转型幕后的奥秘：卖胶片的富士怎样转型为“化妆品公司”?_微信文章精选
转型幕后的奥秘：卖胶片的富士怎样转型为“化妆品公司”?
中国好案例
&&&&胶片时代两大巨头各奔东西（中国好案例章）。百年老店伊士曼柯达在破产重组后，宣布转型成为一家专业商业影像技术公司。另外一面，富士胶片正走在多元化转型的关键节点上。&&&&富士的跨界创新告诉你：它不仅仅是一家胶片公司，它还能卖化妆品，甚至研制抗病毒药物。这背后有着怎样的创新秘密?&&&&文/朱丽 来源：中外管理&&&&将富士胶片与化妆品联系起来，无论如何，都让人觉得新奇和陌生。&&&&不过，现在在日本，一个化妆品“新贵”——艾诗缇(ASTALIFT)正在占据日本女性的梳妆台，越来越深受她们的喜爱，且已拥有众多粉丝。&&&&艾诗缇，正是“出身”于日本富士胶片公司旗下的唯一一个化妆品品牌，自2007年诞生以来，以显著的抗衰老及内外兼修护理功能风靡日本。2011年进军中国大陆市场，目前开始走俏。&&&&运用尖端的生物技术，把70年来积淀的胶原蛋白技术、纳米分散技术、抗氧化技术，巧妙地“移植”于化妆品的研发中，在外界看来不可思议，但在富士胶片的转型与创新中，是顺理成章的。因为，这些看似与化妆品无关的技术，却是从富士过去长期赖以生存和拥有核心竞争力的胶片及其相关事业中孕育而来的。&&&&而这种“关联性”的创新，让这家老当益壮的胶片公司，在与美国柯达的长期博弈中，不仅成为赢家，而且转型颇有成效，使如今包括化妆品、医疗保健品在内的新业务正在崭露头角。&&&&富士胶片，一个跑赢时代的转型样本，背后有着怎样的创新逻辑?&&&&胶片里的秘密&&&&对于富士胶片来说，研究照片的历史也是钻研技术的历史。&&&&从1919年开始，富士就专注于研究制造胶卷的技术，在逐步积累照相工业经营诀窍的同时，成立了“胶卷试验化所”，并自力更生开发胶卷业务，这成为其“培育”胶卷强大技术的基石。&&&&在经营方向上，富士一直恪守一个重要原则，就是在原有的技术基础上，利用既有资源优势来拓展自己的业务，即采取扩展复印机、数码相机、电子部件电子材料等周边应用领域来实现事业和产品的多元化。&&&&但是，身处传统的胶片行业，富士在随着数码技术崛起后，也不可避免地陷入增长缓慢的困境。幸好，富士的研究人员潜心研究发现，胶卷上有一项用来防止胶卷褪色的抗氧化技术，也是化妆品中不可或缺的一种技术——因为照片褪色的原因，和人体肌肤老化即由于活性氧造成“氧化”现象，如出一辙。&&&&而且，“化妆品中有一种胶原蛋白的成分，对人体肌肤起到延缓衰老的功效，而胶片中同样缺不了这种胶原蛋白的存在。”长期研究日企的企业咨询高级顾问赵淑清对《中外管理》描述说，化妆品从学科上属于高分子化学，而富士在此方面恰好有经年累月的技术沉淀。为使胶卷更加优质，就需要将各种成分在保持原有机能的状态下超微分子化，才能稳定在薄薄的胶卷中，这一原理，和人体肌肤护理中“将必要成分充分地输送至肌肤需要的部位”别无二致。&&&&那么，可不可以将这种技术优势应用到化妆品的开发中?&&&&当然!这由此开启富士胶片转型的重要步伐。从2006年开始，富士将原有的尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，并以此为创新基地，进行跨行业的技术研发。&&&&而上述中的艾诗缇化妆品，就是这一平台诞生的新产品。&&&&回到技术创新的原点&&&&“掌握了高端技术的富士，能够跨界到化妆品行业，是因为它早已掌握了别人所不具有的核心技术优势。”赵淑清说。&&&&不仅仅如此。富士在长期对影像的研究过程中，还将对胶原蛋白的研究成果、抗氧化技术，以及可以将成分稳定输送到指定部位的独创纳米等技术，适时延伸到了制药领域。&&&&就在2014年下半年埃博拉病毒流行之际，富士生产出能够对这个顽固病毒产生一定疗效的药物，尽管有待市场检验，但创新程度着实惊人。而这与2008年富士通过一宗规模为16亿美元的交易，收购了亏损中的中型制药厂商富山化学(Toyama Chemical)有紧密联系。&&&&但归根结底，推动富士在新业务领域开始蒸蒸日上的关键力量，源于其在胶片领域多年“培育”出来的独创技术。依靠这些过硬的技术优势，进入到高成长潜力的行业，是富士在转型过程中能够先发制人的核心法则。&&&&如今，由于市场需求强劲，富士的医疗保健业务(包括制药、化妆品及医疗设备业务)带来的营收已约占其整体营收的20%，仅次于复印机和办公用品业务，正在成为富士业绩增长的一个亮点。&&&&这在前富士胶片(中国)投资有限公司总裁横田孝二眼里，被解释为：“当公司需要寻找新的业务增长点时，我们的思维没有局限于胶卷只能用来拍照，而是返回到了胶卷的技术原点。”拿胶卷和化妆品的渊源来说，当发现胶卷居然和人体皮肤有共通性后，富士高层果断决定将相关技术应用于化妆品的研发上。&&&&至今，富士已开发出4000多种与抗氧化有关的化合物，用于高端护肤品的生产研发。&&&&虽然技术够强悍，但产品要让消费者产生兴趣，富士今后在化妆品领域的开疆拓土上，挑战仍然巨大。&&&&跨界背后，是“危机思维”&&&&从胶片转移到化妆品、乃至制药行业，富士找到了创新的内在逻辑和关联性，尽管也不是跨界到什么新鲜的领域。&&&&但有一点值得所有企业学习：当企业还未到绝境的时候，就洞悉到未来可能发生的危机，并敢于做出创新的实践。&&&&事实上，富士在做胶片业务时，就已经意识了到数字化的趋势。上世纪末，受全球数码浪潮来袭的影响，富士胶片影像业务开始萎缩，于是公司果断收缩了该业务，并开始潜心于数码技术的研发。&&&&而根据市场变化去调整经营方向，可谓是富士转型一路走来的一大招牌。到了2004年，富士又进一步认识到，数码影像未来不再是利润增长型产业了，因此公司必须另辟蹊径才能有出路，也就有了其日后在医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像等尖端技术领域的重点突破。&&&&相比之下，“富士由于超前意识、敢于创新而成功转型，但同为竞争对手的柯达，因为抱守传统而轰然倒塌，这反映出截然不同的企业经营观。”