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中国卷烟的出海之路
　　改革开放以来，越来越多的中国企业意识到了世界经济一体化已成为不可抗拒的历史潮流，并将国际化作为企业的必修课，打造“出海”之船。海尔、联想、华为等一批优秀的中国企业通过“与狼共舞”，逐渐在国际市场上树立起了自己的品牌，在竞争中站稳了脚跟。中国烟草多年来在国际化方面做了不少有益的探索，取得了一定的成绩。但要使中国的卷烟产品真正“走出去”，还有很长的路要走。本文拟在分析跨国烟草公司的国际化战略和中国卷烟国际化现状的基础上，就中国卷烟的国际化战略作粗浅的探讨。
跨国烟草巨头的国际化战略
　　纵观全球卷烟市场，五大跨国烟草公司（菲利浦?莫里斯公司、英美烟草公司、日本烟草公司、帝国烟草公司和加拉赫公司）占有不可撼动的主导地位。其中，前三家公司控制了全球约40%的市场份额。在美国《财富》杂志发布的“2005年度世界500强公司”名单中，按营业收入排序，菲利浦?莫里斯公司、英美烟草公司、日本烟草公司这三家烟草巨头分别排位于第50位、第220位和第320位，其实力足见一斑。这些跨国烟草公司能拥有今天的地位绝非偶然，是它们通过多年来系统全面的国际化战略实现的。国际烟草巨头们在世界各国攻城掠地的国际化战略大致有：并购、业务重组、战略重心转移等几种。
　　一、收购与联合
　　上个世纪80年代以来，各大跨国烟草公司频频出手，通过收购、联合等扩张之路，公司实力日益壮大。下表列举了菲利浦?莫里斯公司、英美烟草公司和帝国烟草公司近年来的一系列收购、参控股事件。
　　除了对较为弱小的烟草公司实行收购战略之外，巨头之间的强强联合也促使了它们的迅速成长。英美烟草公司、日本烟草公司、帝国烟草公司是其中的三个典型。1999年，英美烟草公司兼并了乐富门国际公司，实现了当时世界第二大烟草公司与第四大烟草公司的合并；同年，日本烟草公司收购了老牌跨国公司雷诺士公司的海外业务，将“骆驼”、“沙龙”等国际著名品牌纳入日烟旗下；2002年，帝国烟草公司以31.84亿英镑的价格对德国利是美公司进行收购，使帝国公司一举成为了第四大国际烟草公司。通过联合并购，几大跨国烟草公司的核心竞争力不断提高，不仅“吃”掉了许多竞争对手，而且其产品和资本进入了更多的国家，迈向了更广阔的世界烟草市场舞台。
　　二、业务重组
　　随着人们对烟草危害性认识的加深，世界各国反烟、控烟运动日益高涨，加上《烟草控制框架公约》的实施，烟草业注定在现在和未来会处于一个较为艰难的发展环境中。从目前看来，全球卷烟的总消费量很难有较大的增长，而市场竞争日趋激烈。在这种情况下，如何超越竞争对手成为每一家跨国烟草公司关注的焦点。近年来，几大跨国烟草公司纷纷采取了多种业务重组方式，以提高公司的国际竞争力。
　　据中国烟草在线等资料报道，英美烟草公司于2005年7月宣布将关闭其在英国和爱尔兰的最后两个工厂。同年12月，该公司宣布关闭乌干达的金加烟厂，以优化公司的经营活动。英美烟草预计到2007年，每年节省的成本可达3.2亿英镑。日本烟草公司近几年采取了一系列措施来降低经营成本。该公司2003年关闭了3家国内卷烟制造工厂，2004年关闭了4家工厂。在2005年，关闭了8家工厂，把工厂数量减少到了10个。同年，向全公司年龄在40岁以上的有15年工龄的工人提供提前退休计划。与英美烟草、日本烟草相似，帝国烟草公司也通过简化组织机构来削减成本。该公司于2005年2月份关闭在都柏林的卷烟厂和Plattsburgh.的过滤嘴厂，以改进其欧洲经营业务的效率。关闭都柏林的卷烟厂后，生产将迁往帝国烟草在英国诺丁汉的工厂。预计从2006年开始，帝国烟草一年将节省400万英镑。可以看出，降低经营成本、维持利润增长是几大跨国烟草公司各种业务重组措施的根本驱动力。在今后一段时期内，业务重组仍将是跨国烟草公司提高生存能力、适应国际竞争的企业战略之一。
