互联网创业公司最常见的失败原因有哪些？
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这个是一个好问题。从我自己的经历出发，我觉得主要有几点：产品不恰当。这个事情很重要，很多人一拍脑袋觉得自己想到一个非常牛x得不行的产品出来，但是真实去做的时候，会发现有很多困难无法克服，或者说用户根本就和你的想法不一样。这点其实挺有借鉴的是以前自己做的，最早是一个电子杂志的分享社区，希望用户upload杂志，也download。这个是我大二的时候的一个idea，但是电子杂志这个事情，1没有阅读平台，电脑上用户没有阅读习惯。2制作成本太高，需要非常专业化的团队来做。这件事情后来就这样死掉了。所以真正的一个好的idea应该是一个很了解整个行业上下游关系的人想出来的，或者说是一个有互联网产品经验的人想出来的。因此很多技术人员创业都失败了，我觉得跟产品思维和上下游的资源理解都有关系的。没有技术，没有团队。更多的人有一个牛b（自己认为）的想法以后，第一件事情是搭建团队，但是团队是非常困难的。1.技术要牛b，2.认同这件事情，3.认可你这个人。因此最初的团队在没有强大的资金面前，只能是从你的朋友关系中找寻，而且这个人（甚至是一群人）的技术要达到你的要求。这个就让很多创业者放弃了。钱烧完了，或者说烧得不对。这个事情可以举例得事情是高燃当年做得mysee。其实mysee这个事情很有市场，非常类似今天的pps。但是高燃当年烧钱的路线明显是错误的，从一开始就花费巨额资金去装修办公室，这个从现在看起来是不太恰当的，对于pps这样的产品，最重要的钱应该花在推广，获取用户上，这件事情很重要，没有用户一切白搭，有了用户，我甚至可以花2-3倍的钱去砸办公室，比如今天的facebook和twitter办公室。不重视某些关键点。这个从自己做，后来总结这个事情的经验教训就容易看出，当时思维完全放在互联网上，但是卖鞋这个事情是一个传统生意，重要的是供应渠道，推广渠道，这2件事情我们做得不好。因此最后死掉以后，我发现fanqieshu更像是搞艺术的网站，而不是卖东西的。这是我人生学到的非常重要的一课。基本就是这些了：）
产品，钱，员工的问题都不是问题。老板是最大问题。
万万没想到这个回答两年来一直有人关注。最近又开始热起来。其实我想说的更多。但是不知道如何组织：真正的创业应该是：慎重思考和量化计算后就明确的知道这件事情只要做就会前景很好，如果中间产生任何忧虑和疑惑，都是对项目没有足够的自信，而后思考怎么解决这样那样的过程，其实只是说服自己，给自己壮胆。做成一个事情，大部分人应该是水到渠成的。赌博式创业，要么是在骗自己，要么是在骗别人。=========================================================================第一次创业：惨败。09年离开大学前，我和朋友做了一个网站，卖婴儿用品和衣服。团队分工明确、齐备，钱紧巴巴的但是够用，技术略缺但是足够startup，不缺渠道。但是还是在第九个月的时候散掉了。其实那时候，我们不图做的多大，主要是卖货嘛。投入20万以内，亏了十万。虽然不多，但是很心痛，后来反思良多，一辈子也忘不掉的东西：1.计划书上一带而过的一句话，可能在执行上是非常有难度的。致命的问题往往不是大的方向，而是很多细节的累积。例子：商品图片拍好。这个事情，我们到最后都没做到自己满意。尤其是婴儿衣服的拍摄，不能用麻豆，不能用模型，平摆没感觉。总之，就tmd拍不好。诸如这样的事情还是蛮多的。所以，项目整体的质量，是很多很多细节决定的。2.对行业的不了解，或者了解不够全面，往往会带来从来都没考虑过的问题。例子：我们做的婴儿用品、服饰。是因为大学在常熟读的，很多婴童品牌的江苏总部都在常熟，也有几家比较大型的品牌托管运营公司。我们谈下了其中几家。致命的问题是：在服装行业，每一款衣服，在进货的时候，必须要颜色、尺寸齐备的。比如，某一款，有三个size，三个颜色，那么，你进货的时候就要各自来一套。我们在做之前，就不知道这个行业规则，所以，销量好的size的利润，换回了一堆销量不好的size。3.注意力没有放到最核心的问题上面。例子：我们最开始，注意力都放到了网站体验，商品包装，图片拍摄，商品种类齐备等等方面。