赵淑清说。&&&&管理点评&&&&日本企业中流传着这样一段话：当一个企业产品卖得很红火的时候，就是危机到来的时刻;当一个员工工作做得很熟练的时候，就是容易出差错的时候（中国好案例章）。所以，拥有超前的危机意识是企业必备的能力。企业必须在危机到来之前，就将新兴的产品研发出来，准备适时投放市场。&&&&正是凭借这种超前的创新思维，富士近年来勇于向化妆品、制药领域频频发力。对于所有企业，在不断变化的世界中，找到自己持续为消费者创造全新价值的方向，才可获得新生。&&&&点评人：日企研究者、企业咨询高级顾问?赵淑清&&&&===============&&&&日本富士如何转型超过美国柯达？&&&&在日益变化的现代市场环境中，完全靠自身的技术研发力量和进度远远赶不上时代变革的速度。加快研发速度是其一，引进和收购失缺资源也是必然的手段。如何将自身技术和外来技术加以升华和改进，或许也是富士胶片成功创新的秘诀之一。&&&&日本富士如何超过美国柯达　　在国内人工成本用料成本不断高涨，东南亚制造业越来越发达的今天，越来越多的中国企业发现自己的国际竞争能力不断的下降，销售难以扩大，经营陷入困境。&&&&长期以来，国内制造企业大多积聚在国际代工的价值链底端，国内产品同质化过度，造成国内产能过剩、出口集中而陷入价格战争，甚至因为过度输出而不断受到国外政府的反倾销制裁。&&&&面对欧美市场需求萎靡、国内竞争激烈的现实，许多制造企业经营者们意识到了技术转型的必要性。制造企业的研发投入资金占企业销售收入的比例，也从2010年的1.2%上升到了现在的2%。&&&&然而并不是说愿意投入资金研发就能成功转型。许多企业在寻求技术转型的时候，面对各种五花八门的技术概念，很容易又犯曾经在加工制造时代犯过的错误：急功近利。不考虑企业自身传统优势，不考虑市场竞争情况和需求前景，而仅仅是看政府、金融机构关注什么产业，便一哄而上以期快速获得巨额利润，而结果往往却不尽如人意。&&&&“光伏发电”概念最热的2011年，全国共上线300多个光伏产业园，无数企业转型发展光伏产业，最后却是2012年开始的产能过剩，全面洗盘，甚至出现了安徽秦栏这样整个地区陷入破产困境的局面。同样的情况还出现在LED、新能源电池这些曾经红极一时的“眼球”产业中。&&&&在大家都在强调技术转型的时候，成功的技术转型所需要的前提是什么？在产业的不断革新中，企业如何正确的选择发展方向，又如何实现在新方向中的核心竞争力呢？我们认为，日本的制造型企业的技术转型，值得中国企业参考。&&&&相比欧美企业，日本企业在基因上和中国企业有很多相似的地方——大多从制造业起家，创业早期缺乏技术优势。在上世纪70年代，很多日本企业也是以“制造输出”的形式，用产品打开了国际市场。但在以产品占领市场的同时，日本制造业企业也迅速的获得了技术优势，并进一步用技术强化了自己产品的优势，创造了一批国际品牌。半个世纪后的今天，这些品牌里的大多数依旧活跃在行业中，其中更不乏全球行业领军企业。富士胶片就是其中一个典型的代表。&&&&上世纪80年代至90代后期，作为胶卷产业的后起之秀的日本富士胶片在技术和销售规模上超越了美国影像巨头的柯达，并在数码摄影时代到来之际，一直保持全球最大的影像胶片厂商而闻名。而在柯达胶卷倒下的今天，曾经的追随者的富士胶片还是实现了销售额和销售利润的持续增长——这主要归功于他的新兴业务版块。在数码技术将传统胶片吞噬的市场环境下，富士胶片成功实现了通过技术转型引导产业转型，这其中的战略思维和布局非常值得我们借鉴。&&&&摸索自身传统技术优势与市场需求相融合的新领域&&&&现任富士胶片CEO的古森重隆先生在《灵魂的经营》一本书中写到，企业的价值是在于不断创造新的客户价值并拥有可持续性竞争的技术和体制，才能对应不断变化的市场和需求。&&&&在寻求替代胶片业务的过程中，富士胶片的宗旨是：在现有技术积累上如何创造新的技术和市场一原则，而并不是摆脱胶片业务所积累的技术去追求全新的业务转型。&&&&面临战略改革初期，很多人都认为富士胶片也会根据传统的胶片业务，随波逐流地投入数码影印、数码相机的行业。然而，令人惊讶的是，经过十年的改革和摸索，目前支撑富士胶片的业务板块不仅仅是数码影印，而是高功能材料和生物科学。这个也恰恰地验证了其战略改革的宗旨：在自身积累的科技与资源的基础上，预测未来市场的需求，研发和探求新兴技术和市场。&&&&在预见到传统胶片进入下行市场、数码摄像行业显现过度竞争的趋势的时候，富士胶片果断将战略重点放在自己传统的胶片显像业务中培育的光学技术和成长市场需求的结合上，孕育而生的产业是需要高端光学技术的医疗设备和材料。这个产业现在成为了富士胶片的新核心产业，带来高额的销售收入。同时，富士胶片又利用胶片制造中不可缺乏的胶原蛋白的提炼和合成技术，延伸到高端化妆品的研发制造上，并在日本市场上取得了一定的市场份额。&&&&正是这种敢于摆脱传统成功经验的前瞻性技术转型，才让富士胶片在不断变化的市场中一直保持了持续健康的成长。有人会问，既然富士胶片已经不是一家胶片厂家，那为何其企业名称没有变更呢？不会影响她的品牌战略吗？CEO古森先生的回答是，不管富士胶片如何创新改革，其企业生命的原点还是胶片技术。企业脱离了自身的核心竞争力而无畏地去追求所谓的转型不能叫创新，而是对股东不负责任的冒险。&&&&持续性发展需要技术融合功能的研发力量&&&&富士胶片在战略改革的同时，也对其以往较分散的研发机构做了较大的变革。在上世纪80年代胶片业务高度发展时期，富士胶片就拥有化学、电子、机电、软件等领域的研发功能和机构，但当时这些研发资源包括技术人员都以产品的生产基地为中心，分散在各地。在胶片影印高速成长时期，这种体制并没有直接给营销带来多大的障碍，况且当时的富士胶片的主营业产业板块也只是胶片影印。但是，当业务板块向多元化发展而变革时，这种资源分散的体制和模式将不能支撑多元化的技术革新。&&&&“融合、创新、新价值的创新”是富士胶片对于其研发机构改革的宗旨。