　　三、战略重心移向发展中国家
　　卷烟消费市场的容量是决定跨国烟草公司全球战略布局的一个重要因素。90年代以来，欧美许多发达国家的卷烟消费量呈逐年下降趋势，而东欧、亚洲、非洲等一些发展中国家的卷烟消费还处于稳中有增的状态，并且这些国家由于劳动力价格便宜，卷烟生产成本比发达国家低得多。这些原因促使跨国烟草公司将国际化战略的重心移向发展中国家。
　　据媒体报道，2005年帝国烟草公司宣布对其欧洲业务进行整顿重组，将把部分卷烟生产从德国转移到生产成本更低廉的东欧地区。该公司计划将100亿支卷烟的生产从德国转移到波兰。虽然该项目重组费用为3000万英镑，但这项行动将使帝国烟草公司从2007年起，每年节约1000万英镑。2005年，菲利浦?莫里斯公司出资50亿美元并购了印度尼西亚第三大烟草公司三宝麟烟草公司，在东南亚市场布下了一颗重要的棋子。2006年2月，菲利浦?莫里斯公司斥资2.4亿美元的俄罗斯分厂升级工作已经完成。经过升级后，该公司的年产能力将从250亿支增加到700亿支。目前，菲利浦?莫里斯公司正在位于雅典的Aspropirgos地区建立一家拥有高科技水平的卷烟厂。该厂的投资金额为1亿欧元，建筑面积达40000平方米，预计将于2008年竣工，投产后卷烟年产能达200亿支。
　　这些例子充分说明了，跨国烟草公司对发展中国家市场非常重视，并投入重兵在这些市场一决高下。通过在发展中国家的业务扩张，跨国烟草公司弥补了在发达国家的利润损失，继续在全球保持着较为良好的发展势头。
　　我国烟草企业通过对跨国烟草公司国际化战略的学习和借鉴，可以获得不少有益的启示。首先，从英美烟草、日本烟草等公司的各项业务重组中可以看出，在竞争激烈的全球卷烟市场上，成本优先战略十分重要。我们的卷烟生产企业在应对国际市场时，须苦练内功，努力降低成本，保证商品的价格竞争优势，提高企业的国际竞争力。从上文的例子我们看到，国际烟草巨头们纷纷使用收购、兼并战略，迅速将自己做大做强，让产品和资本进入了许多外国市场。基于中国烟草目前的发展状况，进行大规模海外收购、兼并的时机和条件尚不成熟。但是在不远的将来，随着中国卷烟生产企业实力的提高，这种方式可以成为我们的企业全球扩张的手段之一。跨国公司的成功经验证明，有效的全球扩张离不开正确地选择海外目标市场。有资料显示，发展中国家的卷烟消费占了全球卷烟消费的约70%。如前文所述，跨国烟草公司的战略重心已经明显转移到了许多发展中国家。在开拓新的海外市场时，我们应高度重视发展中国家市场，这些国家将是未来全球卷烟消费增长潜力最大的市场。
我国卷烟国际化的现状
　　从我国烟草行业1985年开创卷烟出口先河至今，已经有21个春秋。经历20多年的发展，我国卷烟国际贸易取得了长足的发展。全行业共有18家进出口企业出口卷烟，出口国别40多个。在亚洲一些国家，中国卷烟在当地市场上已经有了一定的知名度。例如，2005年日本著名经济媒体《产经新闻》发布了最新的日本消费者对中国著名品牌认知度的调查排行榜，中南海香烟位列榜首，中华香烟名列第六，超过了同仁堂、海信、五粮液等众多中国知名品牌。但是从整体看来，我国卷烟出口形势仍不容乐观，面临“小、散、弱”、走私回流等问题。
　　一、小、散、弱
　　近年来，我国卷烟国际化存在的一个主要问题是“小、散、弱”。
　　“小”，是指我国出口卷烟的总规模太小。目前我国卷烟出口量仅占卷烟产量的不足1%。据相关文献报道，国际畅销品牌的销量最少也有200万件，而2005年我国全年出口卷烟总量才152万件。
