宝洁大中华区新总裁如何讨好中国的新“老板”？
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　　在全球最大的消费品公司宝洁大刀破斧瘦身转型之际，其管理层架构也发生了一系列变化。今年11月1日，宝洁现任美容美妆护理和保健业务负责人的大卫·泰勒(David Taylor)将正式接替雷富礼(A.G. Lafley)继任CEO职位。　　而全球CEO换帅之前，其大中华区总裁也低调变换。日，马睿思 (Matthew Price)接替施文圣 (Shannan Stevenson)出任宝洁大中华区总裁一职。　　这也是马睿思毕业后从英国加入宝洁公司工作后的第28个年头。虽然他此前曾在英国、德国、希腊、罗马尼亚、俄罗斯、瑞士等国家工作过，但到中国上任仅9个月的马睿思日前在"2015新网商峰会"上表示，“中国发展速度之快，让我在过去9个月经历的事情远远超过我在之前工作过的任何地方同样的9个月。”　　过往的28年职业生涯中，在常常被问到有什么收获时，马睿思总是说：“了解你的老板，让他/她时刻愉悦。这是我进公司第一天便学到的。同时这也是我每一天都在跟身边的人分享的心得。”而在中国上任，马睿思也不得不费尽心思讨好他的“新老板”。　　如何让老板时刻愉悦？　　“老板有能力决定我的薪水，影响我的升迁，甚至会影响我的绩效评定”，马睿思说，这个道理非常简单但其实也没那么简单。　　如果别人对他的新老板长什么样子感兴趣，到华仅9个月的马睿思已经能清晰描述他的中国新老板“李小姐”的一切，甚至生活习惯的细节。　　“李小姐”今年29岁，本科学历，是一家贸易公司的经理。她三年前结婚，她先生在IT公司工作，是一名软件工程师，他们的家庭月收入大概在25000人民币左右。　　现在她至少使用6款护肤产品完成日常的护肤。白天出发前她都会使用洗面乳、爽肤水，上精华液、日间润肤霜、防晒霜、粉底，最后化妆;晚上睡觉前，她会使用卸妆液、爽肤水、精华液、夜间润肤霜、眼霜;每周做一到两次面膜。现在李小姐有一个刚出生不久的宝宝，她每周至少为宝宝准备22片纸尿片，对宝宝的衣服，她使用特别为宝宝设计的洗衣液。　　李小姐至少有一半的购物都是在网上完成。购买宝宝、丈夫以及自己使用的产品。她出门到超市购买食物，但主要想带宝宝到外面走一走。而三十年前，她妈妈购买食物必须到粮店凭粮票购买。　　像李小姐这样的“中国消费者的生活在过去的30年发生了翻天覆地的变化”，马睿思表示，但不管世界怎么变，如果你想取得成功有一点是永远不会变，那就是(服务好你的)“老板”，老板常在我心，跟她的需求一起改变，这样才能持续满足她的需求让她愉悦。这也是为什么宝洁第一个派到中国的员工就是负责消费者调研的。　　抓住让老板高兴的机会点　　如何让你的老板时刻开心愉悦?　　马睿思说，那就是在每一个关键时刻做到最好，让她开心。在电商时代来临之前，这些时刻分别是在她接触到品牌、了解宝洁产品或服务的信息、并开始初步形成购买的概念的时候;她在商店看到货架上的商品，并做出了最终的选择的时候;以及购买了产品，并在家使用产品的时候。　　“这每一个时刻都是我们让她高兴的机会点，要赢得老板的欢心，需要在每一个关键烦的时刻都给她好的体验。”　　马睿思说，目前电商的环境下上述关键时刻依然有用，然而她有一点点的改变。最主要的不同在于传统的第1关键时刻和第2关键时刻之间，消费者通过快递接收产品及打开产品包裹的时刻。同时，在电商环境下，每个原有的关键时刻都发生了一点点的改变。　　比如，数字化平台和社交网络更有可能成为今天消费者获得产品信息的第一途径，如何让宝洁更容易被搜索到变得更加重要。与此同时，相比以前更相信广告里面的明星和和代言人，宝洁也看到新老板更有兴趣了解哪些产品其他人更喜欢、哪些产品被专家推荐，所以会更多的尝试在开始的时候让有影响力的人群使用产品并在网上分享使用经验。　　再比如在电商环境下，当消费者浏览网页的时候，她更想听到的是品牌的故事。在她购买之前，她愿意了解更多：比如在哪里生产，背后的技术等等。