在此理念的基础上，富士胶片对研发中心进行了资源整合，将其核心的技术与高新领域相结合，并在组织体制上进行了扁平化改革，在研发环境上也一改以往封闭及死板的办公空间，提供各个领域技术研发人员自由探讨的资源和空间。也就是这些硬件设施和异才融合的体制孕育了富士胶片在各个新兴领域中的高新技术和思路。&&&&当然，在日益变化的现代市场环境中，完全靠自身的技术研发力量和进度远远赶不上时代变革的速度。加快研发速度是其一，引进和收购失缺资源也是必然的手段。如何将自身技术和外来技术加以升华和改进，或许也是富士胶片成功创新的秘诀之一。&&&&对中国制造企业的启示&&&&从富士胶片的经验来看，制造企业在进行技术转型的时候，需要明确的是：一、自有的传统优势是什么；二，从传统优势延伸出去的发展方向中，真正拥有长期市场需求的是什么；三，是否需要对现有技术进行补充或交叉，以实现其他竞争对手无法模仿的核心竞争优势。&&&&企业在进行战略转型和改革的时候，只有认真思考上述问题并根据上述问题制定自身的战略方向，才能真正找到自己的核心竞争力，并保证自身能够获得可持续性的发展。&&&&文/野村综研(上海)产业事业1部 总监 黄晓春、主任咨询顾问 管小鸽&&&&==============&&&&为什么富士胶片能转型成功？&&&&进入寒冬，江苏溧阳天目湖畔上一场关注女性乳腺健康的活动让女性朋友多了一丝暖意，举办方并非医院或其他医疗机构，而是一家曾以生产和经营影像胶片知名的企业，这家公司的名字耳熟能详——富士胶片（中国）投资有限公司。胶片公司为什么会关注医疗健康行业？记者通过采访，了解到这家曾以摄影胶片起家的公司，凭着在胶片领域积累的核心技术，大胆尝试跨界转型，不仅成功抵御了数码化浪潮的冲击，也实现了医疗与生命科学、印刷、文件处理和数码影像等事业的多元化发展。在中国，他们通过运用先进的医疗技术，还缓解了城市进程化中对公共卫生的挑战。&&&&如今，富士胶片已经把增长的希望寄托在医疗领域，&&&&2014&&&&年以&&&&243.6&&&&亿美元的营业收入位列世界&&&&500&&&&强。富士胶片全新的成长故事，对正在探索转型出路的中国企业来说，值得倾听。&&&&全面进军医疗事业&&&&&&&&随着数码影像技术兴起，传统胶片行业迅速衰落。相关数据表明，在&&&&2000&&&&年达到市场顶峰之后，胶片业以每年&&&&25%—30%&&&&的幅度锐减。对身处时代大变革浪潮中的富士、柯达、乐凯等胶片企业而言，无疑是一场数码“海啸”。如何生存？怎样立足？成为这类企业思考的问题。&&&&2014&&&&年，富士胶片集团成立&&&&80&&&&周年。创建于&&&&1934&&&&年的富士胶片株式会社，真正被中国老百姓接受，是在上世纪末全国各地大街小巷随处可见的富士胶卷冲印店，曾在中国市场有着较高的占有率。但是在&&&&19&&&&世纪末&&&&20&&&&世纪初，随着数码浪潮在各个领域的应用，富士胶片也顺利完成了从传统胶片向数码产品的成功转型，而新世纪以来又全面进军医疗事业，使得转型更加彻底。&&&&富士胶片的转型并不盲目，他们在转型过程中并未完全摒弃原有技术，而是充分运用了其中的先进技术。众所周知，人们在使用传统药物时，很容易产生副作用，究其原因，在于药物不能够精准地到达疾病所在病灶的位置。于是，富士胶片想到利用一种被称为“&&&&FTD&&&&”的自有技术来弥补这一缺陷。这种技术原来被用在冲印照片中，可以在保持胶片所需颜色新鲜和稳定的状态下，及时并适量地将显影所需的成分送至指定位置。“富士胶片早在&&&&1936&&&&年就凭借着在&&&&X&&&&光胶片的优势进入了医疗领域，并于&&&&1983&&&&年利用其数码影像技术创制出世界第一台实用计算机放射诊断装置&&&&FCR&&&&，引领世界医疗影像踏入数字化时代。”富士胶片（中国）投资有限公司总裁太田雅弘说。&&&&如今，富士胶片将重点资源和精力投入到医疗生命科学事业。&&&&2006&&&&年，富士胶片提出全新企业理念，利用先进的产品、服务和技术为提高人们的生活质量将富士胶片带入了另一条快速增长之路。当年&&&&3&&&&月，富士胶片收购了两家法国的医疗设备公司。随后，又在医疗领域陆续完成了&&&&10&&&&多次收购与合并，从而使得医疗和健康产业直线上升。而随着医疗诊断设备产品线的丰富、进军再生医疗领域，以及自主研发的药品进入临床试验阶段，富士胶片在医药、医疗领域也开始大有作为。太田雅弘认为，对医疗健康领域的投资，是富士胶片转型的亮点所在。&&&&2012&&&&年，富士胶片集团还通过完成对索诺声公司的子公司化，正式进军超声诊断市场。富士胶片基于富士胶片索诺声公司所拥有的独特技术和在医疗现场普及超声设备全新用途的能力，融合富士胶片的卓越图像技术和分布于全球的销售网点，致力于实现能引领未来便携式超声诊断设备的技术创新和业务创新。&&&&目前，富士胶片控股株式会社的业务领域多达&&&&11&&&&个，医疗产业正成为富士胶片集团一项核心事业。包括内窥镜、医疗&&&&IT&&&&、放射影像诊断、超声、体外诊断&&&&(IVD)&&&&，并通过丰富、独特的医疗产品，为医疗诊断技术的发展做贡献。&&&&2014&&&&年&&&&4&&&&月&&&&30&&&&日，富士胶片控股株式会社发布&&&&2013&&&&财年财务报告显示，公司全年（&&&&2013&&&&年&&&&4&&&&月&&&&1&&&&日&&&&-2014&&&&年&&&&3&&&&月&&&&31&&&&日）实现销售收入&&&&244&&&&亿美元，营业利润&&&&14.08&&&&亿美元。其中，生命健康事业为富士胶片公司带来&&&&3820&&&&亿日元的销售收入，约占该集团总营业额的&&&&16%&&&&。较&&&&10&&&&年前增长&&&&85%&&&&，成为公司销售额排名第二的业务领域。&&&&回顾医疗事业的不断发展壮大，太田雅弘认为，富士胶片之所以能在医疗器械领域占据有利位置，是因为富士胶片在&&&&80&&&&年的发展中积累了很多独家技术，如图像诊断技术——通过拍摄影像帮助医生获得有效的诊断数据，帮助这位影像数据巨人实现了全面的华丽转身。