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戴尔任意云战略让中国企业云演进更具个性化
核心提示：
传统行业格局和传统商业模式已经不再适合新型IT技术的发展趋势了，而云计算作为新IT的核心技术，将直接决定着企业通过IT实现业务突破创新的能力。
如今，传统行业格局和传统商业模式已经不再适合新型IT技术的发展趋势了，而云计算作为新IT的核心技术，将直接决定着企业通过IT实现业务突破创新的能力。
数据显示，到2016年，3.5亿员工将使用智能手机办公，有2亿员工将自带设备办公，移动设备生成的数据总量将达11EB，70%的公司高管希望在接下来的3年内进行一次重大或者全面的IT改造。
近年来，云计算在中国呈现出强劲的增长趋势，而云计算、软件定义、提高虚拟化水平是中国企业用户前三大IT投资重点，高达50%的用户已经或将会部署云计算。
实际上，中国云计算不同于欧美市场，中国云计算平均滞后欧美5年;在虚拟化上，欧美业务关键型应用虚拟化达到60%，而中国不到30%;物理和云环境需要并存发展;超大规模数据中心的建设也相对滞后。总而言之，中国云演进需要个性化战略和阶段性规划。
中国用户向云演进的三阶段痛点：
分析认为，中国企业云演进过程中遇到的困惑有：现有资源和应用能否上云?(云就绪阶段);如何上云?(云部署阶段);如何管云?(云管理阶段)。
中国云计算市场现在最普遍的三种云部署方式包括：1、数据中心基于虚拟化逐步实现云部署;2、新应用驱动云计算部署;3、分部架构超可扩展云计算(行业云或公有云)。针对中国云计算阶段性需求，戴尔Any Cloud云计算战略为用户提供经济、高效的整体解决方案。
戴尔Any Cloud云计算战略可以概括为三部曲：云就绪、云部署、云管理。其中，云就绪侧重于架构优化，满足传统应用IT演进和新应用需求;云部署侧重于模块化管理，融合高效的端到端技术方案保证了传统IT架构到云的平滑过渡;云管理则是提供了跨异构的不同云管理，实现了资源的集中统一管理。
戴尔云就绪目标：集融合、通用、集成、灵活于一体，迅捷高效地实现云演进，保证高投资回报，实现云平滑过渡。戴尔云就绪中的端到端技术与方案里，其融合的管理平台有：Foglight，Microsoft/VMware/Citrix/OpenStack解决方案。
戴尔Any Cloud在云部署阶段中能做到：跨虚拟化和开源的参考架构;模块化融合技术;高可扩展技术平台;实现端到端部署管理自动化，满足任意一种云部署形式的需求。
戴尔云就绪端到端技术与方案
而戴尔在端到端的云管理上能做到：(1)云架构层，可以实现虚拟、开源、传统应用、融合架构的集中统一管理;(2)云资源层，自动化平台跨异构实现负载资源、虚拟和物理架构的部署和管理;(3)云负载层，跨异构环境实现监控、分析、安全优化;(4)云交付管理，自管理界面的多云管理技术，实现跨云统一自我管理、IT服务交付和监控。
戴尔灵活云方案：支持任何一种云部署形式
戴尔Any Cloud端到端技术和方案可以支持虚拟化云、开源云、ASM云、私有云等灵活的解决方案，提供多种云管理，提供云构建模式。
据了解，戴尔Any Cloud云战略针对公有云、私有云和混合云，戴尔将分别采取不同的策略：在私有云或者混合云方面，戴尔提供很多相关的端到端解决方案，其实目前无论是在中国市场还是在海外市场，已经帮助客户搭建了一些私有云甚至混合云的平台。戴尔Any Cloud私有云或者混合云的优势是：可以为客户提供特定而有实效性的帮助，可根据客户的实际帮助其从传统IT向云计算架构进行平滑演进，而不是为了卖产品或者卖解决方案。
而在公有云方面，戴尔Any Cloud云策略更多的关注是去解决客户在面对众多公有云方案提供商而产生困惑的前提下，怎么样去提供帮助给他们。戴尔作为一个相对中立的厂商，其定位是：可以为那些对云计算有需求，但又不知道应该采用什么样的解决方案的用户提供咨询服务，帮助他们分析和选择公有云解决方案，同时帮助用户搭建一个使用公有云的架构。任何IT解决方案的采购过程都不应该是一个购买所谓标准化商品的过程，而应该是一个相对定制化的过程，以解决用户的问题，满足用户的需求为准绳。
此外，戴尔提出的ASM私有云方案，以及结合VMware、Microsoft和OpenStack的私有云方案，能让用户基于异构架构资源，快速完成私有云部署，不同虚拟化和开源，能帮助企业实现资源集中统一管理。