马睿思表示，这需要确保宝洁不是硬性说服她，而是通过产品的故事打动她。　　随着中国消费者的生活习惯和消费行为越来越多地向互联网转移，消费者购物方式、地点、渠道、获取信息方式也都发生了翻天覆地的变化：当消费需求从单一的产品功能延展到身份象征、情感诉求、品牌形象等等;当接触品牌信息的渠道正进入全时在线、多屏数字化时代;当购买习惯及付费方式从商场、传统零售业发展到在线平台，马睿思说，“宝洁也必须紧随消费者的脚步，寻找最能打动消费者的时刻，最能赢得消费者的方法，并将这些点对点的创新植入日常经营的每一个环节，从而赢取每一位消费者的心。”　　跟随老板变化的脚步　　“在变化日新月异的"互联网+"时代，如何借助新技术和新渠道不断聆听消费者最真实的心声、洞察他们最迫切的需求，从而更有效地接触消费者并创造更多的价值是宝洁们努力的方向”，马睿思表示说。　　由于新老板非常愿意在网上分享她的积极使用体验，当然负面的也一样。因此，确保积极的产品体验会为宝洁创造一个良性循环，在关键时刻去影响更多新的老板。　　比如今天牙刷行业跟消费者的关系非常弱，大部分人都不会太多地考虑购买哪个牌子的产品。宝洁旗下欧乐B开发了比手动牙刷拥有更优异性能的电动牙刷，然而目前仅有2%的中国消费者使用电动牙刷，宝洁的挑战是在于如何说服人们改变他们的习惯使用电动牙刷。　　“在我跟我的老板李小姐的沟通中，她告诉我她先生对数码产品、科技、车非常感兴趣，是一个实打实的技术控，他非常愿意尝试新鲜事物。这启发了宝洁如何针对这些技术控，布局欧乐B电动牙刷在中国市场的营销”，马睿思表示。　　为了制造更多关于电动牙刷的舆论，宝洁在目标消费者经常出没的上海CBD区域放置了一个神秘的集装箱，邀请人们体验48800转每分钟的感觉，因为尝试新事物也是目标受众很重要的一种生活方式，这很快引起很多人关注和线上讨论。　　然后宝洁请到了中国史上首位F1赛车手来揭幕这款新产品，这在目标人群，就是对速度、车、运动感兴趣的人群中进一步产生了更多更强的口碑。并在所有接触到消费者的渠道中，包括社交媒体，线上、线下活动，媒体报道，都确保有链接到电商平台的渠道，让他们可以直接进行购买。　　宝洁知道中国消费者对电商购物节非常感兴趣，所以上述产品是在双十一前不久上市的，并且针对在双十一期间，大量的订单会产生会使得消费者需要长时间等待货品的焦虑，宝洁加强了跟顺丰快递的合作，以带给消费者最快速最优质的体验。　　讨好老板的成效是，“现在我们为中国欧乐B电动牙刷所取得成果感到鼓舞，这是目前为止最成功的一次欧乐B产品上市，同时也带动了这个电动牙刷品类的快速发展。”　　“让老板开心，并对我们的产品满意，这是宝洁178年来最核心的理念。这个信念让宝洁取得长足的发展，经历两次世界大战以及多次全球金融危机”，马睿思说，“但老板仍然不停在变化，所以我们也需要紧紧跟随她的步伐不断改变。”您所在位置： &
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宝洁公司在中国市场促销策略研究.doc14页
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市场促销是一种商品的营销方法,是一种说服性的沟通活动,是促进产品销售的简称,是当代市场营销研究的一个重要板块。宝洁公司作为当代生产日用消费品的少数跨国企业之一,在世界领域取得了令人瞩目的销售业绩。她不仅是靠其高质量的产品、高品质的服务质量、以人为本的企业理念,还有一项值得人们研究的是她们的促销策略。此文首先介绍了宝洁公司在中国的发展状况;其次,重点分析了宝洁公司在中国市场促销策略,其中深入研究了其USP理论的推行、品牌推行的亲近感等内在的取胜之道。引用大量数据加以说明,并介绍了大量实例证明宝洁所取得的成就。最后,借鉴宝洁在我国的成功案例给出对我国国内企业的启示。我国作为世界上最大的日用品消费国家,有很大的空间等待开发,我们国家的日用品企业应该抓住这优势引进先进的营销技巧去获得更大的市场.