电子商务最核心的部分：卖。倒没有做多少实质性的事情。电子商务，轻电子，重商务。我们应该把大部分的注意力用来提高销量上面，但是我们都浪费在很多并不是那么重要的方面上了。4.对项目的预期，比实际情况更乐观。例子：到决定关闭之前，我们每天能营业额在1400左右，（虽然很少但是还不错哈）。在计算了之后，发现并不赚钱。5.最大最大的问题，不懂坚持，轻易就放弃。其实，以上的所有问题，都不是问题，我们团队能力齐备，虽然艰苦，但是钱够用，虽然做的不是很完美，但是后来销量还好。至少看到一束光。我们最大的问题是，在面对那么多让人沮丧的问题后，在计算出并不是那么赚钱之后。在恰好各自都有比较诱人的offer之后，我们竟然决定放弃了！！！！其实，在现在看来，当时如果我们坚持下去，现在应该是挺不错的风景吧！可是，稚嫩总是要付出代价之后才可以变得成熟的。感谢这次经历！第二次创业：丢人。一段时间后。我又按耐不住。觉得自己在思维上和能力上都不是那么欠缺。又恰好遇到了前合作人。很快的时间里就确定了做一个网站。两个月前离开，也反思了很多：6.股份、分红等等事情，说出来不算数，落实到白纸黑字。甚至有合约都不管用，要擦亮眼睛，选择对合伙人。作为次要合伙人，和主要投资人之间商定的股份分红等问题，一直都没有落实到公司章程、协议里面。到最后，直接闭口不谈。很挫败。7.员工的选择，如果不能既能力牛，又合适。那么要找最合适的人，而不是找到技能牛的人然后企图让他变成合适的人。越发觉得，在创业团队里，每个人都要在负责的部分里可以独当一面。各自把自己负责的事情做到最好。能力的要求就是这样。其实不是那么重要。最重要的是。你的员工，是不是有创业心态的。是不是把事情放到脑子里的。下班之后，什么都不记得，不在乎的人，坚决不要，一旦发现是这样的人，立马劝退。要对员工负责，以换取他对项目的负责。要对员工付出，以换取他对项目的付出。如果你做到了，他做不到。那就离开。有时候，创业不得不说出一些承诺。承诺将来。很多创业者都为怎么让不相信承诺的人相信他的承诺。我的回答是：不相信的，就不要留下来。是的，创业leader总是要描述一下未来，画一些大饼。但是所有人都要明白，大饼是大家一起做出来才能吃得到的。做不出来，就是大饼，做的出来，就是未来。所以，要选择最合适的人，能力够用，态度足够好，足够负责人，足够信任这个项目、团队。愿意付出，愿意一起做出成绩，然后分享成果。8.要选择有想象力的市场。第四个月就拿到收入，后来也陆续收到了二十多万。第一年。这个时候，我才沮丧的发现，这个项目做到最好，也只是一年一两百万。这样的市场空间，真的是鸡肋啊。我们预期的其实是千万级别的。只是，我们预期错了。甚至在除掉成本之后，都没办法拿剩余的利润对我的团队负责。怎么给他们过的更好，怎么让他们安家落户。9.团队leader一定要比任何人都努力，而且要让团队其他成员知道、认可leader的努力。我这方面犯了错误。我习惯晚上做事，每天晚上很晚，白天就起的晚一些。就懒散一些。可是，有的同事，就尼玛学会了我白天的休闲，无视我熬夜到死啊！！！时间长了，不是那么适合的人，就会更不适合。适合的人，也会有想法。切记这一点。
一、产品没有需求。搞IT的总是喜欢站在自己的角度、和自己身边圈子的角度看问题，而不愿意承认自己并不是国内主流消费者、主流用户，总以为花费了大力气解决了什么技术难题，自己模式多么牛逼，大量用户就一定会来，而实际上用户不关心你是什么模式，也不关心你的技术，只关心这个东西对他有没有用，好不好用，是不是帮他解决了一个什么刚性的问题。二、团队不稳定。这是最主要的因素，只要有人在可以重头再来东山再起，大多数团队都不稳定，每个人心中都有自己的小九九，价值观迥异，彼此不够坦诚，经常为一些很低级的问题长时间争论，有些人更是心理柔弱，不够开放，听不进任何不同意见，不是客观讨论问题而是抬杠，分歧怨恨越积越深，最后一哄而散。三、投机心态严重。不把心思放在产品上，以融资为目的赚资本市场的钱，整天出席各种创业会议，在各种媒体频繁露面，融资之后大笔烧钱，而不是用钱，这恐怕是北京创业圈子的通病四、执行力差。互联网是快鱼吃慢鱼（这一点有争议，谁对谁错且不说，我只知道所有大佬都认可这一点，并身践力行），都说大公司效率低，而国内大多数创业公司，执行效率比大公司还低。大公司是一直高速匀速运转，比大公司快还不一定赢，比大公司快的多的多才有希望。