　　“散”，是指国内卷烟生产企业、出口企业较多，各自为战。在这种情况下，众多出口卷烟品牌之间的战略协调程度不高，容易发生在同一个目标市场上过度竞争，不利于中式卷烟整体国际竞争力的提高。
　　“弱”，是指大多数出口卷烟品牌在国际市场上尚属弱势品牌。2005年，我国出口卷烟品牌有95个，但单品牌出口量达到5万件以上的仅12个，国内卷烟品牌在海外主流市场的知名度还较低。
　　二、出口方式不适应市场开拓要求
　　长期以来，我国大部分出口卷烟在走出国门后，主要仅依赖外国经销商销售。卷烟产品是一种大众消费品，国内企业利用外国经销商销售的一个主要问题是：企业远离国际市场，对海外市场缺乏主导权和控制力。多年的经验告诉我们，单一地依赖外国经销商已不能适应未来开拓海外市场的要求。我们应在深入了解、调研海外目标市场的基础上，选择多样化的国际市场营销方式，提高中式卷烟在海外市场上的占有率。对于中国烟草，建立具有高度国际竞争力的营销观念、系统和能力，从一般国际贸易转向真正的国际市场营销，是一项长期、系统的工程，并非一朝一夕能够完成，需要我们一步一个台阶地在探索中前进。
　　三、出口卷烟走私回流问题
　　目前，在许多国家的卷烟有税市场，中式卷烟还没有形成规模。据有关资料显示，约70%的中国卷烟出口集中在亚洲地区，多数是在免税店销售。另外，我国出口卷烟的结构不太合理，价差大的名优卷烟出口比重近年来一直保持在40%左右。这些因素导致了我国出口卷烟存在一定的走私回流风险，需要有关各方采取有效的措施加以控制。
我国卷烟生产企业的国际竞争战略
　　我们的企业从国内市场拓展到国际市场，面临着新的营销环境。要在国际卷烟市场上争得一席之地，需要运用适当的国际竞争战略。
　　一、我国卷烟生产企业进入海外市场的方式
　　作为卷烟生产企业，让产品进入海外市场的方式可分为三类（见下图）：间接出口、直接出口、国外生产。
　　从图1和图2可以看出，进入海外市场的方式多达十余种；企业的投入越多，可能面临的风险越大，但对市场的控制力越强。不同的企业应根据各自的经营状况和目标市场的具体情况选择合适的进入方式。在所有的海外市场进入方式中，独资或合资建厂是市场控制力最强的方式。运用这种方式的企业能在海外市场更为顺利地实现本土化，建立稳定的销售渠道，对于产品、价格、促销方案等的调整具有最快的反应速度和最强的主导权。但是，这种方式企业投入的资金最多，对企业的资金实力、人才配置、管理水平等各方面的要求最高，同时风险系数最高。目前，我国卷烟生产企业的国际竞争力以及对于国际市场的把握能力还不够强。因此，“独资或合资建厂”在近期不太适合我国卷烟生产企业。
　　当前我国卷烟生产企业大多采取的是“发展国外分销商”的方式。这种方式的最大缺陷是，国外分销商的质量良莠不齐，部分市场网络不稳定，国内企业对海外市场信息了解较少。笔者认为，国内卷烟生产企业在与国外分销商合作的同时，应在部分有条件的国家建立自己的海外销售分公司、派驻海外销售人员，以助于更全面地搜集市场信息，做好市场后勤以及零售终端维护工作，与当地的国外分销商一起构建更加稳定而完善的营销网络。同时，应积极与跨国烟草公司合作，通过“授权许可生产”的方式，利用外国烟草公司的工厂和渠道在国外生产销售中式卷烟，以此开发更多的目标市场。通过与国外烟草企业的竞争与合作，在实践中不断积累经验、提高管理水平，我国的卷烟生产企业最终在不远的将来能像菲莫公司、英美公司等国外烟草巨头一样，具备在国外独资或合资建厂并盈利的实力，真正成为国际化的烟草企业。
　　二、我国卷烟生产企业的国际营销战略
　　国内卷烟生产企业在海外市场上开展国际市场营销时，应着力打好“三大战役”，即：产品发展战略、广告及品牌营销战略、分销渠道战略。
　　产品发展战略