[关键词] 国际促销
国际广告促销
国际公共关系促销
促销组合Abstract
Promotion is an important marketing method and A persuasive communication activities, which to promote sales of products listed. As one of the several daily consumer goods transnational company, The Procter gamble p&g company have got an admirable selling success in the world market. Not only for their high quality product, most comfortable service and the highlight of personality, but do there is another point we should concern about is their promoting strategy. They hold the steering wheel of the developing world market by their excellent advertising promotion, republic relations promotion, branding promotion and so on. At first, the article mainly introduced the company in the development of China. Second, The article focused on the analysis of P & G in China marketing strategy, what the most important, the USP theory and some other ways to gain more profit. A
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　　宝洁公司，全球员工11万人，生活和工作在80个不同的国家和地区，拥有不同文化背景。174年的寿命，登峰造极的品牌信誉和号召力。宝洁是怎样做到的？请看一位前宝洁员工从企业文化的角度给出的解答。
　　宝洁公司的强大能量来自哪里？第一，确立价值观。第二，让价值观得到真正的贯彻：一以贯之地嵌入组织体系的每一个环节、每一个角落，体现到组织运营的每一个细节、每一个成员。 　　宝洁的价值观是如何得到贯彻的呢？谈谈我的亲身感受吧。 　　信任并尊重员工，帮助员工赢得最优 　　加入宝洁后的第一个年终，我没有拿到最好的成长评估结果，只得到了中上（其实已经是非常出色的成绩了，仅仅不是第一）。我的上司，还有上司的上司二个人一起跟我座谈，公布我的评估成绩，分析我的优势和机会，跟我讨论我的成长计划。 　　最后，这个美国人总监很诚挚地说：杨，我为你的出色而骄傲，第一年的助理品牌经理能做到这个成绩的概率只有15%，而你做到了。按照咱们中国人从小上学的习惯，老师表扬了，咱们肯定要说：那我以后会更加努力，力争第一什么的。 　　所以，我就说了这么一句应景的话：谢谢老大的帮助，我会好好努力的，明年力争第一！本来我琢磨着大家开开心心、客客气气就行啦。哪里想到这个美国人说：你确定你真的要全力以赴地追求这个第一吗？有什么计划？当时我有点傻眼，没想到会这样。赶紧胡诌了几句，说&我会更加努力&什么的。 　　我以为这件事情就这样结束了。没想到，第二周，公司来了几个人找到我：&请问你是杨吗？&，&是啊&，&你好，我们是公司的帮助员工发展团队，我叫??&这下我彻底傻了：原来我的老板非常认真地记录了我的要求，非常仔细地分析了我的强项弱项，根据我距离&第一名&还有哪些需要增强的地方做了完整的分析，并且向公司申请专业的培训团队对我进行计划和资源配置。 　　