连大公司的效率都不如，还怎么跟市场上的饿狼竞争？五、轻视产品。特别是技术出身的创业者，国内大多数技术人员其实是没有设计规划产品的能力的。总以为钱可以搞定一切，资源可以搞定一切，自己用户体验做的一团糟，还骂大公司抄袭自己、垄断，幻想着劣币能够驱逐良币。不懂不要怕，谁都不可能一开始什么都懂，怕的是自己明明不懂，而自认为自己很懂，不去学习，蒙蔽自己。六、以卵击石。创业公司自身弱不禁风，没人没钱没资源，还去抄袭大公司，做大公司类似甚至相同的业务，用自己的短处去碰别人的长处。能举出任何一个小公司依靠抄袭大公司成功的案例吗？七、对市场状况不了解。很多创业公司连竞品分析做的都不到位，知己知彼尚不能胜，不知己又不知彼下场可想而知了。
1：没有把用户，真正的用户当作公司最重要的目标与资产2：在短暂成功的时候忘记自己成功的原因，追逐看上去更美的东西。3：失去创业心态。
这是我在商界招商网看到天使投资人曾李青（原腾讯公司五位创始人之一）对早期创业公司的看法 ，觉得对你蛮有帮助的，你可以参考下！曾李青:早期创业公司九种死法第一，跨行业创业 比如原来做游戏的人要做电商，原来做互联网社区的要做游戏。现在的互联网环境下，这种跨行业创业失败概率都会比较高。 在演讲中，他谈到：可能有人会有问题说“曾总这个不对了，当年你们腾讯创业的时候也跨行业了。” “对，我们创业的时候互联网行业刚刚开始，不要忘记腾讯最早也是参与深圳电信互联网建设的，马化腾在润迅是做寻呼台，CALL机和IM都很相近的，我们都是搞通讯出身的”。 在这个行业比较成熟的时候，如果你进行跨行业创业往往专业经验不够，所以很容易导致失败。 第二，核心能力不足，团队综合素质不高 例如，资游戏公司，你的核心研发能力，有一项就不行，这种项目基本上成功的概率就不高。 还有一类是综合素质不高，有人问他：“你们为什么会投综合素质不高的项目？” “有时候在泡沫的情况下，我们脑袋一发热就投了。我们会发现投完3个月，就后悔了，当时怎么会投这个项目呢”？ 去年在投资环境泡沫的情况下德迅投了若干项目，导致今年上半年关公司的数量比去年多了很多。 第三，创业内部搞分裂 有一个比较重要的经验教训失败往往在与团队开到一半就分裂了，2、3个人合作，产品还没有出来团队就闹矛盾了。曾经有一句话“创业的伙伴关系比婚姻关系更难维持的关系”，因为婚姻关系里只需要晚上12点之前回到家。 第四，大学生创业 李开复说：成功的CEO应该结过婚生过小孩，会结婚，会谈恋爱，会和别人沟通，有小孩他学会具有责任。 大学生没有被人管过，也就很难去管人。德迅投过一两个大学生的创业，特别是天才级的大学生创业都比较糟糕。他们费了很多功夫和他沟通，却发现他很难去管理人，而且有这样的创始人下面会很难招到好的、有经验的人。别人会觉得这个老板刚毕业，与人沟通情商都有问题，凭什么为他服务？ 德迅大概有一个项目已经投了四年多，公司现在的现况和德迅投资四年前基本一样。虽然没有死，但是基本上就是那么回事了。 第五，创业时同时做几个产品，不专注 曾李青表示，创业的时候只能专心致志做好一件事。什么叫“一件事”？只能开发一个游戏，只能做一个产品。 有几个项目，在第一款游戏不成功的时候做了两个、三个，本来他的成本并不大，但是同时做了两个游戏，成本就大了，现金消耗非常快，导致公司容易关门。 在电商行业，B2B和B2C的生意不能混合在一起做。德迅投资的一个很有名的失败案例是拉特兰定制衬衣项目。这个项目后来曾李青送给了员工，现在还活着，一年赚几十万。当时在公司中有两派意见，一是直接面向企业，二是直接面向个人，所以后来B2B和B2C混合在一起做，失败了。 创业者就应该学习周鸿祎，只做好一件事情，靠这个先把用户做起来。腾讯早年就只做好了一件事情——QQ。 第六，股东利益不均衡，没有空间容纳其他更优秀的人才 有很多项目在创业初期股东安排就不合适，利益不均衡，没有空间容纳其他更好的人才。当德迅投资的时候，他的股东结构已经是这样了，弄得投资人很痛苦，想让他再发点期权也就是一点点，很难吸收到很好的人才。 第七，创业者盲目乐观 有一个创业者，规划了他做的游戏大概什么时候能够做完，然后他就认为这个肯定是没问题，自己又不太愿意和投资人沟通。过了一段时间再来看他的时候，这个项目的现金流已经快用完了。 