怎样做渠道
对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。&
所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。&
三、服务掌控：&
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。&
现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。&
企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。&
在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。&
四、终端掌控：&
消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。&
无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：&
1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店&员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。&
2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。&
3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。&
58.252.33.*
4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。&
以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。&
五、利益掌控：&
以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商&
那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：&
1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。&
2、增加自己产品的销售量。&
3、降低经销商其它产品的销量。&
4、降低经销商其它产品的单位利润&
5、增加经销商的费用&
以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。&
以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。&
厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。&
变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]&
从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。&
以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。&
如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。
现阶段工业竞争激烈，若各公司要使本身之产品可拥有好品质及好的销售，必须在设计及生产各阶段需有良好之管理。制造业者为了追求更多之利润，最需考量即是降低生产成本，致获得最大的生产效益。且生产线更是面临产品产出的第一关卡，所以其重要性更是不在话下。由於机具的进步，使得生产线已经不容得有重大的过失出现，而最有效的方式就是产品生产的过程能够顺畅的完成，也就是要达到生产线的平衡。其本研究是以慧国工业之缝纫机生产线为例，探讨此生产线之各个工作站是否平衡，便提出各种改善生产线平衡之方案，且进行分析及模拟，将求得此生产线之最佳方案。在个案公司蒐集到的原始资料进行分析及模拟，并计算平均延迟作为最佳方案之判定基准。其次，提出改善生产线平衡之方案，便进行计算及模拟分析，且求得各个工作站之使用率。最後，藉由模拟取得之各方案结果，其利用ANOVA及Duncan进行统计分析检定，进而决定最佳改善方案。经由eM-Plant模拟得到每日产量为四十五台时，对於应付平稳的订单流量是最为恰当的，本研究将此研究之结果，予以建议个案公司作为参考依据。