&&&&缓解中国公共卫生挑战&&&&未来&&&&30&&&&年，中国乃至整个世界的城市化进程将会成为社会公共卫生的巨大挑战，而以富士胶片为代表的越来越多的跨国公司也纷纷提出新的战略和运用先进的医疗技术来解决这一国际化的社会公共难题。&&&&面对城市化发展进程中出现的医疗资源严重不均衡的情况，可以利用先进的技术手段来实现医疗资源以及信息的共享与流通。太田雅弘强调，为了响应中国医改进入农村、偏远地区的需求，富士胶片针对农村地区提供了很多高性价比的产品，包括一些耗材，在这些领域进行了很多尝试来贡献自己的力量。“富士胶片一直紧密结合自身的特点，推进中国医疗系统信息化进程。富士胶片的医用图像信息网络系统‘&&&&SYNAPSE&&&&’已发展到可以将心血管、内窥镜、超声波、病理部门等医院内各部门用到的各种检查图像整合起来进行系统化网络管理的程度。”医疗事业部长大谷隆司介绍说。&&&&据悉，在中国，富士胶片的产品从耗材的&&&&X&&&&光胶片，到&&&&CR&&&&，到&&&&DR&&&&医疗设备，还有医疗&&&&IT&&&&系统&&&&Synapse&&&&、便携式超声，以及内窥镜器械等等，丰富的产品线均建立了比较完整的体系（中国好案例章）。“&&&&SYNAPSE&&&&”的用户网络可实现大医院、地区医院和社区诊所之间的医疗影像信息共享及远程医疗服务，在解决大医院患者集中、先进医疗器械未有效利用、区域诊所的医师无法高效对应重大疾患等问题上发挥积极的作用。如今，以“&&&&SYNAPSE&&&&”和“&&&&SYNAPSE 3D&&&&”为核心的富士胶片医用图像信息网络系统正在为推进中国医疗网络信息化建设作着贡献，帮助中国不同地区间医院实现了医疗数据的分享以及医疗资源的均衡，切实在改变着中国患者看病难的问题。&&&&谈到富士胶片如何拓展中国医疗市场，太田雅弘介绍说，富士胶片集团在中国的医疗事业发展可追溯到上世纪&&&&60&&&&年代，是通过经销商向中国出口销售医用&&&&X&&&&光胶片，到了&&&&80&&&&年代中后期，设立了北京事务所，&&&&2001&&&&年正式成立富士胶片（中国）投资有限公司，&&&&2005&&&&年设立富士医疗器械（上海）有限公司，长期以来在逐步稳健地推动着中国事业的发展壮大。而对未来的规划，他认为，富士胶片在华投资将在影像、印刷、医疗健康、高性能材料等重点领域加大投入，其在华总投资额已达&&&&45&&&&亿元。“富士胶片集团对医疗事业投入了相当大的资源，今后，我们会不断地致力于医疗新产品的开发，并将主力产品从&&&&X&&&&光胶片等正在逐渐缩减的医疗耗材业务向以提供解决方案为主的医疗网络、医疗器械业务转变。同时积极导入到中国市场。”&&&&富士胶片之所以能取得长足发展并顺利转型，还取决于公司积极融入本地文化、采取本土化战略及对自主技术研发的重视。目前，富士胶片在中国共设有&&&&35&&&&处事业分支机构&&&&(&&&&包括&&&&15&&&&个生产基地&&&&)&&&&。太田雅弘说：“富士胶片（中国）投资有限公司作为地区总部，虽然承担着销售职能，但在北京、天津、深圳、苏州都设立了工厂，同时承担起统括工厂支持运营的职能。”大谷隆司补充说，公司对自主研发技术非常重视，很多产品都是本地人员自主研发，苏州的工厂已经开始生产面向国内需求的医疗设备，有&&&&98%&&&&以上的零部件都从中国本土采购。在华公司的中高层干部都有中国人，在人才培养方面，有来自日本和美国派遣经验丰富的人员来华实施培训。&&&&任何一个优秀的企业都具有强烈的企业社会责任，富士胶片同样如此。在富士胶片（中国）投资有限公司内部通过成立工会组织关心员工综合成长，对外通过积极参与中国各项公益事业履行企业的社会责任。大谷隆司介绍道，医疗事业部已连续&&&&6&&&&年义务与中国医科大学附属盛京医院一起合作为中国基层的医师举办乳腺读片的培训班活动&&&&,&&&&该培训已列入国家级教育培训项目之一，最早邀请日本专家来华进行乳腺诊断方面的学术交流，连续&&&&8&&&&年举行以预防乳腺癌为主题的粉丝带活动。此外公司还组织员工定期参加植树治沙等公益活动。&&&&可以说，富士胶片已经进入了“后胶片时代”，是一种全新的成长战略。&&&&来源：《经济》，作者：刘仝保&&&&求赏：&&&&中国好案例需要大家陆续支持，以共同&&&&把平台做得更有味道更对您有帮助！打个赏吧！&&&&请长按二维码图片，然后选择提示框中的“识别图中二维码”&&&&&&&&您可以打赏任意金额，&&&&任性哟，您的点点滴滴支持是中国好案例（ChinaCase）前进的动力源，我们为您的成长提供援助！&&&&中国好案例社群:&&&&?&&&&请添加“中国好案例&&&&”公众号（&&&&ChinaCase&&&&）&&&&看原汁原味的研究成果，更思想、更专业、更激荡！与我们交流互动请加微信号：&&&&m&&&&注明好案例&&&&; 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　　广州新市美美化妆品厂的张老板尽管每天还在泡着功夫茶，但望着一货架琳琅满目的商品，心情怎么也靓不起来。最近一两年他已经越来越明显的感到市场的寒意：
　　——谁都知道终端费用高还必须交税，但谁都挡不住农村乡镇超市的快速生长；
　　——消费者是有钱了，但也更挑剔了，农村与城市人的喜好越来越像；
　　——成本天天涨，费用日日高，本来就薄的产品利润越来越难支撑了；
　　原来男女老少“通杀”的产品，为什么现在走不动了? 张老板实在想不通。　　
　　遭遇冬天：大众营销.cn模式的困惑
　　和日化行业许多老板一样，张老板采取的一直就是大众营销模式。
　　所谓大众营销模式，就是企业以生产制造为核心，通常说来只要企业能生产出物美价廉的产品，就能够在竞争中取胜，企业往往不关心产品卖到哪里，卖给谁了。按照张老板的说法就是，中国的市场太大了，人太多了，只要能卖出去就行，流到那里都可以。大众营销模式的特点在于：
