北京捷盟管理咨询有限公司（简称捷盟咨询）成立于1999年，著名经济学家魏杰教授为首席专家顾问，长期致力于企业研究-咨询-培训一体化服务
，为企业管理提供一揽子系统解决方案。捷盟咨询崛起于清华，成长于市场，高层次，高起点，厚积薄发，是中国领先的集团化大型管理咨询公司。捷盟建筑咨询中心作为捷盟咨
询专业化的行业咨询中心之一， 长期致力于研究和分析建筑行业前沿管理方式及管理特点， 通过在实践中总结、提炼和创造的管理科学新概念、新方法、新工具，应用于各个咨
询项目，为项目高质量提供保障，确保客户管理问题的有效解决。已先后成功地为近百家建筑企业提供管理咨询服务。
本次是控股与捷盟的第4次合作，捷盟对控股的咨询集纳了顾问团队智慧，显示了专业水准，令人耳目一新。在咨询方案中，对国家相关政策和行
业发展趋势把握准确，对我们的实际了解清楚、方案针对性和操作性强，非常满意。希望日后，你们能继关注控股，期待我们的战略合作关系继续保持好。北京市政
路桥建设控股（集团）总经理
16周的战略咨询活动，从理论到实践，从内部分析到外部考察对标，直至最终出炉“东华腾飞123”战略报告，整个项目组付出了艰辛的努力，取
得了卓有成效的成果，企业甚为满意。希望捷盟咨询公司继续关注东华的战略实施过程，为东华的后续发展提供强有力的战略技术支持。 东华工程科技股份有限公司
捷盟咨询继2005年帮助北京市政集团及其所属北京市政工程处、北京云建房地产公司制定“十一五”发展战略规划之后，2010年北京市政路桥
建设控股集团再次委托捷盟咨询协助制定“十二五”发展战略规划和人力资源规划，并根据战略发展要求进行组织结构设计。
捷盟咨询在项目过程中充分利用行业经验、知识积累、科学方法和专业工具，注重沟通，深入研讨，广泛求证，北京市政路桥建设控股集团“
十二五”发展
战略规划得到了北京市国资委和企业的高度评价与认可。
中建七局属于中国建筑工程总公司，拥有房建特级资质，基础设施和装饰资质健全，是一级跨行业、跨地区大型国有企业集团。2008年，中建
七局制定“3+5”年战略规划，提出明确的愿景、方针、业务单元战略和职能战略保障措施。企业文化与企业战略需要相互融合...
通过对对中建七局企业文化进行全方位的剖析，查找影响七局企业文化的因素，总结出中建七局的企业文化现状和成因，并结合卓越文化的共
性、中建总公司文化的要求和中建七局企业发展战略的要求，提出中建七局企业文化理念体系构建方向。
中国广厦集团作为中国建筑行业民营企业的领导者，如何通过企业文化的提升来改善管理，塑造核心竞争力，是董事局主席楼忠福先生长期思
考的重大问题。 捷盟咨询为中国广厦集团提供了企业文化与机制再造咨询服务...
浙江广厦集团是一家大型现代企业集团，主要行业涉及建筑、房产、旅游、酒店、水电、教育、医院、传媒、金融、能源、商业、制造等领域
。建筑、房地产、宾馆旅游、学校、医院、传媒等诸多领域。【如何建立信任的办公室文化】
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如何建立一目了然的公司目标体系图
& 推行目标管理必须有完善的目标体系，才能加强企业各部门的关系，发挥出整体力量。因此，企业组织应将最高管理层所订的企业总目标和各部门主管的部门目标，直至基层的个人目标，按照企业组织结构的层级串连起来，从而形成息息相关的目标体系。而在此基础上建立的目标体系图，无疑是&画龙点晴&，我们可以通过它一览公司的目标体系。建立目标体系图，一般要按如下步骤进行：
第一步，建立目标体系
& &&建立目标体系是形成目标体系图的核心和前提，可以将企业的目标进行细化、系统化，有利于目标管理的展开。目标体系由总目标、部门目标及个人目标构成，它是三者的一个有机整体。
第二步，整合目标体系
&&&&目标体系建立初期，还需要进行整合，以使总目标、部门目标和个人目标三者相连贯、相协调。整合的方式主要从横向和纵向的角度来进行。纵向的整合，即形成从公司总目标到个人目标这样一个从上到下的目标体系；而横向的整合则是形成各部门之间一个从左到右的目标体系。通过整合，最后形成有效的目标体系。
第三步，绘制目标体系图
& &&目标体系建立以后，可用目标体系图来表示其层级关系：
& 例如，某公司总经理以&降低费用5％(节省3000万天)&作为年度总目标的项目之一。根据这个目标，下面的生产部、人力资源部、业务部在相互协商并与总经理磋商后，制定出各部门的目标如下：
&&&&▲生产部的目标：降低制选成本4％，即节省2000万元；
&&&&▲人力资源部的目标：维持管理费用而不超出预算，即维持100万元的管理费用；
&&&&▲业务部的目标：降低销售费用1％，即节省1000万元。
& &从上面三个部门制定的目标可以看出，虽然三个部门并非按照总目标的5％的比率来降低费用，但同样达到了效果。具体目标体系见下图：
&昵&&&称(*)&内&&&容(*)&河北企业管理咨询公司_百度文库
