企业绩效考评过程中常见的考评误差及相关对策分析
在绩效评价过程中常常会受到许多因素的影响，使得考评结果与被考评者的实际工作绩效出现误差。本文具体分析了企业绩效考评过程中常见的考评误差，并给出有效避免这些误差的一些对策，以此为我国企业管理者提供参考。
&&& 绩效考评是指企业对被考评者的工作行为表现和其工作业绩做出较合理而正确的评价，并给予被考评者合理而公正的待遇。企业要确保绩效考评做到恰如其分和公平合理却不是一件容易的事情。在绩效评价过程中常常会受到许多因素的影响，这就使得考评者对被考评者绩效的考评与被考评者的实际工作绩效出现误差。造成这种考评误差的原因有很多。本文具体分析了企业绩效考评过程中常见的考评误差，并给出有效避免这些误差的一些对策，以此为我国企业管理者提供参考。
&&& 一、企业绩效考评过程中常见的考评误差
&&& 1、&考评指标理解误差
&&& 由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是“优、良、合格、不同的考评人对这些标准的理解会有偏差。同样一个员工，对于某项相同的工作，甲考评人可能会选“良”，乙考评人可能会选“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来进行：
&&& 第一，修改考评内容，让考评内容更加明晰，使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确地进行考评；
&&& 第二，避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一名考评人进行考评，员工之间的考评结果就具有了可比性；
&&& 第三，避免对不同职务的员工考评结果进行比较，因为不同职务之间的可比性较差。
&&& 2、首因效应误差
&&& 首因效应误差是指考评者对被考评者的第一印象的好坏对考评结果影响过大。如果第一印象好，对被考评者各方面的评价比较高，第一印象不好，则对其各方面的评价较低。如在考评中，考评者“以貌取人“，在初次见面时，如果对其外表印象深刻或因其能言善辩、思路清晰而产生好感，在后面的考评中即使发现他有毛病，也会找理由开脱；相反，如果见其貌平平，沉默寡言，蔑视之情随之而生，在后面的考评中，对其成绩不以为然，对其缺点则念念不忘，从而影响了对被考评者的客观评价。为了避免这种误差，考评者在考评时要有意识地克服先入为主的印象，评价时不带自己的主观愿望，而应从实际情况出发做出恰当的评价。
&&& 3、晕轮效应误差
&&& 所谓“晕轮效应误差”，是指考评者在考察被考察者的工作业绩时，特别看重被考评者的某种特性，造成以偏概全，产生考评误差。实际上就是我们常说的“一好百好，一差百差”。例如：一个与考评者关系非常好的被考评者，他的考评结果可能是每一项都是“好”，而不仅是“人际关系”一项“好”；再如，有的考评者对被考评女性的衣着打扮时髦看不习惯而影响对她的工作业绩评价。要想避免这一问题，关键是考评人本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生。
&&& 4、近因效应误差&&& &&& 人们对近期发生的事情往往印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄，在绩效考评中也会经常发生这种情况，即评价一个人时，只看其近期的表现情况，因而造成考评误差，这就是近因效应误差。有的被考评者往往会利用这种误差效应，在一年中的前半年工作马马虎虎，到最后几个月才开始认真工作，以图造成考评者对他的评价的近因效应误差。为了避免这种误差的出现，应做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个考评期的角度衡量一个人的绩效。
&&& 5、暗示误差
&&& 暗示是指通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反映。在绩效考评中，考评者在领导或权威人士的暗示下，容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，结果造成考评误差。例如在学校或者企业、科研单位评定职称的学术委员会在评定拟提升候选人时，请领导先讲话。而领导说“在座的评委们都是专家学者，我没什么啥好说的，据我了解，某人的业务水平很不错，能力很强，我就不多说了，请专家们评议吧。”这样的讲话就有暗示的意思，也可能是无意的暗示。言者无意，听者有心，考评人会体会领导的意思，对这位领导所提的某人的业绩评价就会较高，造成误差。为了防止这种误差，在评委们评议时，主持人一开始应先请评委们发言、投票，最后再请领导或权威人士作总结讲话，这样就难以起到暗示的作用。
