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通用汽车公司(General Motors)的运输业务外包 通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维(Leaseway Logistics)公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车则集中力量于其核心业务制造轿车和载货汽车上。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理维斯在克力夫兰(Cleveland)。设有一个分销中心处理交叉复杂的跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理维斯的卫星系统可以保证运输线路的柔性化，迅速的调整运输线路的组合。 请结合以上案例，回答下面三个问题：(1)结合案例，谈谈如何理解第三方物流的作用。 (2)从通用汽车公司的运输业务外包模式看，请问：业务外包为什么能提高企业的核心竞争力 (3)从通用公司的运输外包业务获得启发，你认为业务外包策略有哪些作用
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最新相关试卷汽车物流浅谈--《汽车实用技术》2016年01期
汽车物流浅谈
【摘要】：随着人们生活水平的日益提高,出行方式也越来越多元化,私家车作为出行方式的一种,近年来需求量也水涨船高,呈现一个明显上升趋势。近些年自主品牌汽车通过与进口品牌车企的合作、再加上国家对自主品牌车企的大力扶持,使自主品牌车企技术水平有明显的提升,同时逐渐接近、缩小和合资品牌之间质量、性能等方面的差距。但是不可忽略的一个重要问题是,在成本控制方面,我们始终无法有效的降低生产成本,导致自主品牌车企在整体价格上无法与合资品牌竞争,而汽车物流成本是众多成本中最重要的一环。所谓汽车物流,是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值顺畅流动的根本保障。那么怎么才能有效的控制汽车物流成本,就成为中国汽车行业发展过程中不可避免的要深入研究的课题。下面以自主品牌华晨汽车为例,详细说明介绍汽车物流的发展现状以及存在的问题,并提供了供参考的相应的解决措施。
【作者单位】：
【关键词】：
【分类号】：F426.471;F252【正文快照】：
前言据中国汽车工业学会数据指出:2014年,中国汽车产销分别为2372万辆和2349万辆,同比增长7.3%和6.9%,总体呈现平稳增长态势。其中乘用车产销分别为1992万辆和1970万辆,同比增长7.26%和6.86%,商用车产销分别为380万辆和379万辆,同比下降5.7%和6.5%。这也是继2009年中国汽车产
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物流外包管理的考核策略
随着物流热的持续和日趋受重视，越来越多的企业开始关注物流这个曾经被忽略的利润增长点。但是大部分国内企业需要的依旧是基本的仓储、运输和配送服务，而在增值服务需求方面，国内具备这方面服务能力的公司却还没建立自己的服务品牌和信誉。如何做好这些基础服务对客户进行新的尝试成为重要。在企业的运输物流外包管理中，最常见、也是如今国内企业采用最多的是将运输业务外包给几家不同的运输公司。某制造企业彩这种动作模式，从以下几个方面进行细致而严格的措施，保证了运输物流外包最终的结果。一、运输物流外包管理的合作策略1、实行公开招标。一方面能够避免在外包物流商的选择中，人为因素的过多影响。同时，有效的招标过程控制，可以了解和比较国内运输市场的现状和所有投标公司的运作能力，可以从各方面综合评判和选择符合企业业务模式发展的外包合作伙伴。2、签订完善的外包协议。制定清晰完整，责任明确的运输物流外包协议，从双方合作的各个方面进行办定和阐述，能有效避免后期产生分歧甚至纠纷。3、制定精细的价格体系，签订清晰透明的物流外包服务价格。通过细化、明确的价格条款和双方约定的透明利润水平，保证物流公司的长期稳定收益。4、掌握物流公司的运作状况和盈利状况，对于风险要及时发现并给予防范。对于一些特殊性的突发事件，要给予物流公司一定的理解和帮助。二、运输物流外包管理的服务保障策略1、保证多家物流公司的服务质量达到统一的标准对于客户而言是非常重要的，这是需要高度重视对物流公司的服务培训。必要时，可以针对每家公司参与业务的员工集中组织培训及安排考试，提升售货员的整体服务意识，统一服务标准，提高重视程度。2、日常运作，有些五一节物流公司容易不定期出现服务质量问题。如运输车辆的控制、运输信息的全程掌控、客户端服务质量的监控、POD的及时准确回收等，要通过有效的问题记录和积累，使用6SIGMA等工具分析原因埋头苦干找到解决方法，汇总制定严格的操作流程规范。