精益六西格玛高手培训班
关注度：473
& 编号：133887
课时安排：3天
讲&&&&师：
课程类别：
会务组织：中华品牌管理网
课程费用：6000元
报 名 表：
举办时间：
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精益六西格玛高手课程培训，内容涉及华精管理体系GLSSS概述，卓越创新企业管理体系GLSSS概论，卓越创新管理体系IPDFSS项目实施案例等，旨在使学员可以提高企业和个人的核心竟争力，为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术、数理统计诊断能力。
精益六西格玛高手
精益六西格玛高手培训班课程特色与背景本课程可以提高企业和个人的核心竟争力，为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术、数理统计诊断能力。
课程大纲华精管理体系GLSSS概述多变量分析变异源分析多元回归分析残差分析非参数检验多变量实验设计混料设计田口设计多变量控制图精益相关内容导读“精益”
&苏州&(1天)卓越运营管理课程培训，了解从管理者走向领导者，打造高效团队，掌握感同身受的沟通技巧，打造端到端精益价值链，精益运营体系中将客户和供应商纳入其中，学习了解企业如何成功实现精益转型变革，旨在为制造业企业培养适应未来制造业发展要求的中高层运营管理人才。 &苏州&(2天)精益高层领导力课程能够帮助学员正确的、系统的了解精益生产的理念和方法，全面了解精益生产的核心 和精髓，深刻理解为什么要实施精益生产，识别企业运营中的浪费，了解精益生产常用工具，掌握部分基础精益工具的运用，以及高层管理的作用。了解精益生产在非生产领域和各行业的运用。 &深圳&(2天)面对不断增加的竞争与人力物力的涨价,高绩效精益生产与优良质量管控技术,已十分受重视,各类型生产或企业(包括服务业的运作方式),皆要求高绩效HighPerformance,现代化高效率精益生产管理课程可导入「如何提升生产效率化?」「如何使人力物力做最佳化调配?做到精简效益化?」「如何节省七大浪费?」「如何做好质量管制QualityControl?」…… &苏州&(2天)价值流课程培训针对实施和管理精益生产的负责人以及小组成员，主要介绍如何通过价值流分析来分析和定义过程提高的机遇。剖析企业从原材料到最终客户产品的每个环节，使过程可视化，然后制订计划来提高流程效率，降低浪费，也使学员能够制定出企业未来价值流路线图和实施计划。生产工具华精管理体系LSS项目实施案例卓越创新企业管理体系GLSSS概论DMADV方法论IDDOV方法论ICOV方法论QFDTRIZDFEA公理设计公差设计三次设计DFX设计可靠性设计卓越创新管理体系IPDFSS项目实施案例
课程主讲文放怀教授清华大学深圳研究院特聘教授，北京大学MBA,国际管理精益六西格玛相关内容导读“六西格玛”
&上海&(5天)六西格玛绿带升黑带课程，介绍六西格玛黑带所需的核心工具，黑带项目实施策略和方法，使学员学会使用六西格玛工具实施来持续地，可重复地解决问题，向绿带和项目团队传授和宣扬六西格玛工具使用和方法。 &上海&(5天)六西格玛绿带课程，旨在帮助学员掌握最基本的6Sigma工具；掌握6Sigma管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理；通过GB项目的完成提升学员的领导力。 &上海&(3天)6sigma绿带课程培训，使学员能够清晰地定义问题之所在并确立改进目标，以计量方法明确问题的影响范围和性质，快速归纳导致问题发生的可能原因，分析问题并找到根本原因，并开发并实施有效的六西格玛补救方法，并帮助学员为实施六西格玛突破作好准备。 &苏州&(2天)现代医院六西格玛质量与医疗质量管理课程培训，旨在使学员学习发现和挖掘医院\科室质量安全管理\医疗纠纷各方面问题解决技巧和方法，养成应用国际最新医院管理理念与工具，掌握医院质量安全管理技巧\分享不同类型医院科室质量安全纠纷管理中教训\经验。咨询专家，精益六西格玛相关内容导读“六西格玛”
&上海&(5天)六西格玛绿带升黑带课程，介绍六西格玛黑带所需的核心工具，黑带项目实施策略和方法，使学员学会使用六西格玛工具实施来持续地，可重复地解决问题，向绿带和项目团队传授和宣扬六西格玛工具使用和方法。 &上海&(5天)六西格玛绿带课程，旨在帮助学员掌握最基本的6Sigma工具；掌握6Sigma管理D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理；通过GB项目的完成提升学员的领导力。 &上海&(3天)6sigma绿带课程培训，使学员能够清晰地定义问题之所在并确立改进目标，以计量方法明确问题的影响范围和性质，快速归纳导致问题发生的可能原因，分析问题并找到根本原因，并开发并实施有效的六西格玛补救方法，并帮助学员为实施六西格玛突破作好准备。 &苏州&(2天)现代医院六西格玛质量与医疗质量管理课程培训，旨在使学员学习发现和挖掘医院\科室质量安全管理\医疗纠纷各方面问题解决技巧和方法，养成应用国际最新医院管理理念与工具，掌握医院质量安全管理技巧\分享不同类型医院科室质量安全纠纷管理中教训\经验。黑带大师。