戴尔Any Cloud希望能够高效务实地帮助客户从各个阶段部署云计算，无论客户是传统IT架构，还是已经有一定基础的IT架构，戴尔Any Cloud将根据客户实际提供平滑演进的端到端解决方案，帮助客户向基于云计算的IT基础架构转型，并基于云计算模式进行各种应用的创新。
就像戴尔董事长兼CEO迈克尔&戴尔指出的那样：云计算不是一个目的地或单一路径，而是一种转型，将IT带至企业的中心位置，作为创造价值的领导者和推动者，戴尔Any Cloud任意云战略将致力于为客户的转型提供并创造价值。
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千人规模 国内外顶级云服务商 可信云评估解读 云产业顶级盛会
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> 内容“戴尔”直销模式的困境及原因分析　全球品牌网　 对项目感兴趣可关注微信公众号《创业加盟项目大全》，id号：xiangmu114 对营销感兴趣可关注微信公众号《营销圈》，id号：marketingcn　摘要：“”以其独特的直销模式创造了PC（个人计算机）行业的奇迹，但进入21世纪以来，由于日益激烈，加之自身的一些原因，“戴尔”近年来在一些的销售额呈现下滑趋势，公司市值不断缩水，应从研发、、内部管理等多方面入手尽快扭转其不利局面，恢复市场地位。& 　　关键词：戴尔公司；直销模式；中国市场& 　　 　　一、“戴尔”直销模式& 　　& 　　戴尔公司的成功得益于其直销模式，虽然这个模式并非“戴尔”本人首创，但对其淋漓尽致的运用给“戴尔”带来了巨大的辉煌，其黄金三原则是“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，精华在于“按需定制”。& 　　（一）直销模式的定义& 　　世界直销协会将直销定义为，“将产品与服务直接销售给消费者，直销是一种充满活力、充满生气、迅速扩张的销售管道”。另外，美国研究直销最有名的彼得森教授和沃特巴教授对直销有一个更贴切的定义，即“直销是一种没有在固定销售点进行的面对面销售”。& 　　（二）“戴尔”直销模式的内容& 　　1.&“戴尔”公司主要是通过网络、电话直销的方式将产品销售给消费者。这种直接销售的方式使得厂商能够和客户充分而直接的交流，用户不但可以根据自己的需求来选择搭配产品的零部件组装，而且能随时看到相应配置的价位变化。同时，通过“戴尔”网站，还可以随时查询的进度。这种方式既为客户提供了个人化的贴心服务，也有效地降低了产品的流通成本，从而为“低成本”占领市场打下了坚实基础。& 　　2.&强大的供应链系统。“戴尔”的供应链系统最突出的地方在于：首先，没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；第二，将服务外包，降低运营成本。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36天-40天减少到3天-4天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。& 　　3.&高效的。“戴尔”实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”。特别值得一提的是，“戴尔”的库存周期只有4天，而国内知名品牌——“”的库存周期达到了22天，其他普通电脑厂商则高达60天。这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础。& 　　4.&完善的销售服务。“戴尔”为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。& 　　& 　　二、“戴尔”模式的现实困境及其原因& 　　& 　　（一）“戴尔”陷入困境& 　　尽管“戴尔”一度在全球PC市场上光芒四射，但是近年来，随着电脑市场的竞争日趋激烈，“戴尔”的生存空间不断受到挤压，逐步陷入困境之中。& 　　2006年，“戴尔”引以为豪的直销模式开始备受IT界和华尔街的质疑。根据互联网数据中心（IDC）统计：2006年第一季度，“戴尔”在全球的市场份额下跌至18.1%，首度出现下滑。另外，全球电脑出货量增长12.9%，而“戴尔”仅增加10.2%，这是该公司有史以来首次低于产业的平均增速。