太保财险步入亏损：一半分公司不盈利 三成调整老总|分公司|太平洋保险|太保_新浪财经_新浪网
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太保财险步入亏损：一半分公司不盈利 三成调整老总
这家曾经排名第二的产险公司在补充次级债的背后，在追求提高市场份额的同时正面临着重重挑战。
　　本报记者 柯智华 发自上海
　　“我在去年报告中简单提起过，三大产险公司中，只有太保产险值得警惕，到年底可能有问题。”平安证券首席非银行金融行业分析师缴文超告诉时代周报记者。
　　在产险偿付能力充足率连续下降之后，中国第三大保险集团―中国太平洋保险(集团)股份有限公司(下称“太保集团”)旗下子公司中国太平洋财产保险股份有限公司(下称“太保产险”)不得不开始发行次级债了。
　　保监会官网信息显示，对太保产险募集次级定期债务进行批复。同意太保产险募集10年期次级定期债务，募集规模不超过40亿元。
　　“太保产险偿付能力充足率在去年年中降到了157%，离监管红线150%很近了，从趋势和经验来判断，进一步下滑就比较危险，公司不会等到偿付能力充足率降到150%或者以下，再去采取措施比如发行次级债来提高偿付能力。因为从筹划到获批再到发行怎么也要半年时间。”缴文超说。
　　时代周报记者调查发现，这家曾经排名第二的产险公司在补充次级债的背后，在追求提高市场份额的同时正面临着重重挑战，比如去年财险公司分公司出现亏损者众，再比如去年以来各地分公司老总调整高达十几家。
　　对于上述问题的疑惑，截至发稿时止，太保集团尚未对时代周报记者的采访进行回复。
　　一半分公司亏损？
　　根据太保产险官方网站数据，目前太保产险在全国共有41家分公司，不过在2013年的经营中，“综合成本率超过100%的分公司在一半左右。”知情人士告诉时代周报记者。
　　换而言之，在上述41家产险分公司中约有一半的分公司出现亏损。所谓综合成本，其包括保险公司运营和赔付等各项支出，当综合成本率为100%时，则代表着保险公司的收支平衡，没有承保盈利也没有承保亏损，如果超过100%则意味着亏损。
　　太保集团对上述说法未置可否。截至时代周报发稿时，太保集团未对采访给予回复。
　　实际上，尽管太保集团尚未公布2013年年报，披露太保产险2013年的综合成本率，但是其综合成本率步步趋高和产线偿付能力充足率连续下降的现象有迹可寻。
　　太保集团披露2013年半年报显示，在去年上半年太保产险综合成本率高达97.7%，同比上升3.5个百分点，无论是综合成本率还是同比增幅在前三大产险公司中均为最高。人保财险与产险综合成本率分别为93.6%、95.5%，较去年同期分别增1.2与2.4个百分点。
　　形成鲜明对比的是，在2011年上半年，太保产险的综合成本率仅为91.1%，在几家上市保险公司中最低。
　　比较反讽的是，太保集团总经理霍联宏彼时接受媒体采访时表示，太保财险综合成本率下降并非偶然事件，太保财险主要采取了明确了持续精细化管理的目标，在产品策略、渠道策略、区域策略、客户策略上更关注中长期的发展措施。
　　同样和综合成本率一样发生180度大反转的还有太保财险的偿付能力充足率。
　　时代周报记者查询太保集团年报和半年报的数据后发现，从2011年开始太保产险的偿付能力充足率一路狂泻，从2011年年底的233%一直降到2013年年中的157%，此外2012年年中和2012年年底的偿付能力充足率分别为194%和188%。
　　偿付能力是保险公司偿还债券的能力，按照监管要求，保险公司的偿付能力充足率不能低于100%，否则保监会可将该公司列为重点监管对象，并根据具体情况采取相关监管措施限制业务发展。
　　具体分类来看，偿付能力充足率在100%以下的是不足类公司；在100%-150%之间的是关注类公司；在150%以上的才是正常类公司。
　　而经营的不善或将进一步带来偿付能力充足率的下降。多家券商发布报告称，太保产险的综合成本率或将进一步上升。
　　“以全年规模观之，我们不预期产险板块仍将保持利润贡献力度，主要原因是来自于综合成本率的进一步上行。我们预期太保产险综合成本率在半年报97.7%的基础之上环比增长2 个百分点左右，由此承保利润将出现下行。”唐子佩在报告中指出。
　　瑞银证券潘洪文则表示产险是太保最大的担心。“2013年下半年车险的综合成本率可能超过100%，”他接着报告中判断说：“2014年的综合成本率仍将继续上升，这主要由于主要城市电销、网销渠道带来的挑战以及理赔成本继续上升压缩利润率。”
　　三成分公司老总大调整
　　在产险分公司经营不善的同时，太保集团也开始对各分公司的总经理进行调整。
　　“公司对分公司的考核有两个重要指标，一是保费收入，另一个则是综合成本率不能超过96%。”前述知情人士说，一旦综合成本率超过这个数字则意味分公司没有完成任务，分公司一把手负有不可推卸的责任。
　　“处理办法之一，就是可能更换分公司的负责人。”上述知情人士进一步说。