3、建立与物流公司共同发展的策略。向物流公司灌输企业的管理文化和服务理念，协议只能在短期内将两个企业连在一起，而文化的认同，才能真正将双方长期绑定在一起。三、物流外包管理的考核策略1、企业总是希望服务质量能够持续不断的上升。而多个物流公司的存在，只心充分发挥不同公司的区域优势能力。更重要的是，横向的服务质量评估和排名，很大程度上，对各物流公司是一种很好的激励、改善措施。2、从企业运输、配送管理需求的角度，整理一本完整的操作考核手册，除了让物流公司知道该作什么，还可以通过定期对考核手册的修改，引导物流公司关注某阶段的重点工作，集中投入更多精力。3、公正、公平的操作考核记录是对物流公司进行选择和淘汰的重要参考依据。否则，在这方面将会出现众多的人为判断，丧失公平性。被淘汰物流公司会产生不满甚至是其他负面的影响。4、运作考核不仅针对物流公司，延伸到物流公司的重要操作岗位也是适用的。如物流公司的客房服务人员出色的化解了客房的投诉，除奖励外，作为典型案例在物流公司中宣传，能够在更大的范围内提升整体的服务质量和能力。第三方物流的出现的确让企业从原来繁重的物流负担中解脱出来，而各公司日常积累起来的管理经验及管理思路是互通的，企业都能真正关注物流服务，提升企业自己的物流运作水平，互相借鉴，国内的物流环境和服务一定会踏上新的台阶。
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非核心竞争力的物流外包模式
非核心竞争力的物流外包模式
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物流是不是企业的核心竞争力
　　从满足生产或者满足销售需求的角度看，物流是企业的核心竞争力。因为没有物流就无法进行正常的生产，无法进行成功的销售，从这个角度来讲，它是企业增加顾客满意度一个必不可少的能力，可以称之为核心竞争力。
　　如果是生产型企业，专门负责生产加工或者零售的，那么这时物流不是核心竞争力。制造型企业的核心竞争力在于新产品开发，在于工艺流程的改造，在于生产计划的滚动……零售型企业的核心竞争力在于零售网点的铺开，建立大的一个代理制，或者销售网络。谁的网络效率高，谁的销售量就可以上去，这时候物流只是起到后勤、支持的作用，它不是企业的核心竞争力。
　　对第三方物流公司来说，本身就是专业的提供物流服务的公司，物流毫无疑问是它的核心竞争力。必须在物流服务、物流质量方面下功夫，重点在于服务质量和服务成本。
什么时候需要物流外包
　　OEM的意思是外形加工，有些厂家自己没有设计能力，只有外形加工能力，这些企业规模往往比较小。吴敬琏教授曾经说过，OEM模式在中国的制造型企业有很大的发展趋势。中国加入WTO以后，全球资源合理的重新调配，中国的人力资源相对来说成本比较低，而且中国市场潜力大，所以大的加工型企业很多会外包到中国来做。比如在浙南，尤其是温州一带，家家户户做外包，所以欧洲的名牌皮鞋、名牌西装很多都在那儿加工，加工的活儿分到家家户户，每天做同样一个简单的活儿，干的时间长了就成了专家。
　　ODM的意思是外形设计加工，Ｄ是design（设计）的意思。拿到订单可以排好工艺流程，某些简单的工艺可以让外包外协厂设计，因为他们是非常专业的。这样的企业也往往需要物流外包。
国际贸易的物流只能是外包，不可能自己去买船、买飞机、买火车，所以空运、海运以及铁路运输等等只能外包。
当物流是非核心竞争力的时候也可以外包。
物流外包的注意事项
· 注意外包成本。因为选择外包主要是为了节约成本，所以外包的时候要注意成本是不是划得来，是不是足够低。
· 注意外包时对方的反应速度，或者对方的速度是不是能够达到要求。
· 注意对方的服务质量。一方面是外包方要求的质量，另一方面是外包方的顾客所需要的服务质量。
　　成本、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不同的企业要
贡献者：一假一
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区域供应不确定性和定单的不确定性是目前供应链里的一个著名的论题。要想解决公司区域市场的物流问题，必须结合公司的个性做细致深入的分析。我们这里选择一个品类（中分类）的成衣商品，来介绍如何选择自营物流或外包物流解决区域市场物流问题的。