还有一个更搞笑的项目，投资人投过才过了四个月，投的200万已经花掉了一半，他同时启动了四个iOS游戏团队，本来他只做一件事情，慢慢做是有机会的。然后他自己又很有信心的说：“我肯定第一款游戏能成赚钱”，后来失败了，到第二款还是这么说，最后一个都没做起来。所以说创业的第一步就是要把自己的现金流保护好，不要盲目地乐观。 第八，筹划时间过长，错过最好时机 之前，有一个做端游的公司，德迅在两年前投了它，本来计划9个月游戏做要出来，那个时候页游还没有那么火，端游还有可能成功。可是他拖延了时间，一直等到一年后，产品才出来。整个市场发生了巨大的变化，端游基本上没机会了。这里所指的端游是投资率比较低的2D端游，现在只有腾讯这样的有钱人敢花5千万到1亿做的3D端游才有机会，小公司已经没有机会了。 天下武功唯快不破，如果你筹划的时间很长，市场环境在不断变化，和你当初进入市场时候的设想是完全不一样的。 第九，创始人过于高调 有一些公司，特别是创始人非常喜欢在媒体上高调曝光，导致引来了新的竞争者和巨头进入，这种公司往往会很惨的失败。举一个案例，当年淘米创业的时候，只有王海滨在静悄悄地做。做了一年多，直到推向市场才陆续有其他的公司知道，竞争对手后来才在追赶已经来不及了。 如果你还没有开始做就已经张扬，比如说“唱吧”，往往是不能成功的。大家可能一下子就涌进来，腾讯把QQ音乐一改就把你打倒了。创业一定要非常低调的进入市场，还没有获得市场成功时，千万不要太高调。做投资者可以很高调，因为要吸引创业者来找投钱，但是创业者不能太高调，必须扎扎实实做你的业务，直到被迫地曝光。 成功与失败案例都有借鉴意义，但是成功的法则就算我们去遵循了也不见得能取得成功，而失败的案例我们看过之后，如果能绕道而行，不再犯同类错误，我们就可以完全避免这类失败。 来源： &曾李青:早期创业公司九种死法(2)_商界杂志_商界招商网&
沉迷于自己的概念中，没有用户需求。以为技术能实现的就是用户需求。
1，产品战略性失误，这种错误导致的结果就是在实践过程中创业团队已经不能够逐步修正产品定位上的偏差了。这种错误来源于团队不理解所处的行业，不理解用户需求。很多人都自以为点子很酷，而且越想越觉得绝妙，但用户不会觉得这个很酷，于是钻牛角尖的基因发挥作用最后做出一个很酷的废物出来。2，韧性差，一个韧性差的团队在逆境中很容易放弃，很多产品都会有磨难，韧性差的团队基本上没有活过来的。3，执行力差，大家在一起侃的时候情绪激动，说到要开始干活儿了，各个都忙得没时间，执行力差使得99.999999%的团队歇菜，有些时候事情还没开始就结束了。0，关键职位缺乏专业人才，这个应该是很多有志青年的致命伤，放在最后但绝对是最难搞定的，因为前三项是主观因素，这一项是客观因素。没有专业人才就不得不高薪聘请，成本就高，团队的成功率就低。
毕业2年时间，一直都有颗坚持创业的心，但苦于自己能力上的不足，所以都在寻觅适合自己的创业公司，跟随一起成长，浑浑噩噩已经去过了三家创业公司：A、B、C。（这里不说具体名字了）每家待的时间都不是特别长。但还是想谈谈我理解的创业公司常见的失败原因一、跨界创业，leader对行业理解不够深这是A公司所犯下的在我看来最大的问题，leader是建筑界的翘楚，在设计方面取得了不小的成就，后来进军房地产行业，完成了最原始的资本和人脉积累。因为leader觉得现在的互联网网页设计都非常丑，没有一种美学感，再加上自己在海外学习的经验，所以山寨了tumblr发力轻博客，并按照自己在建筑行业上的思维给网站添加了很多复杂的设计。笔者在这里工作了大概三个月的时间，直到离开那一天，网站很多细节方面仍然看不明白，也不知道如何操作。当时网站刚上线的时候，国内还没有几家公司在做轻博客，印象中点点、lofter都还没有，并且比微博还要早2年时间。在时间点上完全没有任何问题。但leader对互联网了解的却不够，和tumblr极其雷同，并且照搬了top editor的制度，但非常可惜的是没有挖掘出一批可以持续提供优质内容源的高端用户，内容生产上最后完全变成内容员工编辑的工作。二、创业者盲目乐观，认为自己的产品足够优秀其实创业者乐观是好事，至少这样有动力相信自己一定在未来能够取得成功，但是如果总是觉得自己很优秀，最为专业，这在我看来就是一种盲目的乐观了。