如何管理好销售人员成为摆在所有销售经理面前的一把双刃剑。它既是销售经理职业生涯中的一次历炼，又事关企业的生命线。销售人员为什么难管？销售经理需要具备哪些素质？销售经理从哪些方面如何去管？激励？怎样激励？培训？评估？跟踪？抑或……　&
众所周知，现在企业最难办的事情有两类：一是产品开发的选项，一是产成品的推销。而这些事情无不与推销员的工作密切相关。从一定意义上可以这样说，选择推销员、培养推销员、管好用好推销员是企业能否占领市场、能否不断拓展市场的关键性工作。&
一、推销员管理的功能&
　　推销员管理既涉及到推销员的配备问题，又涉及到推销员的培养和使用问题。推销员的配备绝不仅仅是企业人事部门的工作，销售部门应主动向人事部门提出选择推销员的标准，自觉地配合企业人事部门选择推销员。推销员管理就是在不断培养提高推销员素质的过程中，激励引导推销员积极认真地为企业收集有利于企业长远发展的信息，注意刺激顾客需求，顺利推销企业产品，不断扩大企业市场份额的过程。具体体现在以下几个方面：&
　　1.优化推销员队伍结构，不断提高推销员素质，以较少的投入获得较大的推销业绩。　众所周知，刚入门的推销员与优秀推销员的水平相差甚远。这就给推销员管理者提供了一个较大的工作显效空间，也同时面临着几种推销员队伍结构组合的选择：第一种是低低组合，即只配备清一色的低素质推销员，其结果必然是培训难度大，工资支出少，推销业绩差；第二种是高高组合，即只配备高素质推销员，表面上看推销员队伍素质高，培训起来相对容易一些，但其缺点一是工资总额会大大提高，二是有将无兵，推销的整体业绩同样不一定能跟相对应的工资支出呈正比例增长；第三种是强弱组合，即少数强将与多数目前素质较低但基础条件较好的弱兵的搭配，这样的推销员队伍，平均工资水平不高，培训比较容易，采取以老带新的方式见效快，便于用较少的投入获取较大的推销业绩，是一种比较理想的有较强向心力的推销员队伍组合。　&
　　2.为营销管理收集市场信息，为营销决策提供依据。　推销员在推销产品的过程中，能够收集到产品上下游的信息、竞争者的信息、消费者的信息，这些信息及时反馈到推销员管理者手中，经过整理归纳汇总，可以为营销管理者结合本企业实际情况端正发展方向提供重要的参考资料，为企业进行产品更新换代、创新营销思路提供依据。&
　　3.组织推销员的有效市场运作，优化产品形象和企业形象。　推销员管理根据企业市场的大小分为若干个管理层次，不同的管理层次有不同的管理权限。当推销员根据市场的需要提出自己的市场运作方案后，需根据推销员管理权限向相应的管理者沟通。推销员管理者根据市场运作方案的可行性、预测效果的优劣、费用水平等情况，协同企业公关部门决定取舍，并与当地传媒、宣传部门协调配合，取得有关部门支持，实施市场运作的各项活动。保证企业的各项市场运作活动既有实际效果，又能优化产品形象和企业形象。　&
　　4.优化传播,减费增效。　有效的推销员管理通过传播的优化，至少应在两个方面把好传播关口：一是传播媒介应该优化选择，并非什么产品什么时候都是一上电视就会畅销。企业在确定传媒前应进行必要的比较和咨询，在栏目、时间、收视率、观众结构、费用等方面综合分析后才能找准感觉，决定取舍。二是注意广告宣传投入与产出并非永远是效益递增规律起作用。广告投入超过一定的限度，销售量就不再呈正比例上升。只有科学地把握传播媒介的优化、传播时间的优化、传播手段的优化、传播组合的优化，才能保证传播效果的优化，减费增效。　&
　　5.检验营销管理实效，实现营销管理目的。　营销管理是企业经营者的管理行为，推销员管理是企业销售部门的管理行为。推销员管理是营销管理的重要组成部分。营销管理的方向、力度，营销组合与市场需求结构的契合度，决定着推销员管理的方向、力度及有效程度。推销员管理实现营销管理的目的，又对营销管理起着检验和调整作用。营销管理再科学再有预见性，也不可能将市场上所有可能出现的情况囊括殆尽，需要推销员管理随机应变，因地因时因产品制宜，适时对营销方案进行细化、修正和补充，才能使推销员管理与营销管理互相印证、互相补充，相得益彰，取得预期的营销效果。&