客座教授，在美的、美资PULSE、港资亿利达集团等长期从事高层精益六西格玛管理及技术管理，多年潜心研究各国外企的精益六西格玛管理特点及先进方法。主要研究方向为6SIGMA管理及其在企业中的推行策略。在外企先进精益六西格玛管理技术方面有较深造诣和丰富实战经验。已出版专著《现代企业精益六西格玛管理技术》、《精益六西格玛管理》；《6SIMGA实战》；《精益管理4部》；《6SIGMA设计实战》；《服务业精益六西格玛》等多部，即将出版《新产品开发管理体系IPDFSS丛书》等。曾应深圳技术监督局培训中心等多家单位之约进行6SIGMA方面的讲座和培训。曾参与中山毅嘉公司、德高公司、韩国友星电子、东菱凯琴集团、深圳海光电子有限公司、国营军工六九二厂的精益和六西玛项目实施并取得较大财务收益。培训和指导过的企业有：海永利电子有限公司 香港亿利达电子台湾富士康企业集团 日本和林电子有限公司香港雅刚电子有限公司 中国移动深圳有限公司台湾毅佳电子有限公司 美的集团香港德高电子有限公司 TCL金能电池华行玩具有限公司 日本TESCOM香港有限公司韩国三星电机公司 香港华刚电子惠州友星电子有限公司 东菱集团西安西门子信号有限公司 珠海FDK电器有限公司英国基山工具有限公司 美资青岛艾默生有限公司美资中施设备有限公司 美资珠海京瓷工具有限公司德国埃孚伦汽车有限公司 SGS中国有限公司香港永顺泰集团 浙江新杰克集团河南白象食品集团 山东斯贝尔集团中建材国际贸易有限公司 安防制造（中国）有限公司亚兰士（中国）有限公司 广州摩拉网络科技有限公司埃斯倍传动（中国）有限公司 伊莎特上海文具有限公司信电电线有限公司 广州立德检测有限公司大连环友屏蔽泵有限公司 中国移动江门有限公司斯比凯可生物制品有限公司 北京继保自动化有限公司北京安达维尔科技有限公司 弈欣电机股份有限公司东莞高步昭和电子厂 和林电子（深圳）有限公司瑞欣实业（深圳）有限公司 南京梅山冶金发展有限公司昆明醋酸纤维有限公司 NORDEX风电有限公司皮尔博格有色零部件有限公司 常州兰柯四通阀有限公司卓越AMAZON 伊莎瑞特上海文具文老师部分著作：《新工厂管理20部》与《六西格玛管理6部》中国首部企业转型升级即企业转型升级战略系列丛书《新产品开发管理体系丛书》即将出版《卓越企业创新ISSS方法论》
课程对象企业中高层管理及技术人员（生产、品质、工程部工程师，主管。经理及技术人员，无物料计划人员）工程师、主管、经理、总监、总经理及新产品开发项目负责人
备&&注课程费用：6000元/人收藏本课程会员也收藏了、专题
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精益六西格玛高手培训班课程编号：133887&
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精益六西格玛高手培训班
【课程编号】：MKT020074
【课程名称】：精益六西格玛高手培训班
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【时间安排】：日 到 日
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【课程说明】：如有需求,我们可以提供精益六西格玛高手培训班相关内训
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招生对象：
企业中高层管理及技术人员（生产、品质、工程部工程师，主管，经理及技术人员）。
课程收益：
本课程可以提高企业和个人的核心竟争力，为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术、数理统计诊断能力。
华精管理体系GLSSS概述
多变量分析
变异源分析
多元回归分析
非参数检验
多变量实验设计
多变量控制图
精益生产工具
华精管理体系LSS项目实施案例
卓越创新企业管理体系GLSSS概论
DMADV方法论
IDDOV方法论
ICOV方法论
可靠性设计
卓越创新管理体系IPDFSS项目实施案例
清华大学深圳研究院特聘教授，北京大学MBA，精益六西格玛黑带大师。中国企业联合会培训中心客座教授，在美的、美资PULSE、港资亿利达集团等长期从事高层精益六西格玛管理及技术管理，多年潜心研究各国外企的精益六西格玛管理特点及先进方法。主要研究方向为6SIGMA管理及其在企业中的推行策略。在外企先进精益六西格玛管理技术方面有较深造诣和丰富实战经验。已出版专著《现代企业精益六西格玛管理技术》、《精益六西格玛管理》；《6SIMGA实战》；《精益管理4部》；《6SIGMA设计实战》；《服务业精益六西格玛》等多部，即将出版《新产品开发管理体系IPDFSS丛书》等。曾应深圳技术监督局培训中心等多家单位之约进行6SIGMA方面的讲座和培训。曾参与中山毅嘉公司、德高公司、韩国友星电子、东菱凯琴集团、深圳海光电子有限公司、国营军工六九二厂的精益和六西玛项目实施并取得较大财务收益。
培训和指导过的企业有：
海永利电子有限公司 香港亿利达电子
台湾富士康企业集团 日本和林电子有限公司
香港雅刚电子有限公司 中国移动深圳有限公司
台湾毅佳电子有限公司 美的集团
香港德高电子有限公司 TCL金能电池
华行玩具有限公司 日本TESCOM香港有限公司
韩国三星电机公司 香港华刚电子
惠州友星电子有限公司 东菱集团
