关于项目人力资源管理方面的心得及总结--项目管理与团队管理博客_项目管理者联盟
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关于项目人力资源管理方面的心得及总结
　　在项目开始时制定一份人力资源计划是相当重要的，它会直接影响后续活动持续时间估算、预算的编制、范围的界定、以及相关计划的制定。
　　一份完整的人力资源计划应该包括以下几个方面：角色和职责描述、项目组织机构图以及人员配备计划。
　　角色和职责描述：需要清楚项目团队中的某人负责什么样的工作;在使用项目资源和决策是有什么样的职权在整个项目活动中应该履行什么样的职责(工作);以及完成这个工作的团队成员需要什么样的能力。
　　项目组织机构图：它其实是依托项目存在的一个临时组织机构图，从整体上用图形的方面展示项目团队和明确汇报关系。让大家都知道有那些成员在参与这个项目以及他们所处的位置。
　　人员配置计划：这是一份指导性计划，前面的内容都可以看作是说明性内容，而这里它开始指导你怎么做。人员的招募、人员的遣散、资源的可用性、人员的培训、相关的奖励策略等。
　　人员的招募可以是从组织外部的人员招聘，也可以是组织内部的人员配备。这里我们需要考虑很多，如相关的限制条件和制约因素、地域、成本、能力等。综合考虑项目的目标来确定人员招募。在这个过程需要项目经理发挥谈判的技能，与职能经理、其他项目团队、或外部组织。这里不争夺资源，而是发挥项目经理的人际关系能力去获取对项目最有力的资源，以帮助完成项目目标。
　　人员的遣散并不一定都与这个员工解除合同关系，在矩阵型的组织内，人员的遣散是将人员释放回到原来的职能部门，而在从外部招聘而组成的项目，人员的遣散可能会涉及员工解除合同关系。这个过程需要相当平滑的过渡，以提高士气。除非你的公司有连续不断的相似的项目可以执行或特别重大的项目，尽可能不要组建专门的项目型结构的项目团队。
　　人员的可用型很重要，在矩阵的的组织架构中，项目团队的成员来自各运营或职能部门。需要了解各资源部门的人力资源可用性及可用时间，这样才能合作的安排项目的进度和计划。你所要做的是尽可能的争取并协调好各资源间的冲突而不是强制某些资源来为你所用(除非你的项目特别重要，会影响公司的战略目标)。
　　培训很重要，在项目团队组建时我们会尽可能的争取适合的人力资源，但在一些情况下我们不得不采取一些替代措施。在这种情况下我们很容易遇到的问题就是人员的能力问题。在这里特别说明一下，除非这个员工根本没有任何能力，不然最好不要使用辞退的方式。培训这里就属于一个很效的解决问题的方式，帮助团队成员提升自身的能力。可以一个正式的培训，也可以使用Mentor的方式。但是培训并不是只用在能力不足的弥补上，它也是一种很有效的奖励方式。
　　认可与奖励，要区分这两者的区别，一个是主观的，一个是有客观行动的。需要明确一点，认可我们要常用，它可以让你不花钱来提升团队成员的信心和士气，只要团队成员有所进步都可以于以认可，即使他没有完成目标但相比之前他已经进步了很多。而对于奖励就需要有一定的原则，只有优良的行为才能得到奖励，而有效的奖励是能够满足被奖励者的某个重要需求。这里有很多理论可以参考：马斯洛的需求层次论、赫兹伯格的激励理论、麦格雷戈的X理论和Y理论以及期望理论等。至于奖励或激励的方式大多数人认为金钱奖励是最有形的奖励，但是也存在很多有效的无形奖励，比如成长的机会、一些工作的成就感、专业技能的学习(培训)、有挑战的工作机会等。
　　如果说团队的组建是个开始那么团队的建设就是开始后的第一步，也是尤为关键的一步。组建的团队只能称得上就一群人，严格上还不能算做一个团队。而组建团队就是需要将这群个整合成一个整体，一个团队。
　　任何团队都要经过以下几个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。
　　形成阶段的特点是防卫、有礼貌、有保留、客观;震荡阶段的特点是攻击、争吵、冲突、否决、小圈子;规范阶段的特点是：有组织、技能提高、自主解决问题、自主化解冲突;成熟阶段的特点是：合作、高效、相互信赖、主动帮助、有集体感、荣誉感等。了解以上各阶段的特点后我们都需要在这不同过程中进行有效的团队建设和管理，来引导团队进入下一个阶段。
　　在团队建设过程中同要需要进行开展培训，这也是解决在团队的几阶段中的问题同样重要，刚开始可能以正规或正式的培训为主，随着团队的发展，将可以进行mentor式的培训。
　　同时在这一过程我们需要建立团队内部的基本规则，通过规则阐明对团队成员可接受行为的明确期望，这样可以减少误解，提高生产力，这个规则必需尽早制定。
　　在团队的管理中可能更多的强调人际关系技能与冲突解决能力，项目经理在项目团队及制组织中不能扮演冲突者的角色，他应该可以冲突协调人的角色出现。
　　人际关系技能其实也是一项软技能，它包括领导力、影响力和有效的决策。
　　领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。即如何通过他人来完成工作的能力。在项目的开始阶段特别重要，因为这个阶段的工作重点是与项目的参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩，这一阶段带给项目参与者的是很多的不确定性。
　　影响力是通过分享权力和使用人际关系技能使他人为了共同的目标而相互合作。主要体现在以下几点：说明别人的能力以及清晰表达观点和立场的能力;积极且有效倾听的优秀技能;任何形势下都能综合考虑各种看法;以及收集相关的关键信息来解决重要问题，并在维护相互信任的同时达成一致意见。