　　6.为营销管理提供后备人才。　随着企业规模的扩大和市场份额的增加，企业营销及营销管理所需要的中高级人才会成倍增加。这批人才从哪里来？一条重要渠道便是从优秀推销员和优秀推销员管理者队伍中遴选。这些人员既有理论知识，又有丰富的实践经验，特别熟悉本企业产品与相关产品市场。将他们充实到营销管理岗位上来，既能激励企业第一线的推销员，又能使他们很快胜任营销管理工作，可以使企业营销队伍后继有人，充满活力。&
二、推销员管理的内容&
　　1.规范推销员管理的基础工作&
　　推销工作点多面广，需要推销员根据顾客千差万别的具体情况，充分发挥主观能动性，以较强的应变能力，因人因时因地制宜地做好工作，才能顺利完成企业交办的推销任务。企业推销管理部门不可能也不应该用一套刻板的、整齐划一的模式来束缚推销员的手脚。但这并不是说，因为推销员面临的市场情况千变万化，推销员管理就无处下手了。相反，市场情况越是复杂，市场范围越是广阔，推销管理部门就越应该强化推销员管理的一系列基础工作。这些基础工作主要是指认真制定并严格执行一系列的推销员管理制度：（１）关于推销员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权制度；（２）关于产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度和汇报制度；（３）关于信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度和重点顾客档案制度；（４）货款回收方面的结算制度和报销制度等。&
　　2.合理分派推销员任务&
　　企业常用的分派推销员的方法有两种：一种是按地区分派推销员。即凡是本企业在某一地区推销的产品，不管品种多少，一概由该地区的推销员负责。其优点是推销员熟悉当地的市场环境，费用水平较低；缺点是推销员不可能熟悉每个产品品种，因而推销的总体效果不会十分理想；另一种是按企业产品品种分派推销员。即凡是推销某一种产品，不管其适销范围在哪里，均由指定的推销员具体负责。其优点是推销员特别熟悉产品，推销效果明显；缺点是推销费用偏高，企业所有的推销员都需要跑遍全国，有的还可能跨出国门。根据以上两种分派方式的比较分析，应该针对企业产品实际情况，合理分派推销员任务。如果企业产品品种单一，或虽然有多个产品品种，但其技术相似性、使用相似性较明显，则应按地区分派推销员较为适宜；如果企业产品品种繁多且彼此间相关性不强，则宜采取按品种分派任务的方法；如果企业产品品种繁多，分为若干大类，类别之间差异较大，类别内部相似性强，那么就应在不同类别间按品种分派，在类别内部按地区分派，以兼收两种方法的优点。&
　　3.推销员管理的定量化问题&
　　推销员管理是通过对推销员所从事的具体业务环节的管理来实现的，这些业务环节包括对推销产品的管理、对市场的管理、对市场信息的管理、对经销商的管理。为保证各个环节的顺畅、高效运行，实行联销计酬、建立激励机制在企业界已得到普遍认同，但在实际操作中还有几个误区，应该加以分析研究。　&
　　一是要不要设置保底工资？工资实行联销计酬、上不封顶，大家均没有异议，但下限是否要保底？如果不保底，即如果推销员某月一件产品也没有卖出去，也没有收集到一条有用的信息，那么他的工资则应为零；如果保底，则即使推销员的业绩表现再差，只要是全身心地投入工作，就应给予起码的最低生活保障工资。笔者倾向于后者。因为推销业绩的显现是推销员长期努力的结果，不一定呈现平均分布。如果企业因其暂时的业绩不佳而伤了推销员的感情，可能会导致其辞职甚至铤而走险，这对企业是得不偿失的。企业也可采取以本补欠的方法，以季度或年度为单位实行联销计酬，使推销员之间的收入能拉开档次，个人逐月收入水平相对稳定，效果会比较好。&
　　二是联销计酬在上不封顶政策上的分歧。即推销员超额完成任务达到一定的指标后，激励力度应呈现递增还是递减？大多数企业都实行随超额增加而激励力度递减的政策，惟恐推销员收入太多而导致贫富差距拉大，并振振有辞曰：“兼顾公平”。其实正好与企业追求利润最大化的本质南辕北辙。推销员业绩越显著，企业的利润水平越高，单位产品利润的绝对额也越大。如果推行超额越大、激励力度越低的政策，实际上是在暗示推销员不用把太多的精力投入推销业务中，这不啻是一种完全错误的导向。明智的企业家应该摒弃这种选择。　&