西安西门子信号有限公司 珠海FDK电器有限公司
英国基山工具有限公司 美资青岛艾默生有限公司
美资中施设备有限公司 美资珠海京瓷工具有限公司
德国埃孚伦汽车有限公司 SGS中国有限公司
香港永顺泰集团 浙江新杰克集团
河南白象食品集团 山东斯贝尔集团
中建材国际贸易有限公司 安防制造（中国）有限公司
亚兰士（中国）有限公司 广州摩拉网络科技有限公司
埃斯倍传动（中国）有限公司 伊莎特上海文具有限公司
信电电线有限公司 广州立德检测有限公司
大连环友屏蔽泵有限公司 中国移动江门有限公司
斯比凯可生物制品有限公司 北京继保自动化有限公司
北京安达维尔科技有限公司 弈欣电机股份有限公司
东莞高步昭和电子厂 和林电子（深圳）有限公司
瑞欣实业（深圳）有限公司 南京梅山冶金发展有限公司
昆明醋酸纤维有限公司 NORDEX风电有限公司
皮尔博格有色零部件有限公司 常州兰柯四通阀有限公司
卓越AMAZON 伊莎瑞特上海文具
文老师部分著作：《新工厂管理20部》与《六西格玛管理6部》
中国首部企业转型升级即贝思德企业转型升级战略系列丛书《新产品开发管理体系丛书》
即将出版《卓越企业创新ISSS方法论》
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其他城市生产计划培训六西格玛项目常见问题有哪些？
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来源：seven 　
　（Six Sigma）是在二十世纪九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。&下面，张驰咨询为大家做一个六西格玛项目常见问题解答。
1、六西格玛适合于什么样的企业？&&&& 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？&　　如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写“好”的客户比那些填“极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。&
2、我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要？&&&& 六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。&
3、实施六西格玛的目的是什么？&&&& 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。&
4、六西格玛能提高基线吗？&&&& 如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。&
5、保证零个次品吗？&&&& 六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。我们是服务性企业，如何运用六西格玛？&&&& 不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。&
6、我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？&&&& ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。&
7、我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度？&&&& 你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的尺度。&
8、提高效益，降低成本的实例有哪些？&&&& 摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。&9、六西格玛项目团队主要成员有那些？&&& 六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。“黑带”由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似“黑带”在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有“黑带”能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。&
10、如何运用六西格玛？&　　六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，“零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。&
11、实施六西格玛需要多长时间？&&&& 一般张驰咨询协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。&
12、实施六西格玛需要多少钱？&&&& 好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。&
13、谁应该接受？&&&& 各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。&