与此同时，“戴尔”还面临着巨大的赢利压力。根据其财报显示：2006年第一季度，“戴尔”盈利为7.62亿美元，相比去年同期9.34亿美元的盈利下降了18%。业绩下滑的趋势并未立即停止，到了2006年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.1%，被最强大的——“”以全球市场份额16.3%反超，丢掉了个人计算机市场世界第一位的宝座，而且销售增长率落后于市场整体平均水平，尤其是在新兴国家市场的拓展不利导致其整体份额的下降。受业绩下滑的影响，“戴尔”的股价已由2005年七八月份的40美元左右的高位，下跌到2006年的25美元左右，降幅达37.5%。& 　　前CEO凯文·罗林斯因此无奈“下课”，创始人迈克尔·“戴尔”重新出山担任CEO。同时，多个重要市场的高层管理者的决然离职也使得“戴尔”好像成为了一位风烛残年的老人。在迈克尔·“戴尔”上任后仅仅5个月，就宣布了一个堪称“戴尔”公司历史转折点的决定——与全球主要销售商签署了10份-20份关键性的协议，由这些销售商在全球的渠道、商店中销售“戴尔”的产品。就这样，“戴尔”结束了20多年来仅仅依靠电话和互联网面向个人用户销售电脑的历史。& 　　日，创始人迈克尔·“戴尔”以每股22.14美元的平均股价，回购了450万股的公司股票。2008年第三季度财报显示，受益于海外市场的突出表现，虽然净利润同比增长27%，但其台式机销售额却下降了1%，而“惠普”同期增长为15%，显然相差甚远，甚至笔记本的销售额增幅19%也远低于“惠普”的49%。除此之外，还要面临其他电脑公司对市场份额的“蚕食”。& 　　这一切表明，“戴尔”直销模式的发展边际已然走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，“戴尔”不断走向成功的利器也已迟钝不堪，其发展模式已经到了非变不可的地步，尝试新的势在必行。而在中国市场上，“戴尔”已经开始尝试与众多家电零售商或是超市进行合作，开辟新的，但因尚处于初始阶段，其比例相对于直销规模而言还很小，效果并不十分明显，撼动直销模式在“戴尔”的“垄断”地位尚需时日。& 　　（二）原因& 　　经历了几度辉煌之后，“戴尔”公司的业绩为何不断下滑，而昔下赫赫战功的“直销模式”为何不再奏效？笔者认为主要有以下几个原因：& 　　1.&自主研发能力相对于竞争对手而言较薄弱，缺乏创新。“戴尔”公司一直以来被指责没有自己的技术，缺乏创新能力。在产品研发上的低投入也受到竞争对手及媒体的大肆批评。“戴尔”公司大约每年投入科研的经费仅5亿多美元，相对于其他竞争对手动辄数10亿美元的开支来说，这点科研投入可能只具有“象征意义”而已，这将对“戴尔”的前景产生非常不利的影响。只有加大科研投入，加大创新力度，鼓励员工创造新点子以培养技术创新能力，这样才能挽救“戴尔”在PC市场原有的优势。& 　　2.&忽略个人消费市场。在“戴尔”专注于企业用户时，更广阔的个人消费市场才是下一个真正带来千亿元销售规模的领域，而这一领域也不能再只是依靠直销模式。因为消费者在决定采购前，能够看到或摸到要购买的产品是非常重要的。况且，并不是每个买电脑的人都关心显卡或内存，他们更希望知道电脑的颜色，它的重量以及是否结实。而这部分购买人群正是那些对电脑本身并不精通、更不会去上网采购“戴尔”的人。目前，来自于的订单90%都是新增的用户，不是电话或网上的客户。“戴尔”大中华区总裁闵毅达为此提供了数据支撑。& 　　3.&人员更迭频繁。多年来，“戴尔”模式的研究者们一直对“戴尔”的供应链、现金流、信息流等核心要素津津乐道。不过，“戴尔”模式中的“人”这个核心要素正在面临挑战。有关资料显示，从“戴尔”1998年进人中国到现在的十多年间，已经先后有5名高管从中国区总裁的位置上离任。此外，“戴尔”普通员工的安全感也在逐步降低。在业内，“戴尔”是员工流动率最高的IT公司之一，一些离职人员对“戴尔”的形容是，人事更迭导致他们的汇报经常变化，客户资源本身也会变化，一个抱怨说他的客户几乎是一个季度变一次。因为安全感缺失，大部分销售人员会急功近利地挖掘出自己现有客户的购买能力，有点儿像做一次性买卖。另外“戴尔”对业绩的考量过于苛刻，很多销售人员因为压力过大，有些时候并不开心。& 　　4.&消费者的购买习惯逐步发生变化，网购热情下降。