　　● 他们的目标是最大众的人群；
　　● 他们认为最大众的人群的需求都是类似的，可以看成一个整体的市场；，
　　● 他们尽管也生产不同功能，不同品类的商品，但只是为了满足更大众的人群，而不是为了将这群人分离出来。
　　作为一个本土的中小化妆品企业，由于张老板选择了大众营销模式，他也选择了这样一些营销方式：
　　● 他把目标市场定在农村或者城市中低收入人群，因为这群人在中国是最广泛、最大众的；
　　● 他在产品定价上，尽可能物美价廉，与主流品牌形成差距；
　　● 他选择了流通的营销方式，通过区域代理经销商主要用批发的方式让产品自然流通到各个乡镇网点与城市的夫妻老婆店；
　　● 他总是用跟随领导品牌的办法，切入在目标人群中渗透率高的商品或功能类别：如洗发水、香皂、润肤露等大众产品；选择去屑、保湿、滋润等主流功能；
　　● 他在各类电视剧栏目中投入广告，通过明星代言，与朗朗上口的广告语去提升品牌知名度；
　　当然张老板也收获到了大众营销的好处。大众营销的优点就在于它的低成本。最大众化的目标群体可减少生产、存货和运输成本；在单一品牌下跟随大品牌延伸像洗发水、润肤露、者哩水、香皂等多种产品线，可以产生相对的规模经营效益；无差异的卫视交叉覆盖的广告计划能使企业经由大量使用而获得媒体的价格折扣；无须市场细分化的营销行为也就自然不用任何营销研究与规划，可降低营销研究的成本与管理费用。简而言之张老板的大众营销模式最大优点在于成本的经济性，就像制造上的“大量生产”与“标准化”一样，上规模、降成本就成了制胜的关键。在当时的市场环境下，以大宝、拉芳、隆力奇、好迪、飘影为代表的本土化妆品企业不仅获得巨大成功也获得了丰厚的利润。
　　但追根溯源，我们发现大众营销模式并不是生而有之的，大众营销有着深刻的社会环境与消费结构的背景，它也是特定时代的产物。在90年代前，中国还处于在短缺经济时代（即供不应求时代），当时的日化企业经营的重点是不断扩大生产，满足市场需求，只要能生产出来，产品就不愁卖不出去。
　　中国90年代进入过剩经济后（即大众化消费时代）开始了大众营销（Mass Marketing）。不论中西方，在大众化消费时代，企业的主要客户群是温饱型消费者和中产阶级下层（小康的初级阶段），他们是最大的消费群体。就好像当时中国广大农村用户尽管已经摆脱了贫困，但依然属于价格敏感型群体，关注的是满足生活的基本需求。在大众营销阶段，正如许多化妆品企业认为的，消费者的需求都是一样的，没有本质的区别，一个化妆品企业只要拥有足够多的产品，成本足够低，企业就能一举占领市场。企业发展的重心是快速分销，企业追求的目标是让产品像矿泉水一样卖到每个人手里。
　　为了满足这群消费者，本土化妆品企业市场营销的基本方式就是用社会化大生产的同质化产品与大众化的营销推广，使产品在众多的同质化产品中脱颖而出，满足这个人群的需要就成了自然而然的选择。所以打开广告我们就会听到“大家好才是真的好”、“爱飘影，真自信”、“爱生活，爱拉芳”诸如类似的广告语，见到从A到Z排列的所有各类明星。在这个阶段，本土化妆品企业市场营销工作的重点就是“造星运动”，希望能成为大众的宠儿，通过大众传媒把品牌打造成家喻户晓的名牌，所以大众营销时代也可以说是“明星时代”。
　　中国日化市场的巨大潜力与快速增长已被公认为“黄金市场”。而在今天的中国市场上，众多中小化妆品企业的市场营销还停留在大众营销阶段，同质化产品（即商品）泛滥成灾，大规模的市场争夺，使得传统的传播通道与销售通路越来越拥挤，广告与通路价格越来越高，产品的可替代性非常高，话语权更是甚微。而那些早已进入产品经济阶段的国际日化企业，早已凭借雄厚的资本以及专业的市场细分策略占领着国内日化市场大半壁江山。民族日化品牌的集体陨落，让国人为之扼腕，事实上，产品线与大企业没有什么差别的许多本土化妆品企业现在已经遭遇冬天。张老板的困扰不是个别的，他也代表了大多数中国本土日化企业的困惑。　　
　　小众营销：丰饶经济下的必然选择
　　进入21世纪，中国市场随着中产阶级的大量涌现，充分竞争的买方市场的形成，以及纵横交错的小众化市场的出现，中国已经进入市场经济的下一个阶段：丰饶经济时代。
　　经济新时代：中国经济的发展在过去20多年中取得了举世瞩目的成就，改革开放以来，只用了15年左右的时间，就基本上告别了短缺经济时代进入到过剩经济时代。而2004年以来，我国GDP增速连续多年超过10%，随着人民生活水平的提升，随之而来的是人们消费意识的转变、消费支出的增长以及消费观念的升级。日化行业正是受益于此，作为其细分行业，近20年来我国化妆品市场销售额以每年平均23.8%的复合增长率高速增长，最高年份达41%。正是消费增长助推中国日化产业蓬勃发展。
　　消费新升级：按照波士顿咨询公司的调查报告，预计中国将会在2010年成为全球第三大消费市场，2015年成为全球第二大消费市场。作为一个全新的消费世代，独生子女一代由于成长在开放年代，文化水平较高，懂得追求自我，享受生活，所以他们是追求时尚的第一代人，也是化妆品、服装等时尚产品最主要和最有实力的购买群体。不仅如此他们也是中产阶级的第一代人，他们独立思考、理性消费，他们不再满足于生活的基本需求，更多的是追求品质、品位、时尚、身份、归属感等因素，以找到体现自己身份和地位的产品。中国日化产业也正在悄然进行一场消费升级。
　　营销新环境：市场消费人群在细分，通路在细分，媒体也在细分。以化妆品为例，原来以百货店为主的销售通路，演变成不仅有百货店、超市、化妆品专卖店、药店为主的传统店铺销售方式，还有以邮购、直销以辅的无店铺销售方式。在传播方式上除传统方式外，分众传媒的成功引发无数相关分众媒体的出笼。火车上的液晶屏，扑克牌，餐桌，厕所，医院，出租车，候车亭，电话账单，都成了媒体。以小众为中心的新媒体从边缘走向主流，演绎成P2P（Peer to Peer）式的营销方式，这样一个完全以个人为中心的营销环境逐渐形成。
　　那么，市场营销在丰饶经济时代有什么特征？它最核心的特点就是小众营销。