这是B公司所犯下的错误，这是一家致力于O2O行业研究的科技博客，两位联合创始人，一位拥有线下10年的从业经验，另一位拥有线上10年的从业经验，对外宣称自己是O2O方面最为专业的研究机构。因为笔者对O2O也非常关注，他们比起我来肯定要优秀不少，但是相对那些真正了解线上线下的人来说，事实上还存在非常大的差距。笔者在这里工作的两个月的时间，认识了一些真正在从事O2O的创业者，他们对整个线上线下的理解远比我们公司的两位创始人要深入许多，在我看来B公司缺少一个了解整个线上线下关系的人，而且有点过于盲目乐观。真正懂互联网的人对线下了解的不够透彻，了解线下的可能又完全不了解互联网，两个独立的人在一起不一定是1+1&2。未来是属于真正懂互联网的传统行业，天外有天，人外有人，除非自己已经被行业所认同，不然，肯定是不能自封自己最为专业。三、leader一定要让团队其他成员看到你的努力A公司从我进入公司到我离开长达三个月的时间，总共只看过leader一次，每天好像都有不停歇的应酬，给我的印象是一直高高在上，自认为别人都是给他打工的。B公司的leader对我非常好，一直对我照顾有加，但问题是团队其他成员，给我的感觉并不像是一个创业团队。每天早上我一个人大概10点到公司，其他人陆陆续续的到下午2点之后才开始慢慢有人来公司，坚持不了一个人奋斗。C公司才来不到一个月时间，但发现leader一直和我们在一起工作，人完全没有任何架子，给人的感觉也非常随和，但遇到工作上的错误却能够马上严厉起来，这才是创业公司一个leader应该具备的最基本素质。四、期望普通员工能够无怨无悔的为公司付出这简直就是所有创业公司的通病，期待每位新加入公司的员工，马上就能够和那些拿着期权和高薪的元老一样，为公司无怨无悔的付出一切。加班、随叫随到、生活和工作融合在一起，但是这在我看来完全就是不现实的事情。事实证明，我所待过的三家公司中，因为B公司员工数量太少，没什么代表性。但A和C都是有着超过50名员工的公司，基层员工流动性之大令人发指。就我自己而言，每当我加入新公司之后，加班变成常事，但可能又完全没有任何补贴，希望能够把自己生活中所积累的资源都完全给公司。一旦贡献过一次，以后遇到类似的事情，都会由你来负责解决，而这些都需要你去拜托你的朋友，公司可能完全没有任何表示。例如，找朋友转发微博这事情，朋友本来是需要通过这个来赚钱的，或者资源的呼唤，因为人情关系可以偶尔帮忙一下，但如果长期下去，肯定是不现实的事情。毕竟公司的事情，可能在我看来并不是我自己的事情，不断的找朋友帮忙会让人感觉很奇怪。有时甚至会怀疑，这是公司在不断榨取我们的剩余价值。作为一个公司leader画饼这是必备技能，一个人加入创业公司，排除掉一些偶然因素外，大部分还是为了能够跟随公司一起成长，享受未来的红利。在加入前，基本上已经做好了会很辛苦的打算：创业公司经常加班，公司待遇相对大公司来说可能没有什么竞争力，未来可能会突然有个好的前景......但这些在我看来暂时只属于领导、技术骨干、拥有资源的人.....对于刚加入进来的普通员工来说，这只是一份相对其他工作来说，一样的普通工作而已。来这里就是为了挣钱，为了生活，未来可能有好的发展，但却需要一个慢慢融合的过程，这不是短期时间就能够改变的.....作为创业公司，必须要注意这些，虽然这些普通员工可能的确比较容易招到，但是如果不断的更换，新加入的员工又需要重新开始，这又是一个轮回。创业公司相对大公司没有完善的管理体系，资源也没有大公司多，所以在发展速度上一定要比大公司效率高，如果因为普通员工这个环节上没有跟上，很可能就因为细节上的落后而满盘皆输。再说句题外话，一个leader你也许不知道，一个看上去貌似普通的岗位，其实就是公司能够领先竞争者的关键X因素所在呢。五、产品想象力空间不大，更加可悲的是市场可能也没有想象中那么大A公司发力的轻博客，不说tumblr并没有被国内墙掉这件事情，就说国内的所存在的竞争者就至少有：点点、新浪轻博客、网易lofter、人人小站.....还有更为强大的拦路虎，新浪微博。笔者始终觉得微博是一个集合facebook和twitter的矛盾体，某种程度上支持长微博、视频、音频、图文并茂的微博是一个富媒体平台，和tumblr产品上非常相似。tumblr自身都在考虑盈利问题，更于前段时间被出售给雅虎。A公司的产品市场上竞争者太多，自己的产品又没有特别优秀的创新，以建筑思维来设计网站，更是让产品变得非常重。