随着生活水平的日益提高，消费者对产品的要求已经不仅仅局限于质量和价格，他们开始注重和倾向于外观设计新颖、个性多样的产品，这对于向来以平民化形象示人的“戴尔”公司来说是个巨大的挑战，因为这意味着产品的成本上升，而“戴尔”素以低成本占领市场，这将从一定程度上打乱它的。与此同时，“惠普”和“联想”却纷纷推出个性化电脑，例如，2006年“惠普”开始实施“掌握个性世界”策略，这无形中又给“戴尔”增加了不小的压力。面对电器商城的货架上琳琅满目的电脑，消费者可以更直接地得到对电脑的直观了解，而对于网上订购电脑来说，消费者无法事先感受到真实的电脑及其功能，所以更多的消费者更倾向于现场购买，现场对其中的功能进行试用。& 　　综合以上几个原因，“戴尔”如今的困境归根到底源于企业核心能力的刚性与惰性。从1984年创建公司到现在，“直销模式”给“戴尔”带来了巨大的成功，这使得不论是的管理人员，还是下属职员，都固守着这个发展模式，只是一味地向“直销模式”索取，却不是为了创新，固步自封必然导致落后。随着全球化的趋势日益深化，市场竞争也越来越激烈，单纯依赖直销模式已经不足以维持“戴尔”PC霸主的地位，昔日曾使企业成功的经验可能逐渐演变为企业进一步发展的桎梏，这凸显了企业的核心能力的惰性特征，即企业对环境的变化缺乏灵敏的反应能力，它构成了企业成长过程中的重要障碍。核心知识和能力的惰性特征表现为成功企业过分强调现有知识和能力的有效性，而忽视环境变化对改善知识和能力的需求的情况。& 　　在这方面，美国大学教授多萝西·伦纳德·巴顿在其《知识与创新》一书中也提出，在企业的核心能力管理中常常涉及一个令人费解的现象：企业的核心能力同时也构成了企业的劣势。她把这种现象称为企业的核心能力刚性，认为企业的核心刚性主要表现为面对新的竞争环境，企业新知识的积累受到原有核心能力的惰性的阻碍。事实上，许多企业面对新的变化环境，不是通过知识的积累改进和完善惯例，而是首先试图让环境适应已有的成功惯例。在企业经营活动中，知识和能力的惰性倾向主要表现在两个方面：第一，忽视已经存在的环境变化；第二，过分强调现有的成功模式。对于已经不具备的企业而言，创造新的核心能力可能完全不同于原有的知识和能力，这将使得企业面临巨大的沉没成本，这是由原有知识和能力的专用性决定的，所以在这种情况下，企业就存在坚持现有核心知识和能力的惰性。但是，无论是刚性还是惰性，当一个企业原有的核心能力已经阻碍到下一步的发展、甚至导致出现倒退迹象时，那么就应该及时地去创造新的核心能力，进而获得全新的核心竞争力，在原有基础上完善也好，或是完全创新也好，总之不能停滞不前，要积极地去适应市场环境的变化。& 　　& 　　三、“戴尔”公司在中国市场上走出困境的对策& 　　& 　　从以上对“戴尔”公司目前的困境分析可以看出，改革迫在眉睫，那么，“戴尔”公司应该采取怎样的战略摆脱困境、走出阴霾呢？这是决策者应该考虑的首要问题。鉴于全球经济系统十分庞杂，彼此之间具有非同质性与难预测性，本文仅就中国市场进行分析，对“戴尔”公司如何走出困境提出以下建议。& 　　（一）增加研发投入& 　　研发是重塑企业核心竞争力最关键因素之一，“戴尔”需大幅增加这方面的投入，培育原创新技术，为新的竞争优势打下良好基础。另外，从外部引进优秀的研发人才也相当重要。在将企业业务部门与消费业务分开后，“戴尔”应将原有的设计部门并入消费业务部门，专门负责消费产品设计。另外，在品牌塑造方面，“戴尔”传统的低价格、平民化的形象对消费者的吸引力日益减弱，为了吸引高端市场消费者，“戴尔”必须在保持传统的同时，建立全新的高端品牌形象。& 　　（二）开拓分销渠道& 　　无论“戴尔”的直销模式取得了多么大成功，面对新的中国市场，“戴尔”不得不为自己的销售模式注入新的活力并作出让步，在直销模式的基础上，增强其他销售渠道。一方面，针对行业，“戴尔”需坚持直销，充分发挥其在这方面的优势，培养和巩固客户对品牌的信任度和忠诚度；另一方面，针对和个人消费者，“戴尔”可以选择一些大的分销商合作，利用分销渠道迅速占领市场，这样也可以节省一部分建立直销渠道时的公关费用。另外，在自己的直销所能覆盖的一线、二线城市，尚有必要坚持直销模式，但考虑到中国消费者的购买习惯，除了直销网络及电话订购外，可在各大知名电脑城开设客户体验店，让消费者能实实在在地感受到“戴尔”的品质及服务。