　　公开信息显示，太保产险分公司最新的一次分公司总经理的变动是在去年年底。保监会天津监管局网站去年12月30日发布《关于王勇任职资格的批复》显示，核准王勇担任太保财险天津分公司总经理的任职资格。据了解，天津分公司去年没有完成任务。
　　尚未公开的则是今年1月份太保产险浙江分公司老总的变动。担任过太保产险组织部长的金在明被任命为浙江分公司的临时负责人，原总经理车平华离任。
　　据时代周报记者不完全统计，除天津和浙江分公司外，去年下半年一把手发生变动还有黑红江、江西和辽宁分公司。而去年上半年一把手发生变动的分公司则更多，共计达到了7家，分别为上海、宁波、内蒙、山东、陕西、无锡和贵州分公司。
　　粗略计算，去年至少有12家太保产险分公司的负责人发生了调整。如果算上去年下半年开业的西藏分公司，则一把手变动的分公司数总计达到了13家。在41家分公司总数的占比高达为31.71%。
　　“产险分公司老总的任期一般为3年，2013年产线分公司老总调整期间大多数没有到期。”一位了解太保产险分公司人事变动的人士告诉时代周报记者。
　　上述了解因由的人补充说：“这些分公司老总调整不能只说是考核结果，但公司考核肯定是因素之一。产险分公司老总调整原因有时很复杂，可能是在原来位置呆太久，也可能是内部关系平衡问题。”
　　“而这些分公司的老总基本上回到了总公司担任某个部门的老总。级别没有变动。”前述人士进一步补充说。
　　一位非银行金融行业首席分析师评价说，这是一个很大幅度的调增。“分公司一把手的调增对分公司影响肯定很大，有可能会带来坏的变化也有可能会带来好的变化，比如新来的分公司老总能力更强。”
　　而根据太保集团2月14日发布的保费收入公告，1月份公司旗下两家子公司中国太平洋人寿保险股份有限公司、中国太平洋财产保险股份有限公司分别实现保费146.2亿元和99.96亿元，合计246.16亿元，同比增长25.59%，其中财险增幅为17.6%。
　　无论是总保费还是产险保费均低于行业平均增幅。根据保监会2月25日的数据，1月原保险保费同比增长67.38%，而产险业务原保险保费同比增长21.04%。
　　太保解除孙杨代言合同 损失数千万？
　　本报记者 柯智华 发自上海
　　知情人士告诉时代周报记者，太保集团已经和体育明星孙杨解除代言合同，损失以千万元计。
　　截至发稿时止，太保集团市场部尚未对上述说法给予采访回复。在去年11月孙杨爆出无证驾驶被处罚事件后，太保回复媒体采访时表示，目前太保与孙杨的代言合同还在有效期，没有变化。企业还在评估事件进展，太保要考虑如何继续运作与孙杨相关的宣传。
　　不过，时代周报记者在太保官网以及微博等相关渠道并未看到关于孙杨的消息。值得一提的是，去年11月份其他企业纷纷选择终止和孙杨的代言合同。
　　实际上，选择姚明代言，泰康人寿选择李娜代言都获得了很好的传播效果。与之相比，太保集团显得确实“比较背”，但另一方面，“搞不懂为什么选择孙杨代言，孙杨在宣传片中说游进太平洋，太保内部也有人觉得挺怪的。”前述知情人士说。
　　2012年12月，太平洋保险与孙杨正式签署代言协议。此前，当太平洋保险有意寻找自己的形象代言人时，谁将成为“中国第三大保险巨头”的“意中人”，一直是中国保险业界最为关注的话题之一。而2012年孙杨在伦敦奥运会的出色表现使其走入了太平洋保险的视野。
　　太平洋保险给出了三点理由。首先是日，太平洋保险在上海宣告成立。同年12月，孙杨出生于浙江杭州，暗含双方共同成长，走向未来之意。其次，孙杨的个人特质与太平洋保险的品牌个性实现了准确对接──因为坚持，所以卓越，太平洋保险选择孙杨作为形象代言人无疑将使其品牌传播效果达到最佳状态。 此外，太平洋保险与蓝色海洋已经产生一种自然的联想，蓝色已是太平洋保险视觉识别系统中的主要元素之一，而孙杨游泳与水息息相关，他所赖以成功的泳池也是波光鳞鳞的蔚蓝色。
　　“据说2012年年底签的代言合同是2000万，2013年游泳世锦赛孙杨表现非常好，听说代言合同又有新的调整和续签。”上述知情人士说。
　　显然，太保集团和孙杨的蜜月不长，从签约到去年11月份闹出无证驾驶事件，不过短短1年。今年1月底，当网球运动员李娜打败斯洛伐克选手齐布尔科娃，获得自己第一个澳网冠军，太保失败的代言人选择再次被放大。
　　有分析认为，保险公司对于明星尤其是体育明星的偏爱，主要源于其健康的社会形象，也能够凭借体育明星的社会效应提升公司的品牌知名度。而对太保而言，其和孙杨之间的代言合作不但让太保损失了数百万乃至千万元以上的资金，同时也给太保集团的品牌形象带来了负面影响。
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台塑集团旗下有多少资产
17:41 　　
　　是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化企业之一，共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