&&& 6、定势误差
&&& 定势误差是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物的不正确看法，从而导致考评中出现误差。例如，一些年轻的考评者根据自己的生活经历，总认为老年人墨守成规，缺乏进取心，压制年轻人；而一些老年的考评者则按照自己的经验，总觉得年轻人缺乏经验、爱冲动、办事不可靠。在这种思维定势的影响下，做出的评价结果必然会产生误差。
&&& 7、居中趋势&&& &&& 在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避开较高的等级（第六和第七等级），也避开较低的等级（第一和第二等级），而把他们的大多数员工都评定在第三、第四和第五三个等级上。如果所使用的是图尺度评价法，那么，居中趋势就意味着所有的员工都被简单地评定为“中”。这种过于集中的评价结果会使工作业绩评价变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的积极作用就很小。而对员工进行等级评价法（而不是使用图尺度评价法）就能够避免这种居中趋势。这是因为，在此情况下，所有的员工都必须被单线地排列在一条纵向或横向的线段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上。实际上这正是等级评价法所具有的优点。
&&& 8、偏松或者偏紧
&&& 有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作业绩做较高（或较低）的评价。在运用图尺度评价法时，这种工作业绩评价标准掌握得偏紧或偏松的问题显得特别重要。这是因为，主管人员既可以对员工做出偏高的评价，也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作业绩以排序的方法进行等级排列时，他们就必须将所有员工在低业绩和高业绩之间加以合理分布。因此，在等级评价法或强制分布法评价过程中，工作业绩评价标准掌握得偏紧和偏松的倾向就大大减少。事实上，如果评定人必须使用等级评价法的时候，最好是假定一个强制的工作业绩分布比例。例如，只能有10％的人被评定为“优秀”；20％的人评定为“好”，如此等等。换言之，想办法将员工的工作业绩评价结果适当地分布开来（除非评定人认为自己所有下属员工确实都应该落入一个或某几个业绩等级之中）。
&&& 9、压力误差
&&& 当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差，一方面要注意对考评结果的用途进行保密，一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通，可以让人力资源管理部门代为进行。
&&& 10、对照误差
&&& 对照误差是指把某一被考评者与前一位被考评者进行对照，从而根据考评者的印象和偏爱而做出的与被考评者实际工作情况有偏差的结论。例如，如果前一位被考评者在考评者看来各方面表现都很出色，那么在对比之下，就可能会给后一位被考评者带来不利影响。相反，如果前一位被考评者的工作业绩及表现较差，那么后一位被考评者可能被高估。心理学家认为，对照误差在考评中广泛存在，因为它是人们的一种心理现象。由于考评结果直接关系到被考评者的利益，作为考评者应尽量避免这种心理现象的产生，使考评误差减少到最低限度。
&&& 11、自我对比误差
&&& 自我对比误差是指以自己的标准来衡量考评对象，把自己的性格、能力、作风等等拿来与被考评者进行对比。凡是与自己相似的人，总是给予较高评价；相反，对那些与自己有些格格不入的人，就做出偏低的评价。例如，主管是一个非常严谨的人，那么，他就会认为那些做事一丝不苟的员工，在各方面的表现都很出色；而那些粗心大意的员工，各个考评项目可能得最低分。这种误差的预防主要是加强对考评者的指导，使其准确地掌握考评标准，同时采取多维度的考评方法。
&&& 二、避免工作绩效考评过程中误差的对策分析
&&& 要想将上述所说的评价者各种可能影响绩效评价的问题对结果的影响减少到最小程度，企业至少应该从以下四个方面做出努力：