　　推销员的工作是一种容易量化的工作，应注意不能只从产品销量上来考察，应联系销售价格、推销费用、货款回收速度、信息反馈的数量与质量，结合地区市场有关特点进行综合考察，长期追踪记录，不但把它作为推销员工资联销计酬的依据，而且要把它作为考核推销员敬业精神、业务水平及提拔使用的重要资料。推销员管理从定性管理过渡到定量管理是一种进步，只有科学核定指标体系并认真实施，才能不断提高推销员管理工作的水平。&
您想管好最难管的销售人员吗？&
在成为一个出色营销经理人的历程中，如何管理好销售队伍是所有销售经理都必须面对的问题，也是所有销售经理个人职业能力的一个重要的衡量指标，它将对于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。&
　　为什么销售人员难管呢?&
　　原因一：在目前中国的人力资源市场上称职的销售人员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求是目前销售人员难招、难管、难留的根本原因，其无论在外企、国企、私企都普遍存在。&
　　原因二：中国正处在大变革的时期，人们现在的价值观既有别于中国传统观念，又不同于西方现代观念，也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此,无论跨国公司、国有企业、私有企业目前对于“中国人力资源的有效管理”尚都处于摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是销售人员难管的一个重要因素。&
　　原因三：销售人员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，必须以目标管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多企业普遍注重目标管理而轻视过程管理。即便有少数企业注重过程管理，也没有完全掌握过程管理所必需的科学方法、程度与技能。&
　　原因四：销售人员的薪资结构问题。国内企业的薪资结构普遍为”低底薪、高提成制”。销售业绩的产生更多的是依*人员个人的能力而非销售系统，同时又过于注重“挖人”，而非培训。这样，称职的销售人员更易频繁跳槽，造成流动率过高……&
&由北京派力营销策划有限公司推出的《销售人员管理》一书，将在以上四种根本原因的基础之上为您提供“如何管理好最难管的销售人员以及该如何协助销售人员缔造更佳的营销业绩”的诸多经验和心得。该书现已在全国全面上市(另与《销售业务管理》以及《销售通路管理》统称为“派力销售经理实战丛书”)，它将帮助您提升销售队伍的人力资源管理能力，从而成为一个更出色的营销经理人。
请管好您的推销员销售收入的实现离不开推销员，随着推销大军的崛起，推销员的管理逐渐暴露出许多问题。企业领导纷纷抱怨：“推销员很难管理!”任何企业都会数列出推销员的若干不足之处；而推销员也愁眉不展，苦不堪言。&　　以医药企业为例，全国有4000余家制药企业，推销员近20万，整天奔波于医院、医药公司之间，并保持与药厂密切联系。虽然各种药品源源不断推向市场，但推销员则走马灯似的频繁跳糟更替，致使企业不得不每年“招兵买马”，面对众多推销员，企业愈来愈犯难：“如何管好推销员”?&　　一、企业对推销员管理现状&　　企业每每招贤纳士之后，对他们进行短期培训，甚至草草交待几句“政策”就推向市场，缺乏对推销员的全面了解，综合考查，一旦进入市场，种种问题便暴露出来。之所以出现这种局面，原因有很多。笔者就其中关键问题——推销员的佣金构成——来谈谈。制药企业现行办法大致归纳如下表：(见表&l)&推销员佣金构成表&
企业类型（1）（2）有无医疗保险、人身保险等&
“三资企业”月薪+提成+奖金纯月薪有&
地方股份制企业全包干（纯提成）月薪+提成+奖金一般无&
国有企业月薪+提成+奖金全包干（纯提成）有&