　　 “小众营销”是从上世纪60年代开始，随着西方中产阶级家庭的大量涌现，现代市场营销理论在发达国家开始盛行。“多元化”是这个阶段的显著特征，因为市场上存在着纵横交错的小众群体。从企业的角度看，由于资源有限，其能力必然是有限的，只能有选择地去经营，即所谓“有所为，有所不为”，所以如何选择、如何判断是企业决策者面临的最大的挑战；从消费者的角度看，由于需求的差异化越来越明显，多样化、个性化成为很多行业的发展趋势，没有哪个企业能向所有的消费者提供多样化的产品与服务。
　　小众营销最本质的特点是什么？它最本质的特点是市场细分。
　　市场细分是50年代中期美国市场营销学家温德尔o史密斯（Wendell R.Smith）在总结企业市场营销的实践经验基础上首次提出的。所谓市场细分就是以消费需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体。在这个阶段，“企业只为部分人（小众）服务”的现代营销理念开始深入人心。不管是市场细分（目标市场选择），还是目标客户分析（消费者行为分析），以及产品定位（品牌的差异化），都是基于为小众服务这样一个理念的产物。因此：市场经济的第一课就是学会“放弃”！而市场细分是决定放弃什么、保留什么的科学依据。
　　一些不懂放弃的化妆品企业现在还认为：“全国各地都是我们的市场，男女老少都是我们的用户和潜在用户”，“我从来没有做过市场细分，不也照样活得不错吗？”。问题的答案取决于市场竞争的状态，在短缺经济时代当然不需要做这个工作，大众化消费时代也没有必要进行，因为大众化市场就一个，根本不需要市场细分，可是未来还有几个化妆品企业可以继续成为大众化市场上的佼佼者？如
　　如果不是懂得放弃，就不会有霸王“中药世家”的品牌定位，与中药养发的市场成长；就不会有云南白药，高达20元的市场售价，上市仅3年时间就实现6亿的销售业绩。对于绝大多数本土化妆品企业来说，必须通过市场细分找到属于自己的小众化市场机会。回首中国今日的化妆品市场：一方面，大量的中产阶级消费者已经进入丰饶经济时代，对小众化产品有旺盛的需求，另一方面，大部分本土化妆品企业还停留在过剩经济时代，即满足大众化消费的阶段。对于大多数本土化妆品企业而言，如果我们的营销模式还未完成从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，我们又将凭借什么在丰饶经济时代收获丰盛！　
　　学会放弃：在小众市场中突围
　　把握最优的市场机会，对于中小企业至关重要。
　　传统的本土化妆品企业过分单一的营销模式，不管规模大小，也不管所处的发展阶段，总是跟在大企业后面，市场上什么畅销就做什么，用几乎完全类似的大众营销模式在操作。在过剩经济时代，市场透明度不高，而中国化妆品市场的需求很旺盛，大的化妆品企业一时还忙不过来，中小化妆品企业或许短期能活下来。但是一旦国际企业在市场上站稳脚跟，或者市场需求出现变化，必定会回头来扩大地盘，拓展空间。而中小化妆品企业资源能力有限，技术水平相对较低，因此与实力雄厚的国际企业相比，缺乏竞争力。
　　但本土企业也有许多机会。因为肤质、地域、文化、习惯、气候等方面的原因，中国的日化市场在城乡之间，地区与地区之间呈现出显著差异。外资公司的本事再大，也不可能通吃所有市场。霸王、迪痘、云南白药等品牌的成功告诉我们，通过有效的市场细分，中小化妆品企业可以根据自身的经营优势，选择一些大企业不愿顾及、相对市场需求量小一些的细分市场，集中力量满足某一特定市场的需求，即可在整体竞争剧烈的市场条件下，在某一局部市场取得较好的经济效益，在竞争中求得生存和发展。许多外资公司不屑一顾的利基（niche）市场，就是本土企业施展拳脚的舞台。　
　　第一，发现新需求；只有能变成消费行为的需求才有价值。
　　就比如从发展的角度看，男士护肤品市场是正在兴起、快速发展并且潜力巨大的市场。因为尽管大部分中国男士们对护肤品了解还停留在较为初级的阶段，接受程度和观念比较滞后。但调查也显示国内越来越多的精英男士对护肤品还是存在需求的。他们注重皮肤保养，不再满足于使用女士护肤品来保护自己的皮肤，也需要有适合自己的产品。因此男士护理产品就存在巨大的市场需求
　　第二，定义新市场，把小众需求变成小众市场。
　　按照特劳特的定位理论，“第一比更好更重要”。谁能够抢先“定义”小众市场，谁就有可能成为小众市场的代名词。强生“定义”了婴幼儿市场，曼秀雷登 “定义”了润纯膏市场，六神“定义”了花露水市场，除非这些“小众”行业的定义者自己犯错误，否则，即使大众产业的领先者也难以超越他们。因此本土企业一旦选择一个细分市场就要第一个大声喊出来，谁先喊出来谁就拥有了市场先机。
　　第三，教育新人群，用“尖锐”的传播方式“唤醒”消费者。
　　而在欧莱雅的市场教育前，中国男士护肤市场已经不小，只是太过松散，呈现季节性、低端 、没有领袖品牌、影响力差的特点，没有影响到国内的精英群体，因此市场难以做大。为了教育市场，欧莱雅以金城武代言的碧欧泉为起点，陆续又通吴彦祖、皮尔斯o布鲁斯南围绕男性商务人群进行全面教育。通过明星代言教育受众：作为一个成功、儒雅的男性与商业领袖，对自己也有更高要求，绝不允许脸色疲倦。正是这些小众行业的“定义者”通过“招摇”的营销方式，放大了“小众”市场，使以前隐形需求变成惯性的购买习惯，奠定小众的产业基础，从而把模糊的小众市场变成清晰的小众产业。
　　　　第四，树立新思路。小众市场不是大众市场的延伸，而是一个全新的市场。
　　用老营销思维与队伍做新的小众市场，失败者居多。大宝可说是中国男士护肤品的“鼻祖”，但和国内其他进入男士市场的品牌一样，都是走低端及三线以下市场、季节性销售的路线都重蹈女士市场的覆辙，概念和渠道都在重复。成功企业的做法通常是：以新营销队伍催生小众市场，当小众市场相对稳定后，可以考虑与大众产品的营销队伍合并。这样似乎是营销资源的浪费，却是催生小众市场的必然。老营销队伍通常只会把小众产品当作大众产品的升级产品对待，不可能催生一个巨大的小众行业市场。