　　台塑企业于1954年创立台湾塑胶公司。1957年PVC粉工厂开始生产，日产近4吨，每月约生产100吨PVC粉，是当时世界上规模最小的PVC 粉工厂。当时由于产量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销，进退维谷。从1957年3月试产至同年12月，竟然连1公斤塑胶粉都没卖出去。10个月，整整1000吨塑胶粉，完完整整、一斤不少地存放在仓库里。
　　产品卖不出去，打开销路是当务之急，台塑经过再三思考，最后决定通过大幅度增加产量，来降低单位成本，同时新建加工厂消化PVC粉，再以加工品拓展外销。通过以上举措，PVC粉产量由每日4吨增加至40吨。台塑的第二期扩建于1960年顺利完成，PVC粉每月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了向海外市场竞争的条件。
　　扩大产量，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个问题――产品消化问题。王永庆在调查中发现：加工PVC粉的下游厂台南的第一化学厂和三重埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，竟然将售价提高至成本的一倍以上。王永庆游说两家加工厂降价以扩大客源，这样可以消化更多的塑胶粉，但无功而返，王永庆既失望又焦急。无奈之下，王永庆决定自己设立加工厂。　
　　 1958年，王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时，成立了南亚塑胶公司，南亚公司从事PVC管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，随后为了消化南亚的二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，缔造了举世无匹的三次加工体系。在此种策略运用下，总算解开了PVC 粉滞销的困境。
　　虽然，王永庆强调设立南亚厂，是在台塑的产品大量积压、而对手不合作、实在没有其他好办法而不得已情况下才被动选择的下策。但是，当初王永庆的下策，却是一种有效率的“垂直”策略。
　　经过两次扩建增大产量降低成本，以及通过建立加工体系消化产品的多元化经营策略使台湾塑胶公司摆脱困境，大步发展。鉴于此成功事例，台塑企业持续不断地进行多元化发展。台塑企业于1965年设立台化公司，利用山上伐木所砍除而废弃的枝梢材及小径木作为原料生产嫘萦棉、纱、布及成衣，正式跨入纺织业。南亚公司继于1967年设厂生产聚酯棉，台塑亦于同年设厂生产亚克力棉，台化又于1974年设厂生产耐隆纤维及布。为提高附加价值及提供下游客户更完善的服务，并设立规模庞大的染整厂，是台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业，也是世界最大的纤维生产厂商之一。
　　台塑企业鉴于岛内上游石化基本原料长期供应不足，自给率仅达38%，以致依赖进口往往被迫购买较贵之原料，降低对外竞争力。因此台塑企业为缓解石化基本原料短缺的困境，于是提出六轻计划，并于1987年获台湾当局核准。台塑石化公司配合六轻计划于1993年成立，负责兴建炼油厂、轻油裂解厂、汽电共生厂等业务，而轻油裂解厂，汽电共生厂的第一期工程已分别于2000年初及1998年底完工生产。
　　台塑企业经过四十多年的努力发展，目前一共拥有台塑、南亚、台化、台塑石化等二十余家关系企业，分别在台湾、美国、中国大陆及印尼都设有工厂。此外并拥有庞大的教育和医疗机构，是台湾地区最大的私营企业之一。
　　台塑成功之道――台塑管理模式
　　台塑之所以能够成功，关键在于的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。
　　什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
　　管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。
　　 1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。但是这一切，外界并不了解。王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。
　　王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。从原料到成品，分别成立十几个工厂。每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
　　王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。
　　为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度。“责任中心”制度即“利润中心”制度，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。