而在一些发展迅速而“戴尔”的直销网络又无法覆盖到的中小城市，可以交给分销商代理，利用中国业已成熟的分销商网络为自己产品的销售开辟更广阔的渠道。& 　　在这方面，“戴尔”已经开始有所行动，面对中国市场，2007年9月，“戴尔”宣布同最大的家电零售商——国美电器结为合作伙伴，通过“国美”的几百家连锁店进行销售。而与“国美”合作仅仅是个开始，随后“戴尔”又与“”、“”、“”等多家零售超市进行合作。日“戴尔”宣布产品又开始进入300多家店，同时进入的还有“五星”、“美承”等全国几百家电器零售卖场。这仅仅是一个良好的开端，“戴尔”还需在此基础上加大扩展分销渠道拓展的力度。同时注重分销方面优秀营销管理人才的选聘和培训，毕竟直销与分销区别很大，这两种人才是无法完全相互替代的。& 　　（三）实行内部整顿& 　　近年来，中国市场上关于“戴尔”的负面报道不断。2003年开始，“戴尔”在中国市场的发展已经进入缓慢态势，由于采用直销的方式，“戴尔”电脑在中国二、三级城市以及更细的市场拓展十分缓慢，“戴尔”公司遇到了发展中的瓶颈。从售后服务遭到投诉到笔记本电脑漏电、电池爆炸，从业务员伪造订单事件到高管频频跳槽，面对如此多的负面报道，“戴尔”的当务之急是提出一套切实可行的整改方案，使消费者对“戴尔”重拾信心。& 　　从长远来看，首先应该在管理方面下足功夫，仔细分析产生问题的原因，吸取教训，稳定军心；其次，质量问题不容小觑，应当迅速彻查质量问题的事件原委，提高质量，杜绝类似事件的再度发生；再次，狠抓售后服务，“戴尔”一向以滴水不漏的服务为人称道，如今面临新的环境新的挑战，服务更是不能放松。“戴尔”应当着力于整顿服务队伍，加大对技术支持与服务部门的投入，推出新的服务支持项目，进一步拓宽技术支持的途径，促使“戴尔”在中国市场的客户满意度得到提升，免除顾客的后顾之忧。& 　　& 　　四、结束语& 　　& 　　“戴尔”公司的创始人迈克尔·“戴尔”在给员工的邮件中曾经说过：直销是一场革命，但不是信仰！这对“戴尔”本人来说，实在很难得。因为，面对世人对直销的质疑，之前他总是很强硬的态度，要么说绝不改变直销，要么就是批评周围的人士不理解“戴尔”。从这句话可以看出，“戴尔”本人已经意识到了创新的重要性。& 　　蒂斯·皮萨洛和舒恩在1994年提出，在全球市场上的成功者都是那些及时反应、进行快速而敏捷的和能够有效地协调和重新配置内、外部资源的企业，企业获得持续竞争优势的真正来源是动态能力，仅仅具有有限的动态能力的企业不能培养优势并使它们的优势适应时间的发展，最终将被其竞争对手取代，只有那些具有较强的动态能力的企业才能够使其资源和能力随时间的变化而改变，不断抓住市场的机会创造新的竞争优势。& 　　所以，笔者认为，“戴尔”摆脱困境、重新崛起的核心因素就在于塑造新的企业核心竞争力，而动态能力的培养则是其中的核心，只有抛弃陈规，持续积累所需的新知识的能力，面对市场不断的变化，可以适时应对自如，才能使企业永远充满活力。愿“戴尔”一路走好！& 　　& 　　参考文献：& 　　［1］赵璐洋.透过直销看戴尔模式［J］.企业技术开发，2005，（8）.& 　　［2］李慧娟.浅谈戴尔的直销模式［J］.科技资讯，2006，（1）.& 　　［3］倪海清.戴尔模式的五大缺陷［J］.投资与营销，2005，（12）.& 　　［4］王志帅.戴尔的“老二”哲学［J］.消费导刊，2008，（6）.& 　　［5］雷润巧，郑赛.浅析戴尔模式在中国的运用［J］.西安社会科学，2008，（1）.& 　　［6］杨瑞龙，杨其静.企业理论:现代观点［M］.北京：中国人民大学出版社，2005. 相关文章·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&·&
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核心竞争能力：联想与戴尔的差距
日期： 22:00 来源：价值中国 作者：姜汝祥
&&&&联想与戴尔的文化理念
&&&&联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么？第二：戴尔是世界ＰＣ的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？
&&&&凭什么凝聚人心：联想与戴尔的文化理念
&&&&在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种&不可复制&的方式。