接下来的40分钟，这个团队对我进行诊断，帮我规划时间和公司的培训资源。同时，把我的上司一同叫来，筹划什么项目能帮助我发展相应的能力，平时需要对我进行何种专门培养。最后，让我最意想不到的事情发生了：这个团队居然给了我一张积分表，上面有所有相关能力项目的成长曲线，考核指标和数量化的测试数值。 　　随即，这个团队又知会了我在各个部门的工作合作伙伴，根据他们与我合作的工作内容要求提供相应的帮助。从那天起，我就在诸多人的帮助和监督下，&被迫&比照着这条曲线，每两个月评估一次进展，修正培养计划，过了非常艰苦而充实的一年。 　　等到一年结束，居然我真的所有的指标都达标了，终于拿到了&第一名&。此间过程辛苦难当，我也终于明白了为什么不是所有的人都要&争第一&。同时，更多的是感激。这是写在公司价值观中的：信任。我随便说的话，我的老板的老板都会如此用心。 　　体会：第一，企业何时能对员工&当真&到这种程度？第二，企业有什么能力和条件帮助员工实现这样的成长？第三，很多企业都高喊&以人为本&和&人才是第一竞争力&，有几家企业真正做到了尊重人才、信任人才、帮助人才呢？ 　　价值观是天条，触犯者，格杀勿论 　　一位女孩聪明强干，入职一年后就被宝洁公司评为&最佳天分员工&，获得公司60万元贷款资助购房。后来这个女孩突然被开除了，原因是：公司年会抽奖，她在两张奖券上均写了自己的名字，不幸均被抽中，而事先宣布的规则是：每人只能写一张票。 　　于是，这个女孩被认定为不正直、不诚信。为此，公司损失了一位出色的员工，损失了投资在她身上的数额不菲的培训资源，以及需要处理麻烦的房产贷款关系。但维护价值观事大，其他事小。 　　在宝洁，出差多开发票回来报销，不在数量多少，只要发现，势必开除；有人接受代理商的礼物（哪怕是一块手表、一个手机），一律开除。一次，西南区的销售团队集体谎报西藏的销量，以谋求额外的运输反点，中饱私囊，结果整个建制地开除了。面对类似的问题，无论涉及多大的职位，公司从来没有姑息过。 　　最严重的一次，一连开除了13个品牌经理，一瞬间当时中国区品牌经理的2/3 都损失了，对生意的负面影响可想而知。宝洁培养一个品牌经理（或者中层营销经理）的费用大概在500万元人民币左右。 　　作出这样机制性的应对，不是开除了事，而是在流程上阻断个人利益与公司利益发生矛盾的可能。宝洁按照权力制衡的原理，设计了媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买、项目负责人、预算负责人等复杂体系，付款需要通过层层审批签字和达成共识。繁复的机制降低了运营效率，但是，自从这套机制建立运行之后，就再也没有发生过因为回扣而损失职业经理人的事情。 　　体会：试想，如果没有这样的机制，20多岁刚毕业就来宝洁工作的助理品牌经理，经手管理的资金均上亿。每每购买电视广告、线下活动，都是千百万元的大生意，其间中饱私囊的诱惑，不知道要害多少人。 　　谁最了解消费者谁就最有权力 　　当年，帮宝适全球总部推动一个广告提案，创意是：&纸尿裤里面的吸水材料就像勤奋的蚂蚁大军一样，源源不断地将水运走&。这个创意在拉美经过测试，获得绝大多数消费者的选择，所以宝洁拟投入广告拍摄。在会议上，各国的经理中只有我一个最低层次的经理提出反对意见，甚至同时参加会议的中国区的总监也不站在我这边。 　　我的理由很简单，按照我对中国消费者的理解，你说纸尿裤里面有东西&像蚂蚁&，会造成不良联想，伤害消费者对产品的喜爱。会上争执不下，因为我的坚持，在场各国总监毕竟无法用&官大n级&来逼迫我同意。之后，在中国紧急进行消费者测试，结果证明我的担心是对的：中国消费者的联想是负面的。 　　有一次，宝洁拍摄广告时，有一个镜头是，婴儿静静地睡在婴儿床上。其镜头极美，我的顶头上司、市场部的总监非常喜欢。我反对这个镜头，因为中国低收入妈妈的习惯是让孩子跟自己睡，而不是单独睡在婴儿床上。