　　&　　　　注：(1)表示该类型企业主要执行办法&　　　　　　(2)表示该类型部分企业执行办法　&　　从表中可以看出，“三资”企业主要采取月薪加提成办法，年终根据计划完成情况给予适当的奖励。此法适用于初涉推销之人(如刚出校门的学生)，月薪千元，再加上销售额3％的提成，旅差费报销。奋斗在前线无后顾之忧，容易激发才智，工作开展较快，势如破竹。但当他们在实践中成长起来后，得不到晋级、重用，自然会考虑“择主而事。”现在该类企业逐渐演变为纯月薪3000元左右，依旧吸引很多推销员光顾。原因是从1996年整顿药品市场以来，对医生的“意思”的方法转向开推广会，学术交流赞助，出国考察赞助等等，由于出乎大方，使企业新产品迅速“打开”医院的大门，令国内企业睦目。这样就大大降低推销员的劳动强度，魅力不减。&　　而国有企业的新产品要推向市场，普遍很困难，因为机制的转变与市场的发展不合拍，常常是滞后的。老产品——即使是畅销产品——也受到新产品的冲击；推销员的月薪加提成也少得可怜，与其他药厂比较纯属象征性的。这类企业的推销员往往瞻前顾后，要考虑工龄、退休问题等，只好硬着头皮撑。市场是无情的，他们为了生存免不了脚踏两只船——兼任其他厂的推销员。&　　再说地方股份制企业。现在几乎执行全包干政策，药品零售价在10元以内，提成为销售收入的45％；零售价30元以内，提成25％。“三资”企业一般是“高价高促销费”之法，同类企业的提成比例相差不大。
由此看来，地方股份制企业的推销员最活跃；劳动的付出与收人是能够成比例的。致命的弱点是：企业的发展令人信心不足，没有医疗保险，没有人身保险，一般都打算干一月就有一月的效益，老板往往说：“以后效益好了，要什么有什么。”这种承诺推销员早听腻了，希望看到实实在在的行动，而不是口头许诺；至少有一点：企业没有永恒的东西让推销员去追求、等待。推销员一旦嗅到好厂家，毫不犹豫拔腿就跑!&　　“经济是最活跃的杠杆。”推销员的佣金构成直接影响到他们为企业所做的一切，由此繁衍出很多管理上的问题。有的企业与推销员闹得鱼死网破，对簿公堂；有的采取冷处理；有的看到“亡羊补牢”无望，只好索性不管不问，任其发展。总之，企业对推销员之管理目前显得很乏力。需要采取积极有效措施，培养推销员，留住推销员；管好他们，用好他们。不过，企业能如愿以偿吗?&　　二、推销员“百相图”&　　随着市场经济的发展，推销员队伍在不断扩大，素质参差不齐，学历高低不等，初中生、高中生、专科及本科都有。药品是特殊的商品，推销员文化素质更高些，这是一个好现象。但学历只能代表具备一定的文化知识，并不代表推销技能的高低、职业道德的水准。不少初为推销员之人，很热情、勤奋、刻苦、耐劳；当他们的付出少于回报时，心理变得脆弱、怪僻、容易动摇。本来在外受够气，回来希望得到安慰与温暖，如果领导言语稍有不慎，往往会选择短期行为：&　　(一)一业为主，多种经营。推销员服从厂家的安排到某市场后，通过自己勤奋、刻苦努力，踏踏实实地工作，一般都能站住脚，每月有固定收入。随着市场培育成熟，收益趋于稳定，厂家不再考虑扩大推销员的业务范围，加大重担，而是原地不动。时间一长，推销员往往不甘寂寞，会利用现有市场资源拓展业务。某药厂产咽喉类药品，在湛江的推销员固有稳定的回款，半年时间成功“引进”3个新产品(分属不同厂家)。销量上扬，而原厂家则蒙在鼓里。贵州&&&制药有限公司推销员1994年初开发湛江市场至1995年底，几个品种销量稳定，住房、手机齐备，又被上海&&&制药有限公司(合资企业)聘为医药代表，试用期月薪2500元，之后月薪上升到4000元，可谓“举手”之劳，何乐而不为?为了生存，为了更好地利用市场资源，为了充分利用自己的时间，推销员成为多家企业的共享资源就在所难免。大多数企业不知推销员所为，有些略知一二，认为影响不大，也就睁眼闭眼；还有些厂家则是自身调控乃“强弩之末”也，无力为之。&　　(二)“夫妻”市场。常言道：“男女搭配，工作不累。”出门跑业务者大多数是男性(目前女性逐年上升)。劳动强度大，日晒雨淋，孤寂难耐。四川成都某制药厂田&&1993年登陆广州市场至今，汽车、住房均有；去年其妻辞掉工作南下助战，夫妻恩爱，业绩蒸蒸日上，皆大欢喜。然而大多数推销员则未必如此。男方先站稳脚，企业又无什么大的进展，上广告的时代很遥远；凭着经验另找一同类企业应聘，百聘百中。带着样品，以爱人名字“挂牌”(避原厂家之嫌)，轻车熟路。新厂家稍对市场运作不熟，即越陷越深。在广东市场每年“翻船”的企业不计其数，推销员有产品在握，“挟天予以令诸侯”，厂家被动应答，黔驴技穷，捉襟见肘。&　　(三)先“主”后“宾”。招聘推销员之时，企业与应聘人员客客气气，宾主分明。双方勾勒美好前景，兴趣倍增&s当推销员步人市场后，才发现要钱缺钱，要资料迟迟寄不到位，企业催回款却意外地积极。贵州生产外用药的某药业公司，1993年底在北京聘一名停薪留职医生王&&当推销员，1994年划转到公司帐上有50万元，公司很高兴。