B公司切入点当时是我非常喜欢的，O2O在未来是一个大的趋势，越来越多的线下企业开始拥抱互联网，为这些企业提供咨询服务或者成为一个专业的科技博客，这两者都是很好的发展方向，但是如果同时开展两者，再加上人手不够的情况下，无疑有点心太大了。为企业提供咨询服务需要线下大量的调查，并研究竞争对手所采取的策略，这些都需要耗费大量的精力。成为专业的科技博客，那需要不断持续的生产优质精品内容，如果没有足够好的内容，当企业主看到很多不专业的文章后，会有什么想法呢。。还有一点非常，O2O的市场非常之大，未来可能达到上万亿的规模，但问题是能够为企业提供专业咨询服务的专业人才非常之少，就算B公司所有的人都能够达标。人数不会超过10人，每年能接50个案子，每个案例盈利10万元，整个公司未来的营收不会超过1000万元，而这可能需要超过50人的团队在后面支撑.....不然那就变成忽悠了......C公司也存在问题，因为我刚加入，并且已经感受到浓浓的创业气氛，所以短时间内不会离开，等以后离开的时候再补充这方面的内容吧......创业是件很辛苦的事情，一个创业公司失败有的原因很多因素，笔者只是说了一些自己的感受。其实最关键的还是“人”这个因素，每个加入创业团队的人，都会把这段工作经历当成是一段重要的人生投资，期待未来会更好！！！
以我自己的经历来说，团队团结是一个很大问题，特别是一把手能否获得团队内部认同很大程度上左右了其他人的积极性，我原来有一个合作伙伴，公司初创，它是一把手，我是二把手，外加4，5个原始成员，后来发生的一系列矛盾，使得他与我们其他人都产生了隔阂，最后原始员工全部离开，新近员工没有创业心态，产品开发停滞不前，最后我也离开了，另外，产品定位和用户需求把握不足也是没有成功一个很大原因之一，但是资金却从来不是问题，执行力这个东西开始在我们团队没有问题，出创员工因为自身积极性高，执行效率都很高，但后来新进来的人就不行了
作者：雨声敲敲blog：homepage：weibo：转载请注明注意不是指我，而是指我刚毕业之后进入的那一家创业公司。我很惊讶这么宝贵的失败经验居然没有写笔记。所以今天补上2011年毕业时候由于准备不足大公司校招未能进去，在北京厮混了两个月最终却在上海找到了工作。刚进去的时候公司只有6个人手上有一个看起来不错的3D养成社交页游项目，当时社交页游非常火且3D页游未成型如果做成了肯定很美妙。抱着学习和奋斗的心态我成为了一个打杂策划。和三个同事一起合租每个月3.5k的工资勉勉强强够用。每天上班看设计书写文档 评测游戏开会讨论和同事协作日子也算平淡安逸。但是问题逐渐浮现出来了：经理是一个win程序员为了创业学的AS3，新招的程序员也是学.net刚毕业as是0蛋，后台程序妹子是新手。我们三个菜鸟策划被一个游戏热情一般的策划大姐带着，而我是唯一懂技术的却又是个毒舌妇+社交障碍患者+天生Ber，贡献值骤降。稍微好点的就是美术很可惜他们很多不是做页游的，flash基本不会用。总的来说，整个团队战斗力只有5。这直接导致了：游戏设计时常反复修改，会因为技术时间等原因在下一次开会时被否决掉甚至刚开晚会就否决开发进度和蜗牛差不多即便加班也没有任何意义在经理的高要求和团队的低战斗力下做出来的效果非常弱智抱着一些不切实际的幻想，需求超过了能力缺乏确切的领导者，团队核心不明，进而游戏核心不明在核心玩法不明的前提下过多追求细节我最后总结就是：缺乏一个核心团队来Control整个项目，导致所有环节失控。此后又犯了第二次错误，我们的经理想追赶当时博彩热，决定转而制作博彩游戏（也许他也想趁此机会培养团队积累经验）。可是由于战斗力低下还带着一点理想主义，最后我们花了很久时间却做出来一个原创的四不像游戏，游戏核心玩法毫无乐趣可言，除了3D外无任何噱头，最后连来骂的玩家都没有。说一句题外话，当时我成了人人网的游戏测评员，见过各种奇葩劣质游戏，也许某个大学生一拍脑门然后拉了程序员注册了一个皮包公司就开干了，但是至少人家游戏可以玩个5分钟。最后结果当然是草草收场，注册玩家不足4000，收费接口没有开发收入为0。整个游戏是彻头彻尾的反面教材。后来我自己做了一个实验——用一个周末开发了一款测试类应用推到人人网，没有耍任何流氓一星期就有了10000的安装量，所以根本不是人人网的问题。