&&& 第一，要确保考评者个人对上述多种在工作业绩评价过程中容易出现的问题都有清楚的了解。只有弄清楚问题才会有助于考评者避免这些问题的出现。
&&& 第二，选择正确的绩效评价工具。每一种评价工具，不论是图等级尺度评价法还是关键事件法，分别都有优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但是所有员工的业绩确实都应该被评定为“高”的情况下，这种评价法会引起员工的不良感受。各种绩效评价工具的主要优缺点如表（一）所示：
&&& 表（一）& 各种绩效评价工具的主要优点和缺点
&&& 资料来源：[美] 加里·德斯勒著，《人力资源管理》（第六版），第352页，中国人民大学出版社，1999年。
&&& 第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应、偏松或者偏倾向以及居中趋势等问题的培训，会有助于减少上述问题的出现。在一项典型的此类主管人员培训中，主讲人先为考评者们放映一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们对这些员工的工作业绩做出评价。接着，主讲人将不同考评者的考评结果放到粘板上，并且将在工作业绩评价中所能出现的问题（例如晕轮效应和偏松倾向等）逐一进行讲解。例如，如果受训者对员工的所有评价要素（如工作质量、工作数量等等）都做出了同样水平的评价，主讲人可能会指出，考评者犯了晕轮效应的错误。最后，主讲人会给出正确的评价结果并对考评者们在评价过程所出现的各种错误加以分析。研究表明，用计算机辅助进行的工作业绩准备考评培训，有助于提高管理人员与下属员工就业绩评价展开讨论的能力。第四，从实用的角度来说，其他一些因素可能比考评前培训对绩效考评结果所产生的影响更大，这些因素包括绩效考评结果在多大程度上与工资联系在一起、工会压力的大小、员工流动率的高低、时间约束的强弱，以及对绩效评价的公正性要求高低等等。因此，除了加强对考评者的培训力度，还需要减少像工会压力和时间约束这样一些外部因素对工作绩效评价所带来的限制，才能有效的避免工作绩效考评过程中的误差。
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某公司员工季度绩效考核表.doc36页
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某公司员工季度绩效考核表.doc
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XX公司员工季度绩效考核表 年
季度 （普通管理人员适用此表）
项目 内 容 分 数 直接上级评分 隔级上级评分
5分 4分 3分 2分 1分
目标达成度 超过目标 达到要求目标 尚可 欠佳 落后 工作品质 上乘 良好 尚可 欠佳 很差 工作方法 很得要领 得要领 尚可 欠佳 不得要领 进度检查 追根究底 较好 尚可 欠佳 较差 绩效增加率 很高 高 尚可 欠佳 很差
领导能力 领导得力 稍强 尚可 欠佳 很差 企划能力 可行且富有创意 客观可行 尚可 欠佳 不愿用头脑 应变能力 机敏过人 机敏 尚可 欠佳 反应慢 执行能力 彻底执行 能执行 尚可 欠佳 很差 判断力 极强 正确 尚可 欠佳 很差
人际关系 很受欢迎 受欢迎 尚可 欠佳 很差 协作性 很好 好 尚可 差 太差 个人修养 很有修养 有修养 尚可 差 太差 受职员尊重度 很受敬重 受敬重 尚可 欠佳 不受尊重 对公司态度 相当忠诚 忠诚 尚可 欠佳 较差
管理常识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 专业知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 进取心 很上进 上进 普通 不足 太差 发展潜力 极富潜力 有潜力 普通 不足 不可造就 一般知识 很丰富 丰富 普通 不足 太差
汇总得分 直接上级评分汇总：
（学识） 签字/日期：
隔级上级评分汇总：
（学识） 签字/日期： 员工本季度绩效考核得分 直接上级评分×70%+隔级上级评分×30% 员工本季度绩效考核得分 人事部签字/日期：
说明：直接上级依据日常工作记录及被考核者日常表现给予评分，隔级上级依据日常检查结果及被考核者的日常表现给予评分。
《绩效管理实务》内容摘要
第一讲 绩效管理如
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