14、六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么？&
确立切合实际的战略和明确的财务目标&
高层管理人员的全力支持和号召力&
科学规范的统计和分析方法（DMAIC）&
确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验&
深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法
3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）
15、工作流程是什么意思？为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要？&&&& 工作流程就是工作的程序。它是一种我们制造产品和提供服务的方法，致力于优化工作程序，我们能够提高生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，保证客户满意。&
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关于六西格玛项目的选择
六西格玛管理是通过有组织、有计划地实施六西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过六西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式的转变的。因此，六西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化方面，都有着十分重要的意义。特别是企业在导入六西格玛管理的初期，六西格玛项目的成功与否，还关系企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说，六西格玛项目的选择和实施，是六西格玛项目管理中的一个关键环节。
什么是六西格玛项目？朱兰先生将项目（project）定义为“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将六西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实施预定的目标。一个好的六西格玛项目应当：
第一、支持顾客满意程序的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR－Critical Customer Requirements）的实现。
第二、支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，六西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个六西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过六西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
第三、所解决的问题必须是清晰的、可测量的。六西格玛解决的问题并不限于产品质量，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题而言，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰地阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及它的测量方法。
第四、有挑战性的目标。一般来说，每个六西格玛项目都要将“缺陷”降低70%－80%。因为，每个六西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的发表改进。这个目标，是项目团队必须努力实现的。
第五、范围清晰、适当。每个项目都有一个明确要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的范围适当，在4－6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如，缩短某种产品的交付时间，涉及到几个关键加工环节质量的提高，还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等。六西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题，每个问题构成一个项目，可以在4－6个月的时间内解决。这些项目的完成，支持企业关键问题的解决。我们把这些相互关联的项目集合，称为“项目群”。
第六、为企业带来较大的经济效益。这些效益在财务上清楚具体，是“硬”收益。一些企业为项目规定了最低收益标准，比如，每个项目的年收益要达到25万美元等。按照我们的经验，在我国企业中，一般是可能达到每个项目的年收益为10万元人民币左右的，一些项目甚至可以达到上百万元人民币的收益。
第七、项目得到管理层的支持和批准。与此同时，能够得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。