我的意见被采纳了。类似这样的决定，都是&小萝卜头&说了算。因为，此时&小萝卜头&代表的就是消费者。高层经理们充分信任一线员工提供的信息和数据。 　　体会：在我刚来公司的时候，如果有人问我，在你们部门谁最有权力？我肯定会说：谁官大就是谁呗！这其实是误解。现在，你如果再来问我，我肯定会说，是我（我是市场部最低层次的经理）。我身居第一线，有一个尚方宝剑即&消费者认为&，这永远都是说服总经理的强有力理由。 　　理解消费者需求，让消费者满意：汰渍的故事 　　1993年，汰渍进入中国市场，以高质量、高价格占领高端市场，保持7%的市场份额。1998年，汰渍不关心中国消费者的实际情况，直接引进国际最佳配方，同时将价格涨至18.6元一袋。那时，很多人的工资仅为几百块，且通胀严重，物价高企。 　　试问，用你现在的工资的近3%买一袋洗衣粉，你能接受吗？（比较现在，假设你工资5000块，一袋洗衣粉相当于150块）。于是，汰渍严重滞销。市场份额下降到1.7%.几次改进广告，促销的方法都失败了。 　　1999年开始，雕牌（纳爱斯集团）崛起。从生产雕牌洗衣皂开始，短短一两年内发展成为现代化的日用化工集团。当时进口品牌留下了巨大的利润空间，雕牌洗衣粉以廉价进入，质量可以接受，迅速打开市场。 　　当时正在进行国企改革，大量职工下岗待业，生活拮据，雕牌的廉价洗衣粉大受欢迎。更加出色的是，庄启传生活在贫苦下岗职工之中，以个人的感触指导拍摄了着名的《雕牌洗衣粉下岗职工篇》，一时间传遍全国。 　　其中：&只要一点，就可以洗好多的衣服&，&妈妈，我可以帮你干活儿了&和&不选贵的，只买对的&的口号，都变成大家耳熟能详的词语。多少低收入的家庭主妇看到这个广告片都能找到强烈的共鸣，联想起在她们身边，甚至就发生在她们身上的下岗经历，激起了巨大的同情心。 　　宝洁的市场部总监曾经对此广告大为感慨：宝洁是永远也拍不出这样好的广告的。因为宝洁的经理们养尊处优，缺乏对社会这样深层次的认知和感同身受。就是这一条广告，将雕牌的市场份额，从不足3%，一直狂飙到近40%，成为具有绝对主导地位的领先品牌，这个情况一直维持到2001年上半年。 　　汰渍在市场惨败，在中国的工厂开始给雕牌代工生产，宝洁计划彻底撤出中国洗化市场。从2000 年底开始，汰渍团队背水一战，作最后一次尝试。 　　汰渍中国团队带着真诚的心，深入消费者，尤其是低收入人群。一连在消费者家里住了两周多：和消费者一起生活，帮她们干活儿，洗衣服；同她们一起购物，散步，看电视；同她们聊家长里短，聊她们喜爱的明星、关心的事情；了解她们使用各种产品的习惯，喜欢找什么人询问意见，一个月的开销怎样安排等等。宝洁洗护品类全球总裁Dimitri先生坚持按照消费者的收入水平生活了一个月，来体验消费者的生活拮据、度日艰难。 　　最后，他们发现，消费者的购买力确实有限，产品必须重构配方，压低价格；消费者不信任唱歌跳舞的广告，而习惯她们的生活环境：人们在院子里面一边聊天一边洗衣服，分享信息。这种时候获得的关于洗衣粉的信息最有效。 　　消费者只相信眼见的结果，而且管很干净叫&透亮&。消费者购买的时候，会直接向雕牌走去，所以，产品一定要跟随雕牌摆放。还有一个重大发现，目标消费者这个群体对郭冬临具有非常特殊的好感，觉得他不骗人，可靠踏实。 　　于是，他们重构中国汰渍的整体方案，郭冬临广告开播，效果出奇地好，销量节节攀升。 　　后来成为中国宝洁衣物洗护类市场总监的蒋先生每每谈起这段经历就激动不已。他说，这才是真正的市场营销，这才是真正的接触消费者、理解消费者，这才是真正的为消费者创造价值。这样做事情，会让我们的工作充满崇高的意义。我们可以真实感觉到，是这样一点一点的努力，帮助消费者生活得更好些。 　　建立一个生活区，里面有生活中各种各样的用具、玩具、家具和运动场。让家庭主妇和孩子们在里面自由地玩，针对不同主题的活动自由发表看法和操作用具。然后观察她们的行为倾向和互动。其中，有经过专门训练的主持人帮助消费者把她们的意见表达出来。 　　