物流考试案例分析：联想物流管理模式解析-
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物流考试案例分析：联想物流管理模式解析
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导读:日，联想集团公司的前身――中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。
　　日，联想集团公司的前身――中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。
　　一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”
　　1、“提篮小卖”。公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。
　　由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的&术语&――资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。
　　几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。这是他们资本积累的第一大战果。通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来，柳传志把&创业&初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。
　　2、“一叶小舟”。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。当时，我国进口了几十万台PC微型机。由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。
　　经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击”。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”为实现这一战略目标，1988年公司便制定并实施了一个海外发展战略。探索进军海外市场的途径。
　　二、进军海外市场
　　创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。
　　1、三步曲。第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。
　　2、三个发展策略(海外发展战略)
　　“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港&移民&倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。
　　“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。
　　“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。
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联想的人力资源战略案例分析
来源：时代光华&&& 11:35:20&&&您是第2530位阅读者
联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。在别人生病的时候，联想没事儿，这与联想一直十分注重完善的管理体制建设是密不可分的。联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。联想管理三要素中两要素&搭班子、带队伍&深刻阐述了其战略的内容。
一、战略领导核心：搭班子
所谓&搭班子&是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事;能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我;有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
班子的主要内容
包括：&一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不符合标准怎么办?班子成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。&
搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白&自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。&柳传志把班子看成&一种制约&。&第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。&
为了避免这种情况，联想规定：第一。公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道;第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算话;第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部相互调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大，联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。
对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做了高层，就有这样的认知：&我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。&联想要求员工有&三心&：基层的普通员工要有责任心;中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间;到了公司的高层领导，就应该具有事业心。柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：&联想是事业就是我的事业，联想的成功就是我的成功&，是有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊得情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业不同之处。
联想认为，在三要素中，排在首位得是搭班子。不论在什么情况下，班子得团籍永远是企业发展得首要条件。而宗派是形成团结班子得一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派得因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，对一把手应该具备的条件。自身修养。如何选择成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能淡定战略、带队伍。
二、联想的&带队伍&
所谓&带队伍&是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物。为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。带队伍与定战略好比是知与行的关系。在中国有句古语叫做&知易行难&，能指定战略就相当于&知&，知道应该怎么做，但为什么做不到呢?这主要是因为&带队伍&没做好。　
在联想，带队伍有五项实际内容
包括：建立合适的组织架构。落实岗位责任制;制定令行禁止的严格的规章制度;采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式;加强企业文化建设，增强公司凝聚力。加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。
带队伍需要做好三件事：
一是如何充分调动员工的积极性，让你的兵爱打仗;二是如何提高员工能力，让你的兵会打仗;三是如何组织有序。协调。效率高，让你的兵组织有序，有一个最好的队伍，作战最有效率。这些都是组织。架构和规章制度要解决的事。
联想在带队伍方面是做得非常好的。联想对员工有很好的激励方式，激励的核心就是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是联想最高的愿望，如果员工没有一个共同的利益，每个人都以己为本，就不成一个企业了。这一点联想叫&人模子&，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说联想有些地方做得不好，大家提了以后联想可以修改，但进来了以后就要按这个做。
人模子的意思是说联想要形成一个良好的规范，进入联想的职工必须进到联想的&模子&里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为的特定要求。
对于联想的一般员工，人模子的基本要求就是按照联想的行为规范做事，联想的行为规范主要是指岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度，人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。
三、培养很重要
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，就是最重要的。第一把手像阿拉伯数字的&1&，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000.这些&0&虽然也很重要，但是没有前面的&1&就什么都没有。联想对领军人物有&德&&才&两点要求，&德&就是要把企业的利益放在最高地位，&才&就是一定是个学习型的人，要善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。
联想的成果很大一部分归功于联想的管理的成功，联想管理的成功关键在于其战略得以成功实施，在于&搭班子、带队伍&得以全面落实。
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联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。
联想的发展历程中，有两次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。
第一次调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想公司与外国公司合作推广适销电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取做某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导电脑，已积累资金和销售经验，比不恶习电脑整机开发技术。
联想1988年投入30万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份），将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投放电脑板卡的开发，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。
第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团的扩大，许多国际大公司已把联想当做重要竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，各统一管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确地反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成"多中心"公司，把"大船结构型"组织模式变为"舰队结构型"组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。
成立事业部后，各个事业部均取得了良好的经营业绩。如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机，1996年更是达到20万台，第一次将外国品牌台式机抛在了后面，成为中国大陆销量最大的台式机品牌公司。
1、联想集团的两次组织结构调整是在什么情况下发生的？对集团的发展起到了什么作用？
2、结合本案例说明组织结构设置的原则。
3、请你自行查找资料，总结现在联想组织结构调整的现状与趋势是什么？
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