选择六西格玛项目的过程，是企业寻找最佳改进机会的过程，也是六西格玛与企业发展相结合的重要环节。我们发现，一些企业不太重视项目的选择工作，基本上采取了“群众自报项目”的方式。还有的企业认为，掌握六西格玛管理方法就是掌握统计工具，因此在派学员参加六西格玛培训时，随便选一个问题，只要能够“完成作业”就行了。让六西格玛游离于企业发展之外的“别的东西”，而不是企业发展的有力载体，是不正确的做法。
我们常说，六西格玛管理需要企业最高管理层的支持和承诺。如果六西格玛项目所要解决的问题是企业领导者们所不关心的问题，那么，让领导者们支持和承诺六西格玛管理只能是空话。所以，在成功地实施了六西格玛管理的企业，都采取了“自上而下”、“上下结合”的系统的项目选择方法，使六西格玛项目的实施融入企业的发展需求之中。
六西格玛项目的选择，是从企业的最高管理团队开始的。作为实现企业经营战略的手段，企业最高管理团队必须明确选择六西格玛项目的指导原则，并且从导入六西格玛管理的初期，就需要着手制定这个原则。下面是某公司项目选择准则的概要例子：
l关注的改进领域：
减少停机时间
减少资源消耗
l改善顾客满意方面：
缩短交付时间
降低缺陷水平
l影响底线结果：
每个项目产生的节余＞25万元
在4－6月内完成
每年必须实现一定数额的效益
项目选择原则向企业全体员工传达了什么样的改进，对企业发展是一种重要的信息。所有六西格玛项目的部署和实施，都必须符合这些原则。这是使六西格玛项目能为企业发展带来切实成果的基本保证。而这些指导原则的制定，是企业最高管理团队的职责使然，别人是无法替代的。
当然，仅有这些指导原则对于系统地选择出好的、能为企业带来最大回报的六西格玛项目来说，还很不够。在这个基础上，需要六西格玛领航员/倡导者们结合本企业或本部门的实际，将指导原则进一步细化，形成具体的战略改进目标。比如，经过对企业具体情况的分析，包括对经营业绩指标的测量和初步的数据分析，领航员所制定的战略改进目标为：将Y产品的交付周期缩短40%；同时，将该产品交付时的缺陷率降低30%以上；降低库存20%；将X产品的产量提高10%，由此实现项目收益3000万元/年以上。在此基础上，通过上下结合的方式，可以对潜在的六西格玛项目进行排序，按各个项目对实现战略目标的影响程序以及所具备的实施条件，确定出立项实施的六西格玛项目。
在这个过程中，许多企业都开发了六西格玛“仪表板”，来量化关键经营业绩指标和关键顾客要求。这些仪表板上的指针，反映了企业经营重点的运行情况以及关键顾客需求的实现状况。通过仪表板上的指针，领航员以及企业领导层可以清楚地看到企业的经营业绩以及顾客满意方面的改善状况，指导六西格玛项目的选择，与监控项目的实施，把握六西格玛管理的实际效果。就像在茫茫大海中航行一样，如果经营一个企业而没有导航的仪表，那么，它能到达大洋彼岸只能靠自己的运气。可是，谁又能保证幸运之神永远与你同在呢？
当然，确定六西格玛项目选择原则和识别战略改进目标，需要有一个逐步完善的过程。建立六西格玛“仪表板”也不是一蹴而就的，需要不断完善企业经营业绩测量系统，包括对核心过程的识别以及顾客关键需求和要求的把握。应当承认，我们的管理水平与国际先进企业相比还有较大差距。比如，我们对企业的管理还比较粗放，不善于收集和积累数据，包括建立对经营业绩的较完备的测量与评价体系。因此，在项目选择的基础工作方面，我们仍需要做更多的工作。但是，这并不是说在完备的项目选择体系建立之前，就不能开展六西格玛项目工作。我们的建议是，采用“先粗后细”的方式，即先建立项目选择原则的概要框架，明确战略改进方向，再将其落实到具体的改进领域。在此基础上，即可着手进行早期的六西格玛项目选择工作。随着六西格玛管理的推进，再逐步建立和完善“仪表板”，完善项目选择体系。但不管怎样，需要企业自上而下地对六西格玛项目进行领导，包括指导项目选择过程。
在六西格玛项目选择过程中，经常会出现一些问题和错误。这里，我们不妨把它们列出，供大家在选择项目时参考：
l项目欲解决的问题与企业发展重点和要求没有联系，因此无法得到管理层的扶持和承诺。
l项目欲解决的问题不清晰、不具体，目标不明确，或者看不到其对企业经营业绩改善的意义。
l要达到的目标太低。一般说来，项目是可以实现50%以上的改进目标的，其中大多数项目可以实现70%－80%的改进目标（比如将缺陷率从15%降低到5%以下）。
l项目范围太宽，或目标太多，很难在4－6个月的时间框架内完成。一般来说，这样的项目还需作进一步的分解。特别是在有经验的黑带指导下，在企业能提供的资源范围内，将其分解为适当的“项目群”来完成。
l经济效益不明，或者项目预期收益太低，企业得不到适当的回报。造成这种情况的原因可能是，项目选择不合理，没有将真正有价值的项目选出或项目收益的计算方法不准确，没有把实际能够产生的收益合理地计算出来。为了避免这种情况，需要财务人员到项目选择的过程中来。
l将已经有明确解决分解方案的问题列为六西格玛项目。应当说明的是，并不是所有改进项目都是六西格玛项目。六西格玛项目适合解决那些问题产生的原因不明，需要通过项目工作找到问题产生的根本原因；或者问题产生的原因明确，但解决问题的方案不明确的问题。其实，企业会有许多改进项目存在，比如新设施的筹建，新的技术改造或投资项目等。对于已有明确方案的项目，只要按照项目管理的方式进行即可，不必再生搬硬套六西格玛项目过程。