　　随着人们健康意识的提高，低焦油卷烟在全球范围内越来越受到欢迎。目前日本市场上卷烟的平均焦油量已下降到8mg/支左右，欧盟市场上所有卷烟的焦油量已降到12mg/支以下，而且在不久的将来还有可能降到10mg/支以下。可以说，低焦油卷烟是世界卷烟市场未来发展的必然趋势。烤烟型卷烟以烤烟烟叶为主要原料，其中糖含量高，在燃烧时会释放出较高的焦油，安全性较差。而混合型卷烟的焦油量低，且在降焦减害方面具有明显的优势。这使得混合型卷烟在世界各国卷烟市场上占有重要的地位，尤其在发达国家，混合型卷烟的市场占有率在逐年提高。
　　我国目前出口的卷烟大多数为中式烤烟型卷烟，主要面对东南亚等地的华人消费者。中式烤烟卷烟的吸味和香气在很大程度上与卷烟中焦油含量的高低有着密切的关系，在解决降焦与留香的矛盾时，难度比混合型卷烟大。中国工程院院士朱尊权曾经指出：“烟草科技以前是以模仿为主，从以模仿为主向以创新为主转变是一个艰难的过程。”从长远来看，为了赢得更广阔的发展空间，卷烟出口工业企业应进一步注重科技创新，在中式混合型卷烟、超低焦油和超淡味卷烟的研究开发上下大力气，最终实现双管齐下、用“两杆枪”（中式烤烟型卷烟＋中式混合型卷烟）开拓市场。
　　“中南海”混合型卷烟出口日本市场是一个典型的例子。“中南海”卷烟于20世纪90年代初开始出口到日本等海外市场，针对日本消费者的消费习惯和需求，北京卷烟厂开发了一系列“中南海”低焦油混合型卷烟。经过十余年的发展，“中南海”已经成为日本市场上中式卷烟的第一品牌。乔学文等人曾撰文指出，近两年来在日本专门报道烟草消息的报纸《绿新闻》上经常可以看到“中南海”的身影。“中南海Super　lights”（3mg）、“中南海Lights”（8mg）、乃至刚刚上市不久的“中南海ONE”（1mg）都在日本各个地区的销售中榜上有名。“中南海”卷烟在日本市场的优异表现归功于其产品的科技含量以及对日本消费者的深入了解。因此，作为出口卷烟，无论是中式烤烟型卷烟还是中式混合型卷烟，生产企业都应该深刻地了解当地消费者的喜好，开发和推广适应当地消费者口味的产品。只有既具备全球化的战略眼光，又兼有本地化的产品和营销方式，才能有效地撬动目标市场，在海外市场与国际烟草巨头角逐。
　　为了有效地拓展海外市场，我们不能忽视出口卷烟产品的包装问题。著名的杜邦定律指出，大约63%的消费者是根据商品的包装来选购商品的。在设计出口卷烟产品的包装前，应对目标市场的民族文化进行一定的调研，选择当地民众喜爱的颜色和图案作为包装，避免使用其禁忌色。例如，泰国人喜爱红、黄色，禁忌褐色；而许多伊斯兰教徒讨厌黄色（象征死亡），喜欢绿色。在了解各国民族文化的基础上设计产品包装，会赢得当地消费者的喜爱，对提高产品的市场竞争力起积极的作用。另一方面，由于烟草产品是一种特殊商品，卷烟包装还应符合当地法律法规的相关要求。据报道，澳大利亚竞争与消费委员会已经与英美烟草公司、菲莫公司和帝国烟草公司达成了协议，把“清淡”或“柔和”等字眼从卷烟包装盒上除掉。加拿大政府在相关法律中规定，烟盒上必须用1/5的篇幅写上烟草危害健康的4种危害之一，即“烟草缩短寿命”，“引起肺癌”，“导致心脏病”，“怀孕者将危害胎儿”。类似的例子还有很多。因此，每一个参与国际竞争的市场主体都应重视产品的包装问题，在深入开展市场调研的基础上，设计出一流的产品包装。
　　广告及品牌营销战略
　　随着《烟草控制框架公约》在越来越多的国家生效，烟草广告受到了更大范围的限制。在许多国家，使用大众媒体、大型户外广告牌和体育赞助等方式宣传烟草都受到了禁止或者限制。例如，2003年初英国实施的《烟草广告及促销限制法》规定，禁止在英国的印刷品、广告牌和互联网上刊登香烟广告；禁止烟草商通过邮寄、优惠券和免费分发香烟等形式宣传烟草产品；禁止烟草公司以商标形式赞助各项体育赛事，包括一级方程式赛车比赛。西班牙日生效的新《烟草法》规定，禁止在任何媒体、影视剧院播放张贴烟草广告，也不允许免费散发烟草制品促销。
