财政绩效考核包含哪些方面_百度知道
财政绩效考核包含哪些方面
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不同的部门有不同的指标。
绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。
现在常用的绩效考核方法有：量表等级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、360度评估法、评语法、强迫选择法等。
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　　是整个过程中的核心环节，是环节的重要手段之一。绩效面谈工作的失败与否直接关系到能否良性运行，的能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面谈为什么会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败?本文由专家——华恒智信分析员结合，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。
　　先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗?
　　案例一：
　　人：刘，小张。
　　刘经理：小张，有时间吗?
　　小张：什么事情，头?
　　刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。
　　小张：现在?要多长时间?
　　刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是部门总给我们添麻烦。
　　小张：……
　　刘经理：那我们就开始吧。
　　(于是小张就在刘经理放满的办公桌的对面，不知所措地坐了下来)
　　刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样?
　　小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……
　　刘经理：年初是年初，你也知道现在的，在半年前部门就接到新的任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊!
　　小张：可是你也并没有因此调整我们的啊?!
　　秘书直接走进来说，“刘，大家都在会议室里等你呢!”
　　刘经理：好了好了，小张，写目标什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务!现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了。大家都不容易，你的也不错，你看小王，他的比你低，工作却比你做的好，所以我想你平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。
　　小张：可是头，去年年底评估的时候……
　　刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。
　　分析：
　　上面的显然是一次失败的。你们的是不是也出现过类似的状况呢?那么，为什么绩效面谈失败了呢?
　　第一，不重视。
　　就如同刘经理表示的那样“部门总给我们填麻烦!”一方面，企业的管理者对不重视是当下中业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于没有意识到这一点，反而觉得做之类的是HR给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成当下企业中部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对、对绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起的重视，从而形成恶性循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。
　　第二，管理者没有做好充足的准备。
　　在绩效面谈之前，管理者做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下的，并要提前3天员工;2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离及其他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型室或接待室;3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期，，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性;4、拟定好面谈程序，好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间。
　　很明显，中的刘只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法做到深入并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了，让人没有这是一次很的感觉。
　　第三，缺乏建议。
　　刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如此，员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了的对工作改进的作用。
　　第四，缺乏。
　　其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接进行鼓励。这势必引起小张不满的。
　　第五，没有就结果打成一致。
　　当刘经理给小张评分3分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却是自己说了算的，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容，也导致了的不公正情况出现，带来了这次失败的。
　　案例二：
　　人：刘总，某制造型;
　　工林：某制造型企业部部长助理，负责和工作
　　刘总：(匆匆寻找，自言自语)“工林刚才还在啊，你们有没有看到?(打)喂，工林啊?在哪里?到我办公室来下，有个急事，赶快过来。”
　　工林：(匆匆赶来)“刘总，什么事情这么着急?我这里很忙，这个月的有点调整，正和A事业部孙总呢”。
　　刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧?"
　　工林：“考核嘛!我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”(工林一副无所谓的态度)
　　刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛!你先把上个月的工作谈一下吧。”
　　工林(瞪眼):“我不是己经把上个月的交给你了吗?"
　　刘总(惊讶):“是吗?我怎么没记得，我找找看。(刘总在一堆翻找)。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧!"
　　工林：“我也没做准备，(稍微犹豫)我用一下这个吧。(从刘中拿过工作总结，开始讲),2009年12月在的支持和帮助下，我基本上完成了预定的即工，工作总结上有，也有说明，你自己看吧，至于和临时任务指标，我的工
　　作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断。(作无辜状)唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”
　　刘总：“工林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些，所以上个月的培训一个也没做，这是你的吧?"
　　工林(作气愤状):“那个事情我和你也过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧?我下次记住就是了，在以后的工作中多加，不会再犯这样的错误了。”
　　刘总：(点头)“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗?还有，上，你有一条很重要的职责是实施。这个工作主要是由专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时礼总，做得也很马虎，这是你的责任吧?"(语气加重)
　　工林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不，我也拿他们没有。”
　　刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这点，我在KBl的这一项就得给你扣分!"(作发火状)
　　工林：“你要这样说我也没有办法，你是嘛!"