　　伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月时间，为各厂核算了盈亏情况。伍朝煌把结果制成报表，在报表中，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字。结果自然是红多黑少。
　　报表完成，王永在马上打电话把亏损厂的厂长训了一顿。由于当时各厂厂长以及事业部门的经理都未得到有关资料，虽然挨了王总经理的训，还茫然不知何故。
　　此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改成黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。不到几个月的时间，台化业绩就扭亏为盈。
　　幕僚管理制度 　　& 台化事件使王永庆认识到幕僚的重要性，同时如果没有健全的管理制度，企业最终就会走向灭亡。从那时候起，王永庆在着手建立一套完善的幕僚管理制度。
　　 1973年1月，台塑企业正式开始成立参谋系统（也称为幕僚系统），并使之与行政系统分开，目的在于长期性地推动管理改善工作。台塑的参谋系统是由各关系企业成立总管理处总经理室，各公司成立总经理室，各事业部门成立经理室，各工厂成立厂务室，各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥和监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。
　　负责此庞大集团日常运营工作的是总管理处，据台塑公关部门提供的资料，总管理处的参谋人数总计高达一千三百多人，集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口、发包等核心工作，统一由总管理处统筹运作，集团子公司只需专注于生产制造，大部份的重要权力由总管理处全揽。
　　台塑的总管理处采用中央集权式的管理制度。之所以成立总管理处，是因为采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下面的16个事业单位。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。
　　的总管理及特点 　　& 的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。
　　共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总管理处下辖的一级单位，组织也很庞大，例如，采购部底下就有五个二级单位，分别为：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。
　　总经理室则纯粹是管理单位，职责是管理为数上千人的参谋，并且向董事长王永庆负责报告集团营运状况，是台塑企业集团的灵魂。总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。
　　总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，、对经营的可行性进行分析。台塑企业从新投资计划的评估，到放假的宣布，大小小的事情，都要先经过总经理室的审慎考虑之后，再交由上级裁决，然后下达命令给各分子单位。
　　对于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。他们传达王永庆的命令，贯彻王永庆的指示，并严密地考核施行后的成效。台塑总管理处总经理室主任杨兆麟说：“这些单位必须遵从董事长和总经理的指示，我们只是做计划和建议，并没有指挥权。”一般企业，“推夫”只有老板一人，因此动力较小，而台塑有总经理室的200多人，王永庆等于有200余位“推夫”，自然绩效良好。
　　总经理室主要负责管理制度的建立、监督考核与追踪改善子公司绩效，其功能包括：生产管理制度的建立、营业管理制度建立、营业审核、资材管理与审核、财务管理、专案管理与改善、人事管理、总务、公共关系、工程管理、营建管理、工程机电审核、电脑管理等。共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。
　　台塑总管理处总经理室不单只对各下属企业做消极性的检核，而且要在检核的过程中发掘问题，进而针对问题拟订改善的对策，再与各单位共同研讨，交付该单位执行，并定期跟踪，以评估改善方案的实际效果，并了解方案有无继续修订的必要。
　　台塑总管理处总经理室工作中有以下特点
　　一、行政工作与幕僚工作明确划分：一般企业很少设有幕僚部门，管理上的改善工作如建立制度都是由行政部门兼办，行政主管平时忙于经常性工作，如产量的提高、产品质量的管理，大都没有多余时间或者没有兴趣去做制度的改善工作，内部管理制度的改善工作，因此都无法彻底推动。台塑建立幕僚系统，行政主管就可以集中精力做好管理工作。