　　尽管世界各国对烟草营销的限制越来越严，我国卷烟生产企业在海外仍可以通过以下几种途径宣传产品、进行品牌营销传播。
　　途径之一，零售终端营销。一位营销专家曾经说过这样一句话：“商品从工厂运到批发商的仓库仅仅是库存的转移，只有在终端将商品转换为货币才意味着销售真正完成。”决胜终端不是一句简单的口号。在许多国家，对于卷烟零售终端的香烟广告的限制要相对松一些，通过终端进行市场传播和促销显得尤为重要。在卷烟零售终端，POP广告（购买点广告）是目前非常流行的一种广告形式。这类广告可以在零售终端有效地吸引消费者的视线，具有较强的新产品告知功能。其具体形式有：柜台POP广告、壁面POP广告、天花板垂吊POP广告、陈列架POP广告等。除了POP广告，还可以在有条件的零售终端向消费者赠送印有产品商标的打火机、钥匙扣等小礼品。这种促销方式能将小礼品作为品牌的载体，出现在消费者的日常生活中，从而提高中式卷烟品牌在当地的知名度。
　　途径之二，中间商营销。中间商包括卷烟的批发商和零售商，是卷烟分销链上的两个重要主体。做好中间商营销的意义十分重大，因为中间商的配合程度对于中式卷烟进入海外主流消费市场有着较为显著的影响。我国卷烟生产企业可通过参加各类国际烟草博览会、在国际烟草类专业杂志上做广告等方式，扩大在海外卷烟批发商中的影响力，与更多的卷烟批发商建立贸易关系。对于卷烟零售商，可以采取加强日常沟通拜访、提供营销补助费用、年终奖励等方法获得零售商对中式卷烟品牌最大程度的支持。一旦与零售商建立了良好的合作关系，我国卷烟生产企业能在多方面获益，诸如：获得商品在销售终端货架上的有利摆放位置、及时反馈行业竞争情报等。
　　途径之三，品牌延伸战略。由于卷烟产品在营销中受到的限制越来越多，品牌延伸战略不失为一种可尝试的方法。所谓品牌延伸，就是指一个品牌从原有的产品或服务延伸到新的产品或服务上，多项产品或服务共享同一品牌。品牌延伸实际上是卷烟品牌的间接宣传方式。国内学者黄谷曾在其文中提到过雷诺公司“骆驼”卷烟的品牌延伸战略。在挪威等国禁止烟草广告后，骆驼牌靴子的广告就开始在报刊上出现，这些广告与先前的骆驼牌香烟的广告如出一辙，只是产品内容由香烟变成了靴子。除了靴子，有关骆驼牌服装、旅行包、纪念表等商品的广告也经常出现在媒体。不过，运用这一方式时还得注意，品牌延伸的新产品在当地是否被列入被禁的行列，以及该新产品是否可以进行广告宣传。例如，多数阿拉伯国家明令禁酒；而在瑞典，与各种香烟和烟草有着相同品牌的机构和商品（如手表、眼镜、服装和鞋）被禁止在报纸、广播和电视上做广告。
　　在全球烟草营销环境日趋严峻的形势下，如何在海外开展卷烟的广告宣传和营销传播，对中国卷烟生产企业来说是一个挑战。我们一方面须注意研究当地有关烟草广告的法律、法规，避免营销违规；另一方面应努力开发新颖、有效的营销方式来开展产品推广，最终使中式卷烟得到当地消费者的认可。
　　分销渠道战略
　　要想在竞争日益激烈的全球卷烟市场上拥有一席之地，必须要在相关目标市场上建立起一系列完善的分销渠道体系，因为分销渠道链的长度、宽度和效率与企业产品在当地市场上的市场占有率是密切相关的。渠道建设应以了解目标消费者的价值需求为前提，以企业的营销战略总体目标为指导，以企业的资源和实力为基础，来决定渠道建设的方式、覆盖范围、资金预算等。在海外卷烟渠道建设上，大致有两类方式：自建渠道和渠道交换。