　　第五，找到新路径。小众行业营销，需要小众通路和小众传媒。
　　小众传媒的匮泛，构成了小众产品营销的巨大障碍。目前，各中心城市分众媒体的盛行只能部分解决小众产品传播问题。其实，小众产品与小众传媒是一种共生状态。只有小众产业的发达才催生小众传媒，只有小众传媒成规模才支持小众产品的营销。细分化的小众媒体开始无孔不入，寻找到了可以给企业带来销售增长的传播通道。
　　要想生存就必须学会放弃，通过小众市场中突围将是中小化妆品企业未来生存的重要选择。因此对于广大的中小化妆品企业来说，一定要比大企业早一步理解小众化时代的特征，及早进行营销升级。换句话说，小众化时代是由后来居上本土化妆品企业开启的。　　
　　保持增长：建构小众时代的核心竞争力
　　 “后发展效应”是指通过对成熟经验或技术的模仿而获得的增长，国内日化市场与本土日化企业正是通过对成熟市场与成熟企业的产品模仿、技术模仿、营销模仿而获得迅猛增长。具体来说，中国大多数本土日化企业在最近十年销量的增长有三大主要来源：第一，通过产品模仿与价格竞争抢夺失败者的市场份额；第二，通过市场重心下沉深度发掘下级市场需求；第三，消费者需求的自然增长。
　　目前，上述三大增长源泉的增长空间已经高度压缩。在逐渐走向产业集中的中国日化行业，各种产品与主要品类的开发已经完成，在大众市场的竞争已经难以为增长做出贡献。同时，随着多年的市场耕耘，市场重心已经高度下沉，通路实现了扁平化，通过通路下移实现增长也已经极其困难，尽管很多企业仍然怀念每次市场重心下沉就为企业带来连续三年20%以上增长的好日子，但这样的好日子已经一去不复返了。同时经过20年的市场发展，化妆品及合成洗涤剂市场的“后发展效应”减弱，增长趋缓，市场规模稳定扩大，成熟产品利润水平将有所下降，市场格局趋于稳定。
　　随着国民经济水平的提升，消费者的专业护理观念进一步强化，整个社会进入小众化消费时代。未来中国日化市场的细分圈地运动必将愈演愈烈，市场的增长将主要来自产品与功能的创新、开发新的细分市场与满足特殊需求，提高品类渗透率、满足顾客更高的心理需求以提升产品附加值等方式。在这种环境下本土日化企业要保持持续增长，就必须走营销创新之路，在小众营销的市场细分过程中提高企业的核心竞争力，建设企业的核心优势。
　　首先，要具有产品创新能力。这个阶段的产品种类越来越丰富，但这些产品都是为特定消费群体而设计，而不仅仅是大众消费的一个补充。从某种意义上讲，为了向小众提供具有独特价值的差异化产品，其创新能力比大企业显得更重要，因为中小企业既没有规模经济效益，也没有强大的品牌做支撑，只有靠贴近消费者、理解消费者的深层次需求，并用差异化的产品去满足这种需求，以获取自己的竞争优势。因此我们要了解消费者必须关注消费者体验的方方面面，通过“360度创新”，即围绕消费者体验进行全方位创新，包括达到所需要求的产品技术、价格、外观和包装等等，从而产生出具有巨大市场影响力的产品。
　　其次，要具有系统建构能力。系统设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的。一个企业如果没有完善的市场营销系统，各部门就有可能各自为政，营销工作也会失去方向感，企业的目标停留在撞大运这个阶段，即使实现也非常偶然。所以市场营销部门必须担负起企业系统建构的任务，负责牵头完成以营销为核心的企业系统设计，并通过大量的市场调研数据、翔实的竞争分析资料、深入的客户访谈记录来做出理性的判断，为公司战略奠定基础，从而避免决策层拍脑袋做决策，只有做到这个层次，市场营销部门在企业中的核心地位和战略价值才能体现出来。因此，本土品牌自身在把握机会同时也会减少犯错误的机会，因为我们一着不慎，就可能被外资品牌吃掉。
　　　　第三，要具有实施控制能力。实施控制是关键。再好的战略如果不能很好的控制将毫无意义的，要想实现企业的各项战略，就必须把战略进行层层分解，使之成为可以操作的很多“动作”。 为了更好地为客户服务，化妆品企业需要做大量的市场调研工作，以掌握目标客户（小众）的消费心理和消费流程，成为在某一特定的领域比目标客户更了解客户的专家。在这个阶段，作为一个化妆品企业必须清楚自己的产品卖到哪里去了，都卖给谁了，消费者为什么会买。企业的实施控制至关重要。
　　第四、要具有品牌管理能力。品牌在中国比在西方更有号召力，中国会因为一个品牌名称而购买一件产品的消费者占调查者的50％，而美国和欧洲只有33％和20％的消费者会这样做。而且中国新生代(70后、80后以及以后的90后)有着完全不同的消费理念。这就是说，企业的品牌管理面临着巨大的挑战。在这个时代，化妆品企业市场营销的工作重点就是要告诉目标客户（即企业要服务的那部分小众）本企业的产品与竞争对手有何不同，能给目标客户带来什么独特的价值。企业必须将科技创新、创意设计、精密制造、市场营销、文化传播和现代零售服务业等6大环节的资源充分整合，这样才能真正创立一个民族品牌。
　　十几年前，不分男女老少使用同一个品牌同一款产品的现象普遍存在，而今天：男女产品开始错开，老少品牌得以区隔，儿童品牌、少男少女品牌、男士女士品牌纷纷而出，市场一改此前的混用状态，开始出现错落有致的细化市场并实现了进一步的扩张。哈佛大学教授克里斯坦森认为，导致公司失败的并不是技术上的原因，而在于“密切关注用户需求”在突破性变化到来时，企业迷失了方向，被束缚了手脚。本土化妆品企业只有持续掌握消费者爱好、购买动机、购买能力、风俗习惯等方面的信息，才有可能针对不同的消费者采取不同的市场营销策略，减少营销中的盲目性，保持持续成功。
　　开创蓝海，王者之路
　　毋庸置疑的是，在激烈的角逐中，谁能在市场的细化中抢占先机，谁就能赢得主动但谁就能在市场的细化之路上走得更远则取决于更广阔的视野与更具远见的战略——我们必须创造“蓝海”！