&&&&所有世界级的公司在强调创业领袖的&精神&时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是&作茧自缚&。
&&&&联想是国内有着鲜明文化特征的企业。这种鲜明表现在两方面：第一是联想作为中国ＩＴ产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是&把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中&，它的企业精神是&求实、进取、创新&，它不仅有规范化的企业&做事风格&，同时还有&做人风格&，这使它与那些打一枪换个地方的&电脑公司&区别开来；第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则：&撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了&，比如联想做业务的原则：&没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干&。从这些口语化的原则中，我们完全可以相信这基本上就是&柳传志语录&。
&&&&事实上，联想对柳传志&语录&的这种遵从，可能是ＩＴ企业创业过程中对成功经验的一种&路径依赖&&&由于企业家独特的领悟超越了不确定因素，创造了企业的辉煌，企业由此将这种&独特领悟&标准化为公司&原则或精神&。在戴尔同样有这种对创业领袖&语录&的遵从，据说戴尔的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰，惟一的装饰是戴尔本人的语录：&顾客体验：把握它&。
&&&&在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公司中，我们随处可见这种对&创业领袖语录&的尊敬与继承，比如惠普公司对&ＨＰＷａｙ&惠普之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文&摩托罗拉大家庭&理念的继承，戴尔公司对戴尔本人&效率至上&原则的热爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝聚员工的一种&不可复制&的方式。
&&&&但是，我想提醒联想注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的&精神&时，都在强调两点：第一是人性化的公理，比如诺基亚的以人为本；第二是基于客户价值的追求，比如戴尔对客户与效率的强调，这两点都是超时代的。如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是&作茧自缚&。
&&&&业务战略与竞争优势：联想与戴尔之战
&&&&联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是这种将ＰＣ品牌消费化，将价格敏感度隐藏起来的&增值游戏&
&&&&在任何一个战场上，如果你要玩ＰＣ游戏，都不得不直接面对戴尔模式的三个金律：压缩库存，倾听顾客意见；直接销售。
&&&&在2001年，杨元庆与他的团队有一个&420誓师大会&，会上他宣布了新联想的战略目标：&我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强&。在这一&战略&体系中，他同时宣布了&联想三层产品业务链&：第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，第二层增长业务是服务器、手持、外设等，支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务和ＩＴ141等，这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。按照联想的战略布置，通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务发展策略，同时兼顾这三个层面的发展。
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