这个创新的梦工场在过去的八年里，为宝洁创造出几十项重大革新，均成为巨大的增长动力。经过一轮调查，又发现了很多消费者心中的真实感受：比如，妈妈认为白袜子最难洗，小孩子的白袜子尤其难洗；家庭主妇认为小孩子不说谎，他们脱口而出的话可以相信。 　　还有，消费者提出要洗前洗后对比看才有效果等。于是，依据这些消费者的反馈，拍摄的《汰渍运动场洗袜子大比拼》再次大获成功。 　　体会：现在，汰渍再一次笑傲江湖。因为，汰渍的原则是围绕消费者满意进行设计，不经过数量化的消费者满意度测试，不能上市。 　　基于PVP（Purpose, Value, Principle）的员工考评和员工培养 　　从PVP推演出&成功驱动力模型&，三大类、九种能力，全部指标量化。每一个下面层级的特点，支持了上一层级的行为和品行，最终指向了公司使命愿景的实现。由这些量化指标构成的模型，就是员工成长的标杆，也是考评员工的标准。 　　员工按照&对标&来校正、学习与改进，公司按照&对标&来&选、培、用、留、评、酬&员工，并据此决定员工的薪酬、升降、培训、机会配给等。公司根据这些模型建立标准化的员工培养团队、树立榜样角色，为员工的学习与成长提供标准化服务。 　　成功驱动力模型的生成，来自于宝洁公司长期积累的历史经验、大规模的员工调查、专门的研发与设计，是无数次调查统计、持续改进优化的结果，是时间的结晶、历史的沉淀。全世界有20万宝洁人或者前宝洁人参加了讨论，总结出适合宝洁公司的三大类九种能力以及它们具体的指标体现。这些指标与PVP丝丝相扣，是员工管理的核心与灵魂。 　　体会：4年前，一位师姐跟我说，进入宝洁第一周学到的东西，此生受益无穷。看来，她指的应该就是PVP的感化，以及驱动力模型对于个人发展清晰的指点与评估。 　　基于PVP的职务设计和流程安排 　　宝洁的每一个职务都有明确的工作要求和标准，这些要求与标准，层层追根溯源，全都来自于&顾客是老板&的最高价值观，各自体现了PVP的要求。员工一个萝卜一个坑，各就各位按照职务要求和流程标准走。 　　所以，宝洁的大多数员工虽然记不住PVP，也不明白工作标准背后的原理、用意和依据，但他们知道自己要做什么、怎么做、求助于谁，这并不妨碍他们每日的工作都是朝着公司的价值观和使命愿景前进。 　　体会：量化的驱动力模型和标准的职务流程，与公司价值观和使命愿景丝丝相扣，它们既是&铁的法律&，也是精准的导航仪，规范和指导着员工的日常行为。天长日久，它们转化成为员工共同的认知、预期、取向和习惯，演变成为了伦理和道德。 　　渐渐地，没有人记得初始的原因和目的，有的是人人都在为实现公司目标而工作的企业文化和组织性格。在这种文化下，异己分子会感到压力和不适，他们只能重塑自我以期融入，或者出局。文化的过滤和自清功能，有效地实现对队伍的淘洗。 　　留下来的员工都性格相投、互为认可，于是，合作、协同、和谐、效率等&老大难&问题，在文化中得以真正&化&掉。正所谓：管理的最高境界是文化的管理，或者说有文化无管理！
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宝洁公司在中国
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你可能喜欢宝洁公司投资中国――成功的营销策略
案例1 宝洁公司投资中国――成功的营销策略
和詹姆斯?甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商。
　　 与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立了若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功，在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明，到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关，另一方面更得益于它独具中国特色的营销策略。