这里，还有一点需要说明。现在有一种观点，将六西格玛管理与企业现有的改进活动和管理模式对立起来，比如将六西格玛管理与QC小组、合理化建议、现场质量改进活动、TPM、5S等对立起来。我们认为，这是不可取的。任何一个企业都会存在许多改进机会，但并不是所有改进机会都需要通过六西格玛项目来解决。在不同层次、针对不同的问题，需要有不同的改进方式。企业需要抓住各种改进机会，才能有所作为。比如开展合理化建议活动，一些好的建议简单易行，可以马上见效，同时，这项活动还调动了大家的积极性。对于这样的问题，为什么还要用复杂的统计技术，用4－6个月的时间来解决呢？企业应当将各个层次的改进工作整合起来，使自己成为快速和增长的企业，而不是将它们对立起来，用统一的模式对待所有问题和所有机会。
总之，好的开始是成功的一半，选择好的项目是企业成功的关键。初次导入六西格玛管理的企业在考虑选择什么样的项目时，可能会占用大量的时间，会有一个反复的过程。然而，它是六西格玛管理活动中必不可少的一项重要工作，即使花些时间也是必要的。
针对杨女士的文章，不知大家有什么高见？
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我浏览了一下杨女士的大作，觉得讲得不错，但有以下看法希望能与大家讨论：
1.杨女士显然把黑带项目与六西格码项目混在一起了，所以说一般要4-6个月。其实，首先，所谓六西格码项目，不见得都是黑带项目，也有绿带项目，一般建议在一个月内左右完成。其次，即使是黑带项目，也没有说一定要多长时间，这是由项目发起人的目标和资源所决定的，时间也是一种资源。
2.杨女士谈了所谓的黑带项目应该有的7个特征，基本上就是项目PDF所要作的事情，这只是应该，不是必须，我认为要把不应该作为六西格码项目的一些典型的方向也说明一下，一正一反，显得更清楚。
3.杨女士的题目是六西格码项目的选择，实际上对于六西格码项目怎样选择，选择的程序，团队方式，资源需求等等并没有详细的说明，作为一个实施六西格码体系的公司，应该有一个怎样的系统引入、筛选、确定、发起、追踪和分享，是有个程序的。
关于O大师提的3个问题，发表一下自己的观点：
1/关于黑带项目的时间，一般认为应该是4~6个月，当然一个项目的时间要受项目发起人的目标和资源所决定的（时间也是一种资源），但如果时间太长，超过6个月或更长，那么项目的风险就会增加，可能就不太适合作为黑带项目了。
2/什么项目不适合做黑带项目，应该与以上提到的7个要素相关，只是要再加上一些6SINGMA项目自身的特点
2.1/与以上7个要素相背驰的一定不能作为黑带项目。比如：没有与客户要求挂钩就不可能保证方向的正确；没有与战略连接就不可能得到高层的重视与支持；没有收益（硬性或软性）那还做什么。
2.2/数据一定充分，没有数据就不可能充分引用6SIGMA的分析特长，就不可能作到基于数据/事实决策了；
2.3/目标不能太大，重要性与挑战性要适合，不能让BB作一个不可能完成的项目；
2.4/项目的原因与方案不能明显，6SIGMA的特点是分析问题，而不是解决问题；
3/关于项目的产生/选择，我有很多的问题，系统的方法应该怎么样？很多BB项目的失败都是因为在项目的产生与选择上的失败。一个公司推行一段时间后往往“找不到项目”，或者找不到“有收益”的项目，O大师能不能开坛讲一下！！:pp
D兄"关于项目的产生/选择，我有很多的问题，系统的方法应该怎么样？很多BB项目的失败都是因为在项目的产生与选择上的失败。一个公司推行一段时间后往往“找不到项目”，或者找不到“有收益”的项目，O大师能不能开坛讲一下！！"这一点我也赞同！
我们推行六西格玛有一年多时间了，根据目前的情况来看，成功的或进行顺利的项目都是选择的好的项目，进展不畅或失败的原因与前期选择都有很大关系！如不能与工厂的方针目标相结合，只与自己的单位或个人目标相结合；或者是项目开始了，没有了收益，甚至连一起推行的同事也认为万元以上的项目就可以作为六西格玛项目；那只能是项目开始后团队没有凝聚力，只能是敷衍了事，等待灭亡！失败之路的开始就是这样的……
项目的选择还是提出简单的指导思想后然后大家提报待选项目，然后进行所谓的筛选，其实盲目性都很大，真正能把握项目的人却很少？战略是很重要的，如果没有了具体的指导思想，就会象一辆没有人指挥的战车，马儿就会东奔西走，结果车还停在原地不动。如：一个项目是节约资源的，另一个是提高效率的，结果一个要降材料成本，另一个要提高材料成本，该怎么办呢？原则上只有一条，增加利润多的先上。
我认为六西格玛的推行是一个公司的长远战略，不是一朝一夕的事，不能操之过急。要有计划，有针对性的进行。大多公司都犯了这个错误！项目选择上也是如此！要建立起程序，然后开始，不是靠一个或几个拍脑袋就能成功的。我们公司就是如此，虽然我也是拍脑袋的人中的一个，但是左右不了形势，到时只能拍。
我认为用户的利益是和公司的利益的绑在一起的，没有什么以用户为目标的说法，二者同时重要，只能双赢。公司的战略规划人员要以此为据，进行规划，项目选择亦如此……
一下子也不知从何说起，胡乱讲一点，供大家“炒”:pp:pp:ppW:W:W:W;W;W;
目前做物流这块，准备从缩短交付时间，提高交付率方面选择六西格玛项目，不知大家有什么好的建议
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