最后回归原3D养成社交页游的开发时，整个公司已经处于无心恋战的状态，策划无事可干成天评测游戏，新来的大牛程序员听歌睡觉。我带着焦急的心态和经理无法正常沟通经常被一句话呛回座位（后来我成了程序员，才知道策划是个多么招人恨的职业）。于是在接近入职一年时，带着复杂的心情递交了辞呈。临走把搜集到的资料做了分类汇总，其实心里面还是对游戏做出来抱有一丝幻想。不过事情比我预计来的快，半年后公司shut down了，最终游戏勉强上线却只是一个半成品。听到这个消息有些感概但也松了一口气，毕竟早点结束同事们早点有新的开始。我开始工作的那年，神仙道火了。我辞职的那年，蜀山传奇火了。故事讲完了，回顾这第一份正式工作，除了吸取教训以外也对游戏设计知识有不少提高，另外我负责设计的内容都还算OK，不好的地方就是我沟通能力太差，作为一个在团队里没有多少话语权的人，即便是为了解决问题也不能强势，容易起反效果（尤其是策划）。在后半年，我甚至熬夜设计游戏打算和朋友一起开发一款iOS小游戏，一来是想证明自己可以，二来是想摆脱这种没前途的状态。但当时我也陷入了这种自以为是的情绪中，以为自己设计的虐心游戏会火。事实证明要火没那么容易，不过后来像素鸟火了说明理念是对的。宏观方面来看，所有人都没有对局势有一个清晰准确的认识，我发现人们很容易在一种想努力的情绪中进行自我催眠，以至于看不清楚该做什么不该做什么，该怎么做不该怎么做，所谓当局者迷吧。这也许就是很多创业者的状态，热情而盲目，在满腔热血下，即使看到了一堆成功案例下面的皑皑白骨，也无法走出魔圈静静地思考生死存亡。只怪世间太少有心人，却有太多有情人。
如果，没有比较好的赢利模式，没有把握住用户的需求，只是凭一个团队几个人拍脑袋拍出来的项目，自以为市场很大，再多的钱砸进去也是水漂。所以，我不认为钱不是首要问题，重要的是你的产品是否优秀。
只待过一家创业公司，自我感觉无比良好的老板是最大的问题。
创始人弱，不懂如何做产品，不懂创业。一将无能累死千军。我经历了3家互联网创业公司，都是这样。
最常见的失败原因其实就是人啊，人尤其指创意人即原创人主创始人，一般也是最终的带头人、领路人。如果他足够能力，他的产品创意应该不会差，他打造的创业团队应该也不会差。剩下的什么资金啊、困难啊，就是执行力层面的问题了。合格的主创始人打造的创始团队，必然具备高效的执行力。说到底，只要项目最终失败，一般都是主创人能力不够，不适合创业。
互联网创业，最常见的失败是：掉进了“平台陷阱”。这个最近总有人问，我简单说一下：最近很多创业的朋友，都在跟我说，想要做一个平台，来完成自己的创业梦想。我给有这种想法的朋友们几条诚恳的忠告。首先，亮明我的观点：如果说创业是个游戏，那么做平台就是HELL模式。一些人会说，“创业不就是为了挑战困难么，越困难才越充满商机，作为创业者更应该迎难而上”。我想说：请别故意给自己找茬。无论你选择什么，从你决定创业的那一刻起，都已经有足够多不可预知的困难在等待着你。你无法预测这些风险，但你有权利、并且有责任，从一开始就选择一个最有利于你的游戏。下面说说，创业做平台的三个大问题：1、平台的第一大问题是：让你无法做到创业者最需要的专注。因为你始终需要服务两种截然不同的用户：买方和卖方。首先，要明白，你不是马云，你不是在做淘宝，即使是马云当年做淘宝，为了推广，也花掉了35个亿，如果想做平台，请先摸一下自己的口袋，里面有多少钱让你烧。其次，你要明白，做平台，看似是在做一个产品，但其实要开发两个产品：一个是服务于线下服务提供方的后台，另一个是服务于线上消费者的前台。做一个好产品很难，想同时做两个好产品就更难了。更糟糕的是，如果这两个产品里面有一个没有做好，你就会面临下一个大问题。2、创业平台的第二大问题：鸡和蛋问题。没有足够多的卖家，用户不会来你的平台;没有足够多的用户，卖家不会高兴更新你的平台——所以你必须做到两件神奇的事情：(1)用力将买方和卖方的流量同时带起来(2)保证他们任何一边的流量都不会下滑。很多创业公司甚至很难做到第(1)点，即使做到了，还要面对第(2)点的困扰：用户活跃度，是否会因为产品没有达到预期的粘性而下滑。如果你只用担心用户流量，那么还罪不至死，改进产品再争取把活跃度提上去就好。但是对于小平台来说，用户流量低于预期以后，你就会马上看到卖方积极性的下降。