没多久双方发生争执，查帐，王扣押20多万贷款，与公司谈条件；甚至于对公司指手划脚，他认为什么香型好就要改，什么颜色他满意才罢休。公司欲派人加强北京市场开发工作，王不答应。后来公司董事长亲自上京“拜见”王某，方免强同意，但市场区域由他划分，落为制药界笑柄。在武汉的一名推销员，起初实行直销办法，他收到的货款自己追一部分做广告，周转一年有余；月售量愈千件，成功在握，反客为主。趾商气扬对企业领导发话：“我可以销您的货，也可以不销。”企业面对月月稳定的回款，只好默认他提出的条件，无可奈何。　&　　面对推销员的种种现实，企业深感棘手，不少企业经过一番阵痛之后，以企业利益不受损为原则(不论是不是推销员造成的)，时时处处侵犯推销员的合法利益。致使一些无辜的推销员受损，双方矛盾日益突出。&　　三、对策&　　推销员与企业间的关系千头万绪，企业之间差别较大。“在没有统一认识以前，局部可以先动起来。”(邓小平语)，笔者斗胆建议可以从以下几方面人手：&　　——尽快立法，确立推销员与企业之间的行为规范。市场经济是法制经济，各种法律法规相继出台，逐步规范市场行为。各行各业的推销员日益增多，却没有针对推销员的法规，这是造成企业与推销员关系紧张的根本原因。尤其我国是由计划经济向市场经济转变，粗放式经营向集约化经营转变时期，有着历史特殊性。呼吁有关部门加快立法步伐，尽快制订《推销员管理条例》、《推销员职业道德规、《推销员执业资格考试制度》等等。这对于规范市场行为有着极其重要的意义。
&　　——企业应成立市场督察部。销售部、营销部、市场部都在不同程度执行市场管理的职能，极少有厂家设市场督察部：一方面检查企业的营销政策在市场中的落实情况。另一方面及时嫂集各种市场工作情报，及时调控市场，管好市场。推销员到市场后操作怎样，常常听推销员一面之辞，缺乏客观性、合理性。如果企业在作出决定之前，先由市场督察部核实，就能做到决策无误。同时，若发现其中有诈，或与公司意愿相停，决不能妨息迁就，必须坚决制止，保证公司决策的正确性。企业认真总结，会发现不少问题能防患于未然，就可以改变今天的局面了。&　　——推广“一厂两制”。小平同志“一国两制”的伟大构想对人类的贡献是巨大的，影响深远。营销管理也不妨运用这种理论。其实各企业在招聘专职推销员中，实际招了不少兼职的人；无论专职还是兼职，只要能完成公司下达的各项指标，实现销售收入逐渐稳中有升，就证明管理方式方法是适合企业的。现在中国市场经济存在特殊性，结合我国目前企业的现状，笔者认为座该“两条腿”走路——专职兼职均可。专职为主，兼职为辅。譬如广东省市场，粤西湛江、茂名，粤东汕头、潮州等地可聘兼职推销员，而广市及珠江三角洲地区应以专职为主。山东省除济南、青岛外，均可考虑适当聘兼职推销员，兼职推销员座是市场资源的最大占有者。充分、迅速利用他们的市场资源，抢占市场，很多药厂为此深得实惠。&　　——试行“弹性”佣金制。佣金构成应强调一个“弹性”。任何市场都不可能完全一致，所以管理上就应将市场差别考虑进去。首先，价格对市场的影响要考虑到。笔者认为除了地域差价外，均应保持一致。目前月薪加提成的做法比较合理，容易调动一线人员的积极性，只是提成的计算方法值得考虑。很多企业一步到位，遇到问题进退两难。如某商品零售价8元，按产品价45％的扣率给推销员就不妥，企业应考虑假如推销员开发不出市场，或市场操作失误，或换人后推销政策如何调动后来者的积极性等等。一般可以给大部分，留一部分来处理预想不到的问题。即使市场开发正常，要奖励推销员也好有点余地。&　　——严进宽出。企业招聘推销员，仅聊一聊，吹一吹，认为可以就聘。所以招才这关不严，就自然潜伏一系列危机。很多企业几经周折，感叹：“能有四六开就不错了。”即只要有60％能为企业创效益，为了企业忠心耿耿足矣。其实只要把住关：宁缺勿滥。一般都会招到好的推销员。此外，还要严加考查、培训，确实可用，则大胆启用。力争招5位顶10位，这样的企业才会有生命力。当然优秀人才的成长往往优先于企业之发展，一些推销员常常会感到企业无法满足自身才能发展需要，欲另谋高就。经再三劝说，挽留，不能达成共识，还是放行为好。且给一些优惠政策，贵州某企业对辞职人员实行限期请长假，并给予经济上一定补偿，深得人心，激发了在职职工更加勤奋地工作
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