　　刘总：“工林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进……”
　　工林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊?"
　　刘总(刘看手表)：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有急事。不过，我看你这个月的肯定要受影响了!”
　　工林：“随你便吧!"(工林气愤地走了出去)
　　工林：(边走边说，自言自语)“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”
　　分析：
　　上面的，同样是一次非常失败的。其具体的错误有：
　　第一，没有准备，临时，临时进行，达不到有效的效果。
　　从刘总找不到工林，找不到工林上个月的来看，刘总并没有做好我们在第一例分析中提到的做的准备。当然，作为的工林也表现出对的不重视，其也没有做好绩效面谈的准备。
　　作为员工，在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言：1、准备好表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展的切实制定;2、准备好个人的发展，面谈时提出，有利于有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一;3、准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期的;4、安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。
　　第二，在绩效面谈中有“套近乎”的。
　　在面谈过程中，反馈的不应当是针对被考评者的，而应当是针对某一类行为，也就是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛!我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好”中我们可以看见，工林并没有就自己的工作进行客观的陈述，反而渴望运用上下级良好的关系获得高分，偏离了的目的。
　　第三，没有营造好的氛围，员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。
　　中，刘总用事实说话，这很好，指出了工林在工作中的不足指出。但是，刘总没有稳定工林的，也没有给出改进建议，甚至也没有好自己的清楚，差点发火。没有营造好沟通的氛围，最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让信服，最终是一次无效的。
　　第四，与案例一类似，缺乏建议。
　　缺乏绩效改进建议是中非常容易被忽略的一个关键，但是却也是直接影响到效果的重点。部门一定要记得在环节提出针对员工的不足之处提出改进的建议。
　　下面，我们再来看看成功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧!
　　案例一：
　　(人：吴总：某;工明：某公司)
　　吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便?
　　工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。
　　吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五?上午九点怎样?
　　工明：没问题。
　　星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向工明的同事了解了工明的，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，工明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份和未来发展。
　　(星期五上午九点，公司小室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，工明侧坐在吴总右侧)
　　吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做的目的是什么?
　　工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的进行奖励，特别是在年底作为发放的依据。不知我说的对不对，吴总?
　　吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些，这可能主要是由于我们给大家得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过，将员工的表现―优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得与失，以明确下一步改进的方向;也提供一个的机会，使了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。
　　工明(不好意思地)：吴总，看来我理解得有些狭隘了。
　　吴总(宽容地笑笑)：我们现在不又取得一致了吗?我们现在逐项讨论一下。你先做一下，看看我们的看法是否一致。
　　工明：去年我的主要工作是领导为提供，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的(双手把递给吴总)，但满意客户的数量增幅仅为55%，距离我们80%的相去甚远。这一项我给自己“合格”。
　　吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。
　　工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。
　　吴总：下一个。
　　工明：在为领导和人员提供方面，我觉得做得还是不错的。我们从末提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。
　　吴总：你们提供数据的性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待的地方，比如，你们的有后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢?……我想总的给你的评价是B+，你觉得呢?
　　工明：谢谢，我一定会更加努力的。
　　吴总：下面我们来讨论你今后继持和需要改进的地方，对此你有什么看法?
