在强大的企业文化环境中才能获得满足。企业文化的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。企业文化所营造的积极向上的思想观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力。心理学研究表明，人们越能认识行为的意义，行为的社会意义越明显，越能产生行为的推动力。倡导企业精神的过程，正是帮助员工认识工作意义，建立工作动机，从而调动积极性的过程。优秀的企业文化能够充分挖掘智力资源的潜能，向知识经济时代方向发展的企业与企业文化密不可分。
当企业的员工自愿为企业贡献智慧之时，企业就会朝着暨定目标快速发展，而企业的发展又为企业文化的提升提供有力的经济保障。
三、企业文化建设是企业发展的体现，企业发展促进企业文化的不断完善
企业文化建设是企业实施管理战略的支撑，引导着企业的战略选择。企业文化代表组织成员所共享的价值观念和行为方式，企业使命属于企业文化核心理念之一，企业使命为企业战略选择提供基础性依据。随着企业的高速发展，企业的组织结构，人员结构等内部环境都会发生很大的变化，同时，随着国际经济一体化和知识经济时代的到来，人们的价值观念、行为方式等也会悄然改变。因此，企业文化在企业文化发展中必然要不断地深化、提升和完善，才能适用未来的企业发展的要求。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。企业文化建设中的4种关系-中国企业管理网
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一、个人主义与集体主义
西方人对于个人与集体的思维是侧重于从个人来看集体，他们认为集体是由个人组成的，因此关注重点在个人向上，强调个人的作用、能力、奋斗、拼搏等，因此个人英雄主义是西方价值观的一个重要组成因素。而中国的思维体系强调的是集体主义，习惯从集体来分析个人，个人只不过是集体中的一个组成部分而已。在这种思维的影响下，每次体育健儿接受采访时，必须要说：感谢XX，感谢XX，最后才感谢与自己相关性强的人或物。
二、物质追求与精神追求
西方人对于物质需求一直都是认为天经地义的，追求利益是社会发展的需要，也是个人价值的体现，因此追求卓越的价值观是社会认同的标准。而中国人向来认为商人&重利轻义&，因此不提倡强调物质利益而提倡以文化人，强调人的追求是通常自我修身从而达到无我境界，因此禁欲可以说是中国文化的一个主要特点。
三、科学逻辑与德化
西方人提倡科学与理性，对于事物的分析都是建立在科学的、逻辑的、分析的思维基础上，对什么是对的什么是错的分辨很清楚，没有太多模糊不定的说法，对他们而言，&对&就是&对&，&错&就是&错&，很容易分辨，提倡结果导向，就事论事。但中国人却强调&天人合一&，期望通过自身的内化修炼而达到价值的目标，&独善其身&、&修身、齐家、治国、平天下&是这种价值观的代表。
四、法治环境和人治环境
中西方对于人性的假设是不一样的，西方主要假设人性是恶的，所以强调法律对人的行为进行规范。而中国文化侧重人性是善的，因此人是可以教化的，可以被感悟的。
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创业项目导航浅析企业精细化管理与企业文化建设的关系
原园&&&&&来源：&&&&&日06:27&&&&字号：|
企业文化是企业价值观念和行为规范的总和，而精细化管理是企业提高管理水平的必然选择。对精细化管理与企业文化建设之间的关系进行系统探讨，有利于理清企业文化建设的思路，充分发挥精细化管理在企业文化建设中的积极作用。
精细化管理是企业文化建设的重要组成部分
精细化管理是一种将精细化管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的管理模式，也是企业文化理念建设不可或缺的重要内容。精细化管理是一种将精细化管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的管理模式。这不仅是一种管理思想、一种管理方法，更是一种管理理念和管理文化。从企业文化建设“三层次”理论体系看，企业文化建设的核心就是精神层面的价值观培育和引导。而精细化管理理念，将改变员工的价值观念和行为方式。企业只有着力培养“精细化”管理理念，使之固化于职工内心，企业文化建设才能实现质的飞跃，企业才能不断提升竞争力。
精细化管理制度是构成企业制度建设的重要内容，也是精细化管理实施的根本保证。精细化管理不仅要求建立和完善管理制度体系，还要在制度落实过程中坚持做到“精细化”，严格按照制度的规定来管人、管事，实现“依法治企”。由精细化管理引起的制度建设，自然会成为企业文化建设的重要内容。
精细化的管理过程是企业文化建设的重要保障。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精。精细化管理倡导高度的责任心、敬业精神和严谨求实的工作态度，要求高标准地把每一项细小的工作落到实处，不断提高工作质量，这些，正是企业文化建设应有的成果。例如，煤炭企业开展的“手指口述”、“对标管理”、岗位精细化管理等实践，实质就是在建设一种“知行合一、行赢天下”的企业文化和精神。
企业文化对精细化管理具有重要的引导作用
卓越的企业文化是实施精细化管理的基本前提。精细化管理以量化、细化为特征，在制度执行上集中表现为严格、细致，比较偏重“刚性”。而企业文化本质上是以人为本的管理文化。用文化来引领企业发展，说白了就是以“柔性”管理来弥补“刚性”管理的不足，从而更好地调动员工的积极性和能动性。卓越的企业文化可以为精细化管理的推行提供协调机制，从而实现刚柔并济，保证精细化管理的顺利实施。
卓越的企业文化是强化精细化管理认同的必要条件。企业在由“粗放”走向“精细”的管理变革过程中，如何建立并强化员工对精细化管理的认同，直接关系到精细化管理的顺利推行和预期效果的达成。只有用文化来引领、用制度来约束，并经过长期的实践磨合，才能逐步实现认同。卓越的企业文化可以加快职工对精细化管理的认同，为精细化管理的有效实施扫清思想和认识障碍。
卓越的企业文化是提高精细化管理制度执行力的保证。精细化管理的实现有赖于管理制度的健全、管理责任的明确和管理标准的细化，但这些只能从制度本身的完善上来保证精细化管理的落实。制度的完善对精细化管理的推行起着根本性决定作用，但要保证其顺利实施，还有赖于员工对精细化管理理念的高度认同及企业的文化氛围，也有赖于全体员工的执行力。执行力是企业文化的重要内容，也是精细化管理制度得以顺利推行的保证。因此，精细化管理的实施要求煤炭企业必须有良好的企业文化环境，尤其是要形成优秀的执行力文化,否则，精细化管理只会流于形式，而得不到贯彻落实。
总之，精细化管理与企业文化是一种相互作用、相互影响的关系。在它们的相互促进下，企业必将持续健康发展。
（作者单位：陕西煤业化工集团有限责任公司）
（责任编辑：李昆)
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