　　方式一，自建分销渠道。自建渠道有多种方式。一是选择当地有较高影响力和较高效率的大中型分销商或代理商（包括一般批发商、连锁超市、免税商业系统等）来分销公司的产品，并与其建立长期的战略合作伙伴关系；二是自筹资金在当地开办零售专卖店进行卷烟直销，这种方式的缺点是费用较高且覆盖面有限；三是与当地有实力、有诚信的优秀经销商成立合资商业公司，双方携手建设产品的分销渠道。我国卷烟生产企业可根据自身情况和不同的市场条件加以选择。与此同时，还应广开思路、进行创新营销，发展新型的分销体系。例如，据有关资料报道，英美烟草公司2005年与俄罗斯邮局达成了一项协议，通过俄罗斯邮局30000多个销售点销售包括健牌在内的多个品牌卷烟，意在成为俄罗斯最大的卷烟制造商。从国外烟草巨头的扩张之路中，我们可以获得不少有益的启示。
　　方式二，渠道交换，即“以市场换市场”。进入二十一世纪后，中国烟草与国外烟草巨头在销售渠道上的互换合作迈出了实质性的步伐。2003年8月，玉溪红塔集团与帝国烟草签署了合作协议，帝国烟草的“威斯”品牌通过生产许可的方式由玉溪红塔集团在国内生产销售，而玉溪红塔集团则可利用帝国烟草的销售网络促使该集团的卷烟进入更多的海外市场。同年11月，上海烟草（集团）公司与英国加拉赫集团的双向《商标许可合同》签字仪式在上海举行。英国加拉赫有限公司授权许可上海烟草（集团）公司在中国生产销售“梦菲思”牌卷烟。作为交换，上海烟草（集团）公司授权许可英国加拉赫集团在俄罗斯生产销售“金鹿”牌卷烟。日，中国烟草总公司和菲莫公司在北京签署合作协议，菲莫公司的“万宝路”卷烟将在中烟公司下属工厂进行许可生产，并在全国销售。中国烟草进出口（集团）公司和菲莫公司在瑞士洛桑成立国际合资公司，双方各持50%的股份，在全球销售中式卷烟。借助合作伙伴的渠道是一种利益交换。如果建立了良好的合作关系，双方都可以低成本、迅速地进入对方的传统市场，获得双赢的结果。
　　国外卷烟销售的主流市场是有税市场。无论是自建渠道还是渠道交换，我们的卷烟出口企业在稳定免税市场的同时，应大力发展有税市场。在这里，我们不能不再次提及“中南海”卷烟，这个中国卷烟出口量最大的品牌。北京卷烟厂在开拓日本市场时，一方面根据日本消费者的口味改进产品配方；另一方面，通过与日本太丰通商株式会社合作，不断加强对日本有税市场的培育，“中南海”卷烟出口量每年上一个台阶。2005年，“中南海”卷烟对日本有税市场的出口已突破8万件。“中南海”卷烟的成功经验值得我国卷烟生产企业借鉴和学习。
　　再好的战略，说到底要靠人来策划、执行。企业之间的竞争在很大程度上是人力资源的竞争。我们的企业在“走出去”时仍面临不少人力资源方面的问题，例如：如何吸引并留住国际化人才、如何建立国际化人力资源管理体系、如何有效地在海外公司实施人才本土化战略、如何培育适应当地的企业文化等等。要成为一流的公司、具备一流的国际竞争力，必须要有一流的国际化人才队伍。像联想这样的公司也面临人才国际化的瓶颈。柳传志曾经说过，“联想与中国的其他企业一样都存在这样的问题。目前国内能带领一支队伍走出去的战略性国际化人才是稀缺的。”中国卷烟生产企业要想在竞争激烈的国际卷烟市场上站稳脚跟、获得长远的发展，除了要有正确的市场营销战略，还须在国际化人力资源管理方面下功夫。
&　　虽然我们的卷烟国际贸易已经开展了二十多年，但与国际烟草巨头们相比，我们的国际化之路才处于起步阶段，在很多方面还较为欠缺，其完善和提高是一个长期的过程。“路漫漫其修远兮”，中式卷烟的出海之路上机遇与挑战并存，我们的企业任重而道远。但我们相信，通过锐意创新和不断努力，中式卷烟品牌必将在世界卷烟市场上闯出一片属于自己的天地。
来源：烟草在线
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