　　工明：我觉得我最大的优点是比较富有，注重对下属的，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的。我今后的发展方向是做一个优秀的客服，培养一个坚强有力的，为创造更好的业绩。
　　吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何，知人善任;但有待改进的是你在后缺乏有力和有效的。我相信，你是一个有潜力的年轻人，你今后·定会成为公司的中坚力量。
　　工明：好的，谢谢吴总。
　　这是一篇成功进行的，从中我们可以学到如下几点：
　　第一，留出充足的时间进行，做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首先提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，吴总甚至还是从侧面了解到工明的，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考;而工明也作了一份和未来发展。以上的都确保了绩效沟通的成功。
　　第二，在沟通前让双方都明确时间和的安排，可以有效地控制这次绩效沟通。
　　第三，采用问句的形式，加强沟通中的性，多听取对方的，形成了良好的和氛围。
　　第四，以事实为依据，才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。
　　第五，注重。吴总不仅认可工明的优点，还针对其不足也给予鼓励。例如，当工明自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。另外，在最后还指出了工明的长处，进行了正面的激励，并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的和。
　　案例二：
　　案例背景：截止今年年底，信箱共收到匿名投诉信五封，投诉司机班差，包括接接不到、门难进、脸难看、话难听等，结果考核小组年底扣了司机班5分……但司机班一年来只发生过一次小事故，比去年有很大进步，加了6分，你现在是部杨，请结合工作实际与赵班长进行一次年终。
　　人：杨经理，赵班长。
　　杨经理:来，刚从上海跑回来吧，辛苦了。
　　赵班长：还好，听从吩咐，客户是我们的衣食父母。
　　(点评：营造合适的沟通氛围)
　　杨经理：今年司机班安全方面做得不错，资料上好像只有一起小交通事故，全年么有大的事情发生，很不错呀!
　　赵班长：本来还有好呢，就是那一天，不知道哪个冒失鬼，要转弯方向灯也不打，结果小李来了个急刹车，把对方的屁股碰了一下，杠凹进去了。
　　(点评：表扬做的优秀的地方，询问成功的经验，这样有利于沟通顺利进行)
　　杨经理：这一年来，大家都很辛苦，能做到大的安全事故为零，这个成绩很好，你有没有采取什么好的措施呀?
　　赵班长：措施有啊，每天上班前开早会，大家集中在一起大吼一声“安全第一”，然后考核啰，出事故的车要扣分，挨批评，回来站角五分钟，不能说一句话，(站墙角是意思意思，主要是加强安全意识)…
　　杨经理：我听说，出公车，保安拿到出车单时，会对司机说一声“安全”，是有这样的事情吧?
　　赵班长：有，还是为了安全，平时我们也互相提醒不要开车打，不要加塞，不要酒后开车，不要…，这些都经常反复提醒。
　　杨：做得非常好，这是成功的经验，明年要继持。
　　杨经理：但是我们司机班也有问题，被考核小组扣了5分，你知道吗?
　　赵班长：谁那么黑啊，我们这么辛苦，是什么问题呀?
　　杨经理：有“”投诉我们说，门难进，脸难看，话难听，你看这是投诉单，这是怎么回事呀?
　　赵班长：这个……其实也不是我们故意的，因为开车辛苦，有时难免会发发牢骚，与他们争两句，王总反复强调指出增强客户意识，我们做的还不够。
　　(点评：讨论不足的地方，检讨原因，并引导改正。)
　　杨经理：是啊，公司里面现在是同事关系，更是，我建议你，在司机班既要表扬一年来不出事故，也要求大家加强客户意识，以免有争论，不能再让公司内部人员进行投诉了。
　　(点评：提出要求)
　　赵班长：好，我回去一定提到这点，叫大家练习微笑，露八颗牙齿(用手指撑开嘴角，作微笑状)……
　　杨经理：哈哈，有问题不怕，只要改正就好，相信大家一定也会提升的，就这样吧。
　　赵班长：谢谢，我走了。
　　(点评：进行鼓励，结束面谈)
　　分析：
　　从上面的，我们可以看出：杨经理先从赵班长的优点开始谈起，再谈缺点，这样的过程是顺利成章，符合的特点，降低了双方的障碍，有利于改进。
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如何改进和提高绩效管理的方法和手段上
企业绩效管理经常做着做着就流于形式了。之所以会流于形式，是因为大多数企业把绩效管理的重点放在绩效考核的薪酬挂钩上，而不是绩效管理的本质绩效提高上。 提高组织绩效水平的办法1、调动员工积极性，不要控制员工2、重要的是发现绩效问题，提高绩效能力。3、注重沟通和共识4、抱定持续改善的信念