林华的物流尴尬北京逐渐春意盎然的天气让林华觉得心情舒畅，因为气温的回升意味着上街购物的人会增多，林华对自己一手创办起来的&依狼&成衣品牌一直很有信心。但刚走进办公室，一个加盟商的电话却迅速让林华的眉头打了个结。 &林总，你们到底这回请的是哪家呀。没有送到专卖店就算了，我们自己到托运站取。接到货一看，吓了一跳，外面包裹的箱子都破了，有的连里面的编织袋也磨破了。好几件衣服都没法看，脏兮兮的全是褶，叫我们怎么卖呀？我们可是交了钱的，一套好几千呢！& 林华伸手揉了揉眉心，定了定神，用尽可能平和的语调回复：&您放心，我们会对每一位加盟商负责的。那些破损包装的衣服，如果您愿意收，我们会给您补偿干洗熨烫费用的。& 挂断电话，林华的怒火终于爆发了。这已经记不清是这家物流公司第几次迟到了，态度恶劣不说，取货送货迟，还缺损严重。刚过的&情人节&，和所有的商家一样，依狼公司也搞了一系列的促销活动。但二月十三日促销活动开始，翘首盼望的情侣到二月十五日也没看到促销服装的影子，总经理办公室的电话都快被打爆了。后来林华才知道，这家物流公司的线路出了问题，那批促销的服装二月十六日才勉强送到。一向态度温和的林华和那家物流公司的老总大吵一架，还差点打起官司。日趋激烈的市场竞争，加之消费的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是公司亟待解决的物流问题。林华每次参加国内服装生产商聚会，物流总是不变的话题，几乎每个人都为此头痛不已。物流与销售连为一体，很多过桥过路费，仓库租金，工人工资等都算在销售费用中，加上物流运作不当而支付的赔偿费，销售费用已经可以用&不计其数&来形容了。此外，销售体系延伸后，库房也向下延伸。物流人员素质与仓储管理水平都不高，货物丢失严重，库存信息与货物型号对不上号，财务更是难以对账。如果物流管理无法规范，企业每年三分之一，甚至是二分之一的利润都可能被侵蚀掉。林华也曾想过把成衣出去，但是遍寻市场都找不到一家合适的企业。物流公司虽多，但是针对服装这种多批次、小批量、价值高的专业物流公司却没有。更让人头痛的是，成衣单品价值很高，把物流完全分包出去，对于林华手下这样年产量数百万件的企业来说，相当于把数十亿资金放入别人手中，风险太大。于是，自建物流公司的想法便顺理成章的跳入林华脑中。 &无论如何，明天得做出最终决定，要不要建立一个独立的物流公司。& 林华低头沉思。&林总，咱们的顾问MR ZHAO来了，要不要听听他的意见&&& 李助理进来汇报&& 自营物流还是外包呢？林华用不用自建自己的物流公司呢？渠道演变　令林华挠头的服装物流问题并不是个案，而是服装企业或多或少都存在的困扰。问题的起因涉及到服装产品的变化和分销渠道两个方面。
90年代中期以来，由于国内外市场的相对封闭，我国的成衣企业逐渐壮大起来。部分企业依靠劳动力资源优势从事OEM和中低档产品，形成了较大的规模，并逐渐致力于国内市场品牌服装的生产和销售，在国内需要增长、国外品牌进入较少的条件下取得了一定的知名度和市场份额。比较典型的有雅戈尔、杉杉、大维等。这一类型成衣企业的主要特点为：品种价格跨度差异较大，品牌没有针对特定的消费群。进入新世纪以来，国内市场的出现了以服装消费占居民总消费比例下降而引起的需求总量增长减缓，及服装消费休闲化和时尚化的趋势。这些变化对国内成衣企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击：消费多元化和个性化发展使市场变数增加，对企业现有生产经营及管理模式形成挑战；品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服装价格持续下降，使企业的利润空间不断缩小。竞争直接导致了营销渠道的剧烈变化。厂商为保持竞争优势，渠道下沉已经成为必然选择。在这种情况下依狼公司之类服装商的生存受到严重的威胁，在考虑自身存在价值的时候，在面临实际运作中物流难题的时候，理所当然会想到物流作为自身核心竞争能力的可能性和可行性。从产品来讲，中档男性西服、中档男性衬衫、中档男性休闲服、中高档男性西服市场较大。这些偏重款式的成衣的时效性对林华等服装企业的分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的要求。但从渠道来看，成衣商业正逐渐向多渠道销售演变，既包括以高档品牌的&综合性跨国百货&，也包括有着完备的营销渠道和物流体系的老牌传统百货；既包括新近加入的厂商自营专卖店，也包括大型零售终端；既包括极其原始的批发市场，也包括普通商店、仓储商场、超市及门租店。