　　二、幕僚的机能：包括生产管理、营业管理、资材管理、人事总务管理、财务会计管理、工程管理、资讯管理等7项管理制度的建立、修改、追踪、考核等工作机能。
　　三、幕僚的权责：幕僚的权责是一种参谋作业，向所属行政主管负责各项制度的建立、修改、考核等工作，但对于下面的行政单位并无工作指挥权，所以不会发生弄权的混乱情形。
　　四、作业方式：幕僚的作业方式大都采用集体作业的方式，其成员包括行政主管、幕僚单位及有关单位，根据行政部门报告的作业情形，由几个单位共同作业，幕僚起稿，再经数次修改讨论才定案。
　　五、幕僚机能的运用：
　　 1．储备人才：行政单位储备人才常因没有专人或缺乏一套训练计划而作罢，有时也常因储备人才造成人多而影响工作土气；幕僚单位则因工作范围可大可小，编制没有一定，所以无此缺点。
　　 2．检核工作使行政单位时时有压迫感：王永庆擅长运用幕僚机能，平时在处理公事上或者检讨会上随时会利用问题，指挥总经理室幕僚人员做专案性的扩大追查，目的在于使行政单位时时产生压迫感，不断地求改善。
　　 3．汇报事件的复核：因为幕僚人员都各具专业机能，下级行政单位汇报的事件，要先经幕僚人员附条签注意见，这样可以节约上级主管的办公时间。
　　 4．专案检讨改善：对于经营上长期无法突破的问题，可运用幕僚的组织机能做专案性深入分析以寻求解决。团队集体作业的方式常常有意想不到的效果，这在一般企业是办不到的，多是行政单位单打独斗。
　　成立总管理处以来，受益匪浅。王永庆常说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十年来不断地追求管理合理化，现在的事业部都要亏本。”事实正如王永庆所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源，对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，在点点滴滴中求得发展。
　　总管理处的合理运作将使台塑建立一个合理而有效的管理体制，减轻基层领导的管理任务，使他们全身心地投入到业务中；减少高层领导人的管理工作，使他们有更多的时间投入到更重要的企业战略决策中去；还可以提高各部门和台塑的整体效率，使台塑工作有章可寻，有法可依；它采用集体作业的方式，避免领导管理的简单化和独断专行；对台塑存在的漏洞，它能够主动的解决，而不是出了问题才考虑解决；它使现有台塑人数精减，企业办事效率大大提高；总管理处时时对台塑进行监督和反馈，将解决大企业病和企业高速成长的管理虚弱，总管理处可以动态的对企业进行改造；对成本有效管理，使成本显著地降低；它最终使投入与产出、投入与收益达到最为合理的状况。概括来说，的总管理处的作用主要表现在：成本的控制、制度的建设和人员的精简上。
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中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司，股票代码分别为。
中国平安的企业使命是：对股东负责，资产增值，稳定回报；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。中国平安以“专业创造价值”为核心文化理念，倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制，执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。
中国平安的愿景是以保险、银行、投资三大业务为支柱，谋求企业的长期、稳定、健康发展，为企业各利益相关方创造持续增长的价值，成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。 中国平安通过旗下各专业子公司及事业部，即保险系列的中国平安人寿保险股份有限公司（平安寿险）、中国平安财产保险股份有限公司（平安产险）、平安养老保险股份有限公司（平安养老险）、平安健康保险股份有限公司（平安健康险）；银行系列的平安银行股份有限公司（平安银行）、平安产险信用保证保险事业部（平安小额消费信贷）；投资系列的平安信托有限责任公司（平安信托）、平安证券有限责任公司（平安证券）及中国平安证券（香港）有限公司（平安证券（香港））、平安资产管理有限责任公司（平安资产管理）及中国平安资产管理（香港）有限公司（平安资产管理（香港））、平安期货有限公司（平安期货）、平安大华基金管理有限公司（平安大华）、上海陆家嘴国际金融资产交易市场股份有限公司（陆金所）等，通过多渠道分销网络，以统一的品牌向超过8,000万客户提供保险、银行、投资等全方位、个性化的金融产品和服务。
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