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性能是考核！ 首先，评估企业领导者的目的是什么？这个问题的结果是直接影响绩效考核“的战略规划工作。其次，我们必须了解企业的??土壤，什么样的苗木呢？这个问题的答案可以帮助你了解绩效考核来实现“深度”。最后，我们应该清楚地知道自己的体重，如果人力资源管理部门的公司早已是可有可无的部门，人力资源经理已经独家授权公司管理，打开了公司年度会议会忘记要注意的作用，就更不用说了最好的“绩效考核”，它只能饱受心理满足的“魔咒”。 公司总裁问人力资源部做绩效考核低于下列用途： 咱是每个人的绩效考核也立即绩效考核搞一个正规的公司，遇到这样一个注重形式，追求时髦的BOSS人力资源工作是相当不错的，做。方法是概念HR前沿的小说，写的绩效考核计划，SWOT分析，建立MBO，向社保基金理事会提出，简单的BSC，也尝试降低KPI评价体系，在网上搜索，你可以找到相对的概念。使用，不要自我拆台，注意分寸。其原理是：新的，简单的操作（没有关系）的概念和考核制度的概念，不要为难同事，不要让自己难堪的网络发送几篇文章证明了自己是一个傻瓜在老板的专家。 2，每个人到底有没有偷懒。每一天，我给员工的工资，但他们并没有为公司创造利润，绩效考核，这BOSS追求短期利益，大部分企业都处于增长状态，没有利润就意味着死亡，在激烈的市场竞争中，市场的增长速度太慢，死在这种情况下，绩效考核也比较好做，是落实目标管理，KPI指标，利润和市场份额，并控制成本。投入产出率，单身人士也可以被用于评估，量化指标，当然，工资管理主要是低收入，高提成或奖金。 公司有朝光滑的快速发展，公司的市场份额，利润也相对稳定，老板觉得他们有一个在行业中最好的公司自然到一个更高的水平，因此，绩效考核的管理必须与自己的身份，评估的目的是为企业和员工实现了双赢的局面。这样的要求是绑定到企业的战略目标和员工的战略目标的有效结合，同时上下必须认识到绩效考核的人力资源管理部门的事情，而是直线经理，直线经理通过绩效考核，发现缺陷和提高下属的工作，学习能力的目的不仅是评估的绩效管理文化的服从，更主要的是帮助员工成长和帮助部门提高性能，帮助企业增值。然而，这高要求的企业管理水平的人员。首先，是人力资源的专业素质不符合要求的，其次是企业的中层管理者没有达到相应的管理水平？NO！对于大多数企业来说，这个要求是相当高的，所以各种咨询公司和专家中脱颖而出，提出了一套国外的先进经验和思想的基础上的改革。于是乎，一些企业带来一些“光环”，缺少的最后一个活着，说：“这不适合国情“，咨询公司说：”可怜的企业管理水平，执行力薄弱，管理系统的成功不能被复制。 “ 我说，拟合是合理的，不在于是否有这个概念的国家的最先进的，只要有针对性的。”不管黑猫白猫，抓到老鼠是一个很好的企业的钱是猫“，”海龟或土鳖虫，甲虫，“不管旧观念或新概念，以达到绩效目标，是一个很好的方式。 无论如何，有没有良好的学习方法每个人，但有一件事分享到：浩评估能力，态度，最终创造出价值评估的工作人员，所以能保留的指标，不能量化的测试。是有一个“应急”的意识，要了解企业和自己的能力，盐碱地不会产生一个好收成，即使你有良好的意图。
建议您去了解一人力资源教材《教您学会操作人力资源管理六大模块》，里边有大量的方法和手段，淘宝上有的，你这问题涉及面太大，不好回答
推行目标管理
这个，要管人，还不如让他们自己管好自己！！
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5000) value=value.substr(0,5000);sNum.innerText=this.value." onkeyup="">
同时发布到QQ微博 同时发布到新浪微博引进绩效的方案怎么做啊？我是医药批发公司，主要的那些考核表怎么做啊？谁可以帮帮啊_百度知道
引进绩效的方案怎么做啊？我是医药批发公司，主要的那些考核表怎么做啊？谁可以帮帮啊
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员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内,尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五、各类考核时间排定表考核类别考核时间　复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
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这个都是很隐秘的，老板不会让你有很多工资的
这个都是很隐秘的，老板不会让你有很多工资的
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