　　“创造蓝海”并不完全等同于“细分市场”。市场细分是对已有市场进行分割，并差异化开发：而“创造蓝海”则是创新新的需求市场，并建立壁垒，从而获得全新的发展空间。“创造蓝海”不仅要在战略上从规模经济进入范围经济，更要在战术上从范围经济进入规模经济。战略上强调“从大市场中发现小市场”，战术上强调“垄断小市场并做出大市场”。换句话说，战略上要着眼于寻找利基（细分、做小），战术上要把利基做大。因此对于中小化妆品企业要“创造蓝海”就必须在做出细分市场的同时又要超越细分市场。通过创造新的需求市场获得全新的市场发展空间，这将是真正优秀的本土日化企业的王者之路。
　　需要指出的是，本土企业在中国消费者洞察方面有先天的优势，对市场的感觉比外资企业更加敏锐，因此有可能开发出更有本土特色、更具本土竞争力的产品，赢得消费者的青睐。再者，由于全球战略与管理的束缚，国际公司对中国市场的一些本土需求很难有效快速回应，本土企业完全可以抓住这些市场空隙实现突破式发展。在可以预见的未来，“蓝海”也许蕴藏其中：
　　● 代表中国文化精髓的高端化妆品市场：
　　从世界范围看，日本1960在举行东京奥运会后，西方开始接受日本文化，三宅一生，高田贤三等日本设计师以及日本文化开始走向全球。随着中国举办奥运会，中国人的民族自豪感空前高涨，随着中国印、祥云火炬、中国红等代表东方文化，蕴涵华夏智慧的中华图腾的广泛传播，全球必将掀起中国风，在这一浪潮下高端奢侈品市场必将见到中国人的身影。欧莱雅收购羽西后，将羽西由大众化妆品部门转到高档化妆品部门，就是希望将羽西打造成代表中国文化与东方神韵的奢侈品牌。而08年下半年“佰草集”将走出国门外销欧洲市场，成为我国高端化妆品品牌出口的试水者。而自2008年年初开始，拉芳的广告语由原先的“爱生活爱拉芳”悄然变成现在的“创造中国秀发之美”。
　　● 定位高附加值的细分人群市场
　　中国文化不同于其他国家，有一部分非传统的化妆品市场购买人群，往往能给我们创造更高的附加价值。如怀孕女性与婴儿是家庭中关注焦点，红孩子定位这一细分市场，创造市场奇迹；如针对事业成功的男性人群，清扬突破传统，首次推出男士去屑系列，细分了男女去屑市场。又比如迪豆切入学生祛痘行业，首创“中草药活性祛痘”绿色产业理念，创建世界首个中草药祛痘研发中心，始终致力于对传统西药祛痘模式的颠覆。短短几年迪豆在国内祛痘市场荣膺4项全能冠军：销售额第一、销售量第一、市场份额第一、市场占有率第一、其中，迪豆市场份额高达48.8%，几乎为其它23类祛痘产品的总和。
　　● 东方植物与中草药护理产品市场：
　　天然环保与植物风潮已经劲吹全球美容业超过十年而未见丝毫转弱，越来越多的国际品牌加入这一阵营。作为天然护理的源头，传统中医文化蕴藏着东方植物与中草药护理的精华。中国本土化妆品企业如不加快研究与推广，市场将被邻国的韩医、汉方所抢占。在这一潮流如佰草集已经走进法国，如相宜本草已经获得风险投资，如中药世家霸王获得快速成长，市场无不告诉我们这将是本土企业的巨大机会。
　　● 中国人或中国家庭的特定需求市场：
　　科学研究表明，东方与中国女性与西方皮肤素不相同：西方女性皮肤白皙，更容易衰老，东方女性皮肤偏黄，不太容易衰老。目前大多数国际公司源自西方科技对东方皮肤需求并不能完全贴合。如中国人的崇尚的美白概念，去斑、去黄气的需求都是非常大的，白大夫成为先行者取得成功；中国季节温差及天气变化较大，因此干、冻、裂成为秋冬季节皮肤存在的最大问题，滇虹药业按照“绿色医学护肤”标准，推出全新配伍的“非传统防干裂护肤品”滇虹润芙；又比如中国家庭夏天多蚊虫，蚊香、驱蚊花露水就有很大市场，李字蚊香、榄菊蚊香成长迅速，六神花露水则撑起家化业绩的半壁江山。
　　● 网上购物、直销、邮购等无店铺销售市场：
　　相比百货店、超市、化妆品专卖店、药店为主的传统店铺销售方式，网上购物、邮购、直销等无店铺销售形式必将快速发展。无店铺销售在日本化妆品销售中占20%的市场，在中国基本没有。考虑到国家管制与市场壁垒，中小化妆品企业暂不考虑自销，国2.2亿的用户已经成为全球最大的互联网市场，网上购物、邮购必将成为全新商机。中DHC在中国的快速成功昭示这个市场的机会，以PPG为代表的衬衣邮购市场的兴起告诉我们，只要敢想一切皆有可能。
　　● 活性化妆品与药店、诊所、医院市场：
　　全球活性化妆品市场2005年已达133亿美元，2006年欧莱雅活性健康部门的增长达12.2%，高于总体增长两倍。在中国药店数量达32万多家，药妆产品所占比重不到3%，而在日本达到30%。在薇姿为代表一批国际药妆品牌作为“健康护肤产品”、“皮肤科辅助性治疗产品”、“敏感性肌肤专用产品”的品牌形象开始逐步深入人心。以昆明圣火药业为代表的本土品牌切入市场，如果拥有品牌力、丰富产品线和密集的广告攻势将持续领先其他品牌。又比如皮肤诊所，整形医院对功能修复性产品的需求将成为机会。
　　● 中国文化消费与宗教信仰人群市场：
　　在中国拥有众多特殊文化背景与宗教信仰的人群。如新疆与其他地区文化与宗教信仰差异大，奥丝曼就利用新疆本地的特殊生眉植物开发的系列产品打开新疆；比如拥有近两千年佛教文化在中国根深蒂固，利用佛教沐浴文化，推出纯植物成分的护理产品也会有一定市场。针对中国人的祈福文化，可以推出带有祈福含义的中国小孩满月装，百日装，周岁装；如利用中国人的节日与送礼文化推出节日装，婚庆装等。　　
　　因此，对大多数公司而言必须面对战略转型，企业必须逐步摆脱原本传统制造型企业的定位，推动产品多元化并结合相对高端的市场定位将是未来几年发展的主旋律。一旦中小企业把目光从大众化市场转向小众化市场，就很容易找到属于自己的“蓝海”，避开与大企业的正面冲突，静下心来为一个规模较小的小众群体服务，进而建立自己的根据地，争取成为小市场上的龙头老大。
　　谁能说今天的小众不会是明天的大众？谁说今天的小公司不会是明天的王者！如果明白这些道理，张老板的春天也许就到了。
　　吴志刚，本土资深营销专家，深谙品牌系统管理与本土智慧的实战营销人，中国营销最高奖2007年度中国杰出营销人金鼎奖得主，中国化妆品行业十大策划人。超过十年化妆品品牌管理与市场行销经验，任上市公司与知名企业总经理、市场总监、事业部总经理，电子邮箱： ,手机：
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