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> 烟草工业企业如何建立有效的精益物流评价体系
烟草工业企业如何建立有效的精益物流评价体系来源：未知　　　　发布日期 15:08 　
&&&&当前，烟草物流对&精益化&的需求日益迫切。精益物流作为一种先进的管理理念，为烟草行业物流管理提供了新的发展思路与机会。精益物流核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法，它是从精益生产蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。与传统物相比，精益物流是一个集准时准确、高质量、低成本、不断完善等特点的物流系统的综合体。
&&&&精益物流符合现代物流的发展趋势，它所强调的消除浪费，持续改善是烟草物流继续生存和发展必须具备的根本思想，那么，精益物流应如何评价其效率与先进性，进而为后续改善提供输入、获得持续提升，已成为烟草企业物流的重要课题。
&&&&一、烟草精益物流评价面临的困难与问题
&&&&烟草行业的物流建设目前还处于起步阶段，面临着许多困难和问题，要实现烟草物流从传统走向现代，无论是硬件还是软件亟待升级换代，存在着多个瓶颈：认识方面瓶颈，投入方面瓶颈，时间方面瓶颈，人才方面瓶颈以及管理方面瓶颈。如何逐步攻克物流环节中所存在的这些瓶颈，是烟草行业整体物流水平得以提高的保障。
&&&&烟草工业物流绩效评估，更多的是从业务层面出发，对某一职能的考核，没有真正从流程角度，将整个供应链作为一个整体考核。单纯的指标已不能全面反映烟草物流绩效水平，物流系统评价应以整体物流成本最小化，顾客服务最优化，企业利益最大化为目标，将绩效评价的重点放在效率提高和成本下降上。
&&&&传统的物流评价体系，或者是将整个物流环节涵盖进来，或者是针对于职能部门进行考核。两种方式，皆有利弊。 因此，以组织管理和物流流程两大核心为载体，提炼并细分指标，既保证了指标的系统性和连贯性，又真正做到动、静结合。 这对于整个烟草工业来说，都将是一项前所未有的探索与研究。
&&&&二、烟草精益物流评价体系的方向
&&&&我国经过多年的改革开放，烟草行业也开始向以客户为需求为导向的观念转变，系统的对物流流程进行梳理并优化，已是烟草企业的当务之急。随着对精益思想认识、供应链管理的深入理解，烟草企业原有的职能化管理已不能适应市场的快速变化。对于烟草企业来说，导入精益思想来完善物流组织的管理水平，提升物流流程有效运作，是现阶段烟草企业建立精益物流评价体系的核心。
&&&&要实现评价体系的最大功效，除了要有相关职能部门的广泛参与，获取最直接的信息，设立有目的性的、科学的、系统的、实操性强的指标体系，还要从两方面入手：一是要把静态指标和动态指标相结合；二是要把可组合性指标和可分解性指标相结合。所以,开发出一套实操性强，并能用来指导烟草工业物流运营水平改进提高的精益物流评价体系显得尤为重要。
&&&&三、烟草企业精益物流系统性价的方法
&&&&精益物流评价的方法可分为三大类：即定性评价、定量评价和两者相结合的评价方法。
&&&&在物流系统合理化的评价当中，有些指标是可以定量描述的，如成本和效益；还有许多因素是定性的，如物流合理化、资金利用等。由于物流系统本身的复杂性，部分评价指标难以量化，因此在对物流系统现状进行多因素综合评价时需要定性评价与定量评价相结合，可以达到相互取长补短，相互支持的效果。
&&&&物流系统的评价方法有很多，根据系统结构不同、性能不同，评价因素不同，选用的评价方法也不同，在现行的物流评价体系中，比较成熟的方法有四种：层次分析法（AHP），主成分分析法，模糊评价法和DEA数据包络分析法。这四种方法之间存在着较高互补性，自身的优点，又有自身的缺点，在操作的难易程度，输入指标量化，指标的权重等方面都存在着一定的差异。
&&&&物流系统评价是对物流系统的价值进行评估，其目的是为了建立有效实际的物流系统评价体系和方法，进而科学、客观地反映企业物流的运营情况。烟草工业企业物流系统评价应综合多种评价方法，互相弥补缺陷，从而建立合理的评价模型。
&&&&基于烟草工业企业自身物流系统的特点，精益物流评价体系应采用定性与定量相结合的方法，以AHP层次分析法为主要分析工具,这样既考虑到了操作的难易程度，又可以对指标的权重做出客观的分析，从而得到比较完善的评价方法，建立符合烟草工业企业的评价模型，真正帮助企业正确判断实际的运营水平，及时发现自身的优势和不足，为改进企业的经营管理水平和服务质量提供科学的依据，探索出一条适合烟草工业企业物流发展的道路。
&&&&通过不断完善整合资源、优化流程、加强管理的精益发展模式，在持续改进中实现物流价值的增值，促进烟草工业企业现代物流管理水平的提升，为实现&卷烟上水平&提供有效助力。
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