　　 一、标准化与差异化策略的有机结合
　　 首先，宝洁公司为了掌握中国市场的第一手资料，组织了两批市场调研队伍，一批采用“洋办法”，即西方公司拿手的市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等方式，另一批则采用人盯人的“土办法”，即派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，不仅系统研究中国百姓的衣、食、住、行，而且详细观察他们如何梳妆、清扫、换尿布、刷牙。在大量市场调研的基础上，宝洁公司一方面把它的品牌换上十足中国化的名称如玉兰油、飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等，另一方面针对中国民众热爱大自然，崇尚中草药疗效的普遍心理，在许多产品中加入了天然药用植物成分。例如中草药配方生产的佳洁士牙膏，等等。
　　 二、具有中国特色的促销手段
　　 宝洁公司的中国特色也体现在产品的促销方式上，例如，积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，沿着当年中国工农红军的长征路线，在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品。1989年5月宝洁公司在推出玉兰油护肤用品前，与广州市总工会合作，向全市女职工免费赠送80万套玉兰油产品。1998年宝洁公司向中国广大顾客作出支持“熊猫爱心工程”的承诺，即任何中国顾客只要购买一袋“熊猫”洗衣粉，宝洁公司就向中国野生动物保护协会捐赠1元人民币。此外，宝洁公司还针对中国人口加速老龄化和“银发浪潮”的到来，1999年8月成立“玉兰油美肤学院”，由国际皮肤专家格里克曼教授任院长，定期为中国专业媒体传授抗衰老护肤知识，并推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动了强大的促销攻势。由于中国电视的普及率已经很高，宝洁公司的电视广告在其促销组合中占有重要地位，不过电视广告中的主人公已由西方国家标准化的“洋才子佳人”换上了中国民众喜闻乐见的华人影星和球星，尽管电视广告表现手法五花八门，但末尾总有一句以深沉男低音念出的“P& G”，把标准化和差异化广告策略天衣无缝地结合起来。
　　 三、无缝分销策略
　　 所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。值得强调的是，宝洁公司在挑选合作伙伴时，更注意彼此之间的差异性和互补性，以便发挥各自优势，进行合理的互补性分工，从而大大提高分销渠道的整体效益。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商之后，实施营销整合计划IBS（Integrated Business System），协助中间商、批发及零售商进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。从宝洁公司在中国进行的无缝分销策略实践来看，由宝洁公司主导的业务是：促销战略设计、促销政策制定、库存管理计划；而由中间商、批发及零售商主导的业务是：仓储、运输、商业信用（指中间商对下一级批发及零售商提供的信用）、促销政策的具体实施等等。宝洁公司中国总部为此专门成立了一个包括营销、财务、技术、人事、法律等部门人员组成的IBS小组，对重要渠道的成员提供整合计划的咨询和指导，并注意各渠道成员利益的合理分配，以利益杠杆作为维系无缝渠道成员的强大粘合剂。
1．请收集宝洁公司的主要竞争者联合利华公司在中国投资经营的有关资料，并对二者进行比较分析。
2．如果一家中国洗涤和护肤产品公司拟投资国际市场，如何借鉴宝洁公司的成功经验，在强手如林的国际市场求得生存与发展？