主要的销售渠道有三类，以北京为例：（1） 知名品牌服装销售主要以西单&&SOGO&&复兴门商圈、东单&&王府井商圈、公主坟商圈、十里铺华堂商圈、阜成门华联商圈的大型百货商店和专卖店为主，其他大型商业网（3） 动物园、大红门等批发市场成为低价服装销售的主要场所优点：销售简单，上量快；有助于产品在新兴市场中的快速渗透缺点：价格管理困难；不利于建立统一的品牌形象未来发展方向：逐步规范化；将集展示、研讨、信息分布等功能于一体自营物流还是外包这些拥有不同背景的渠道有着完全不同的运作模式和成本结构，在这种竞争条件下，如果是像李宁一样的大型多产品生产和分销的服装企业来讲，成立物流公司的模式值得考虑；但对林华这样以成衣为主营业务的企业来说，除非战略向多元化发展，否则难去支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式。物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡：一是物流对企业成功的关键程度，二是企业物流管理的能力。事实上，近几年来，家电、电脑、汽车、医药、食品饮料和乳制品等行业，面临的自营物流还是外包物流问题无不和林华有着&惊人的相似&。而企业高层管理者的不同抉择，在不同的行业产生了截然不同的结果。目前林华面临的物流问题主要表现几个领域：物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和操作流程；缺乏一套针对全过程的信息管理系统来实时控制定单和库存状况；在物流供应商选择上缺乏长期意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。从表面上看，为林华提供服务的第三方物流企业的服务素质偏低，操作不专业，自然而然地成了替罪羊，掩盖了其他一切问题。
实际上这个问题主要有两方面的原因：（一），由于服装行业的成长非常快速，以往的仓储以及配送业务均由制造企业或者大的代理商独立承担，第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验；（二），由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就造成物流供应商只能在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善，往往事倍功半。物流只是支持企业发展的其中一个部分，营销、财务、采购、财务等等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响。因此，在进行物流变革的同时应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和统筹，这才是林华的变革之道。变革之道从林华来看，它所面对的服装物流对企业成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在现阶段，如果建立物流公司，不是一种最佳选择。现在的依狼，在分销渠道上的预测基本依据经验判断，而且不能快速汇总结果， 形成指导企业各部门协调工作的基础。分析原因虽然有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的预测方法，企业没有建议从数据收集，分析到发布的完整体系，从而导致以营销为主导的企业协调机制不能建立。而正是这可怕的&牛鞭效应&让林华和他的物流服务商相互头疼要死。企业职能部门流程不清，职能划分不清，也是导致运作效率不高的原因。企业销售部门与物流部门和仓储部门的工作经常讨论的一个问题就是，&物流和仓储由总部来直接管理或者由分支机构来管理？& 由分支机构来管理，实际上分支机构主要以营销为主，以满足一线市场的要求为主，在跨地区的物流运输方面可能存在不经济的现象；由总部来管理，则于渠道结构本身的复杂性，从一级市场到二三级市场再向下到区县一级，本身数量层级，运输环境差别很大。总部离的太远而难以因地制宜的处理业务。所以林华企业物流管理的重点应在于营销、财务、采购、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，从规划上联合一些大的物流企业，解决干线配送，区域配送的主体模式。根据日常营销数据，利用信息技术处理日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微调具体的运输过程，并严格进行物流外包以后的管理，这些是目前最应该做的事情。具体可以按照这几个步骤开展：第一，对公司的进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流运作本身的问题；第二，根据审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向；第三，建立一个一体化的物流服务体系，其中包括信息系统，组织结构，业务流程和基础设施，对目前的分销供应链进行优化；第四，信息系统一定要保证物流全过程的实时可见；同时，实现物流部门和业务运作部门的良性互动，尤其是销售预测和库存计划。第五，和物流供应商签定基于客户服务的一揽子协议，用量化的指标来考评。同时林华寻求一些可以能力互补的专业物流公司进行合作，学习他们的经验，打造物流成为自己企业的核心竞争能力。只有依狼公司的物流成为自己企业的核心竞争力之后，林华才能够成立专业物流公司。