&&&&&&&&&&【教育培训】余世维：企业变革与文化
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一、 企业变更的基础问题：
变更的最终目标是为了什么？
核心竞争力的“核心”又是什么？
二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与举动
三、共鸣――就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共批准识与共同责任”
四、“流程管理”（reengineering）是“企业变更”的一部分，企业变更又是“3C”（competition
change）的一环。
五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。
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网友评论：
谢谢分享！能推荐一些总经理、高管的培训资料么？小弟不胜感谢！
谢谢 我已经收藏了余老师的很多讲座了
真是很好啊
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余博士得视频都值得看哦
我觉得他的讲座应该放到中央电视台去播出，我们如果都去执行！成为世界强国值日可待！
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非常好的资源 已经下好了 谢谢LZ
支持楼主共享如此好的源哈。喜欢余博士的课，通俗幽默实用哈。。听了他的课长了不少见识这也都是他的经验哈!
谢谢版主，速度真快！
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余教授的东西 就是好！他的很多讲座 我都有保存，受益匪浅啊！ 强顶！
楼主可真是好, 谢谢楼主分享!
强烈支持, 并且将它延续下去.
昨天还能看到下载链接的~怎么今天就不行了
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有一定的道理
楼主真是好, 谢谢楼主分享!
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好书先收藏，等下载
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资源非常好，只是不能下，默默等待升级
谢谢楼主分离
哦 原来是这样 看来还是有道理的嘛！！！
谢谢楼主的分享
谢谢楼主分享。
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感谢楼主的分享。
余老师一直在关注你，好资源
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余世维《企业变革与文化》6VCD | 正版培训光盘(图1)
《企业变革与文化》讲师简介及详细内容余世维博士
是美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企管博士后，牛津大学国际经济博士后。他曾任：日本航空公司台区副总经理；美爽爽·雅诗兰黛化妆品公司驻美副总经理；泰华土地开发公司泰国总经理；青岛弄海园公司总经理；尚联汽车公司总经理；美国富顿集团中国总经理；上海慧泉企业管理咨询有限公司总经理……。从业务员到总经理，无论是房产、家具，最硬的钢铁还是最软的化妆品，他都售过；市场、人事、营销、财务、物料、生产等部门，他都做过管过，几十年的商海搏击和跨岗位、跨行业当主管的亲身经历，使余博士不仅成为一位杰出的职业经理人，而且成为一名资深、著名的企管专家及演讲大师。
一、 企业变革的基础问题：
① 变革的最终目的是为了什么？
② 核心竞争力的“核心”又是什么？二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为
说明：① 文化应与产业或产品特性有关
② 文化形成的“积累过程”
③ 融入思想与行为的“原理”
案例：① 上海贝尔 . 阿尔卡特应该补强的文化
② 富安娜的文化应在哪些地方补强
③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”
问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？
② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？
③共同责任就是“变革从
开始；自动自发从
开始”。四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。
说明：① 变革的背景
② 变革的型态
③ 变革的启动
案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？ 五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。
说明：① 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。
② “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。
问题：本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛围？六、变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键
说明：① 变革的条件
② 变革的痛苦（代价）
③ 变革的关键七、企业文化的功能
1. 界定了组织与其它组织有别的角色。
2. 传递给组织成员一种身份的感觉。
3. 促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求
4. 提高社会系统的稳定度与言行标准。
5. 发挥引导与塑造员工态度与行为的机制。八、企业文化的特征
1. 个人拥有独立自主权的程度
2. 鼓励员工冒险的容忍程度
3. 设定目标与绩效的期望程度
4. 各部门彼此协调运作的程度
5. 经理人支持部属的程度
6. 规定与管制办法多寡的程度
7. 成员认同整个组织的程度
8. 薪酬给予根据员工绩效的程度
9. 允许员工公开争执与批评的程度
10. 内部沟通受到职权层级限制的程度九、变革为什么失败
沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。
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