几个恶性循环后，两边流量都大打折扣，之前所有的资源投入功亏一篑。这个是创业公司很难承受的。因为以上两个问题，大部分的平台型公司都停滞在很尴尬的位置：两边都有一些流量，但是两边都起不来。3、创业做平台的第三大问题：低利润率。绝大部分情况下，在国内做平台，就得接受毛利率起步就低于10%、并且最终会回归5%或更低的现实。若你的人工成本和营收规模成正比，这意味着你的纯利率在1%左右。也就是说，一个月要有十万的纯利润，就得做到一千万的流水(想象一下这个难度)。所以当两边流量都勉强前行时，盈利就遥遥无期了。久而久之，你的热情、信心、工作和生活状态都会被这遥遥无期消磨殆尽。什么样的情况下，创业做平台不会死掉？（1）你有卖方渠道资源(在平台初期，卖方为王)。换句话说你或者你的股东公司已经成功整合了该行业中的卖方资源，使得你只需要专注于买方服务。这个情况极少见，因为大部分行业整合者都会有比做平台更好的盈利方式。而大部分创业者要么是在碎片化市场中找B2C的商机，要么是希望用互联网整合高度碎片化的市场。（2）卖方信息化程度高。中国互联网目前成功的O2O平台，分别出现在订酒店、订航空、订电影票这样的行业。这些卖方在互联网出现以前已经实现了个体的电子信息化，这大大降低了平台将卖方信息搬上互联网的难度。如果你真的这些好运气都有，天时地利人和都让你占了，那你也要至少熬5年。比如：饿了么。如果真心想做平台，要如何开始？买卖双方中，卖方通常比较重要，这是“鸡和蛋问题”的答案。因为买方提供金钱，卖方提供价值，你需要先让你的产品有价值。所以，蓝海给你的建议是：自己先从卖方做起。选择B2C的模式作为起点，你可以更专注、不用担心双边流量的问题、这样做，从一开始也较容易实现盈利，不会有太大负担。下方是我的个人微信,欢迎扫码交流：
自主创业失败的原因第一.产品的研发自己想象出来的产品，做了可行性分析，然后去做，而不是像很多大公司一样客户先提出了需求，他们再去研发，这样的风险率会高很多；因为并不知道自己研发的产品在市场上到底有没有价值；研发的过程中或许会有其他的公司也研发出同样甚至更优秀的产品；又或者是市面上本来就已经有更成熟的类似产品。所以会导致失败。第二.没有客源小公司要和大公司斗，除非你的产品足够优秀，否则那就是以卵击石。大公司的客户就像流水一样源源不断，小公司即使产品研发的过程很顺利，销售的时候要花费一个自我推销的时间和金钱去寻找客户。并且产品价格还不能卖得高于其他类似产品的公司。否则也是失败告终。第三.冥顽不灵小的创业公司一开始肯定是无比艰难的，他们有可能长期朝着一个产品一个目标努力。但是久久还没见成效，或者中间出了差错一直攻克不下去，放弃？或许这对他们来说是个更大的打击。所以会继续锲而不舍的“坚持，前进”，盲目的坚持才是导致失败的最终原因。总结完毕，说说身边的经历。之前身处某某创业公司，因为BOSS财大气粗不懂技术，一昧地投资在某个他自己想象出来的产品上，也从不正视自己公司的问题，团队的问题。团队队长：学历高，技术差，骄傲，不听取团队成员的建议，BOSS也从来不闻不问。他只相信他最相信的人。产品问题：我进公司的时候据说那个产品已经研发了一年多了。0盈利，公司一直处于亏损状态，靠公司的另个广告部在维持着经济平衡的状态。而且当时市场上有2家很牛X的互联网公司已经生产出了那个产品，BOSS还是不放弃，还主动飞来飞去全国各地去宣传自己的产品。我对此表示压力很大很大。产品的研发过程很艰难，没有强大的团队遇到问题一直卡住，也没看到他去请几个有多年经验的人来解决。所以。最后在失败中结束了我的实习生涯。哈哈哈哈哈哈。
【看不到】
｜【看不起】
｜【看不透】
｜【做不来】
｜【追不上】
最近有涉及互联网方面，觉得大概有这几点原因：
1、产品不恰当。很多人一拍脑袋觉得自己想到一个非常牛x得不行的产品出来，但是真实去做的时候，会发现有很多困难无法克服，或者说用户根本就和你的想法不一样。
2、没有核心技术。有了创业想法，好多人就会立马去找合伙人，组建创业团队。创业团队的人群大多是自己的朋友，但是并不一定达到技术要求。
3、钱没烧对啊。个人觉得互联网产品的钱应该花在推广，获取用户上，没有用户一切白搭。但是并不是虽有人都这样做的。没有把用户，真正的用户当作公司最重要的目标与资产。
一个上线没多久的C2C平台，针对创业者的咨询解惑，民间的生意经，还望大家关注一下。