　　有效的决策他包括谈判能力，即影响组织与项目管理团队的能力，如果要进行有效的决策需要着眼于所要达到的目标、遵循决策的流程、考虑当前的环境因素、提升团队成员的个人素质、激发团队的创造力以及管理机会与风险(不确定性)。
　　而对于冲突，它团队而存在，我们需要最终去解决，任何缓解、回避、强迫等的方式都不是最终的解决的方式。首先我要确定，冲突很正常，不能因为有了冲突就说明有团队建设有问题，冲突可以迫使我们去寻找解决问题的方法。
特别要注意的是，解决冲突应该着眼于当前的而非已经发生的问题。
　　面对并解决问题是冲突最好的解决办法，当然也有其他几种应该不同环境下的不同冲突的解决方式，这里就不再多说。
　　以上是个对人力资源管理这块的学习的一点小心得及总结，希望对一些人都起到一定的指导性帮助。内容有些杂乱，希望在使用中有所剪裁。
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design　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　生活因感动而精彩，理想在创造中放飞－－水中月浅谈项目管理中传统文化与团队文化存在的差异
浅谈项目管理中传统文化与团队文化存在的差异
　　【摘要】文章通过研究在项目管理中中国传统文化与项目团队文化之间的差异，分析了两种文化的融合对企业文化价值观转变的积极作用，指出了两种文化的融合是构建成功的企业文化和在我国企业中顺利推行项目管理的必然趋势。
　　【关键词】传统文化;项目团队文化;企业文化
　　项目管理作为一种先进的管理方法与管理理念已经在我国推行十几年了，并且取得了显著的效果，如海尔、华为、联想等国内知名企业的成功无不在于有效地推行项目管理，从而提高了企业项目管理水平，增强企业竞争力。但由于中国传统文化与西方文化孕育出的项目管理之间存在着巨大差异，企业在推行项目管理的实践中也出现了许多问题，因此人们对这些问题产生的原因进行了广泛的分析和研究。本文从文化的角度研究了我国项目管理的问题，通过研究在项目管理中中国传统文化与项目团队文化之间的冲突，了解在推行项目管理过程中，中国传统文化对项目团队建设的不利影响，从而使两种文化相互调整、互相适应，达到中国传统文化与项目团队文化的融合。
　　一、中国传统文化与项目团队文化在项目管理中的差异
　　由于中西方文化产生及发展的社会背景、地缘格局及历史传统、时代的不同，形成了中国传统文化与项目团队文化的差异，而这种文化差异正是在我国企业中推行项目管理遇到的内部障碍。
　　我国经过了长达几千年封建社会，封建文化演绎出的中国传统文化对人们的价值观、人生观、行为准则等都存在着不同程度的影响，与源于西方文化的项目管理存在着诸多方面的矛盾与冲突，中国传统文化与项目团队文化在项目管理中的差异主要表现在以下几个方面：
　　(一)“以家为本”的传统家庭观念与“以人为本”的人本管理理念
　　以儒家思想为代表的中国传统文化崇尚、强调“以家为本”的家庭观念和团结奋斗的集体主义观念，在企业管理过程中，由于这种家庭观念文化在很大的程度上是以特权为中心，以血缘、亲缘、地缘为特征的私人关系，组织中的成员碍于“人情”、“面子”，必然会将企业组织的利益当成是“家长”的特权利益，将“尽忠”、“知恩图报”的思想及行为置于企业组织的利益之上。从短期来看，这种“以家为本”的传统观念可能会使企业“家长”与企业利益趋于一致，然而长期来看，由于企业“家长”不能“任人唯贤”，而是“任人为亲”，这种以“关系”为导向的人际关系将导致企业管理水平平庸、技术低下，严重影响企业的科学决策和管理水平的提高，制约了企业的发展壮大。另外，企业内部组成以企业主管或领导为中心的权力中心和以与他的权力距离远近为差序的管理结构。于是，处于企业组织不同层次的成员将自己的利益和命运系之于他所从属的权力网中的某一环节上，而不是系之于企业的利益与命运上。这样的企业组织中成员只会明争暗斗、帮派林立，不可能建立团结合作的真正的团队。
　　要实现有效的项目管理，就必须有一支高度整合的项目团队，而高效的团队文化对于项目团队的成功来说是一个不可缺少的要素。项目团队文化强调现代企业管理理念应由“命令与控制”转向“人本管理”理念。人本管理具体来说，就是以人的全面的、内在的发展为核心，以个人自我管理为基础，以共同的项目愿景为目标，创造相应的环境、条件和工作任务的一整套管理模式。在项目管理中，“以人为本”的人本管理理念强调团队成员在组织中的主体地位与主导作用;项目经理的职能是促进、领导，而不是负责、指挥;项目经理应授予团队成员一定的权利，管理职能应由整个团队共同执行。项目团队文化中的“人本管理”理念为其成员提供了一种认同感，有利于提高团队成员的地位，激励他们愿意对团队整体承担更大的责任，为项目的顺利实施创造一个没有冲突、积极而有建设性的项目环境，促进具有共同项目愿景的高度整合的高效团队的建立。
　　(二)等级观念与项目成员的平等观念
　　中国几千年的封建官僚制使得传统的君臣、父子等级观念在中国人的头脑中根深蒂固。等级观念在管理思想上首先表现为权力集中，这与我国儒家文化强调等级观念、尊重等级制度密切相关，这种观念决定了下级在权力面前没有公平、正义，只有对上级或领导的要求的绝对服从，个人的行为受“上级”的意愿限制、受等级的限制，因而上下级之间存在较大的权力距离。这种依靠上级控制、指挥、监督的纵向式管理与项目管理所追求团队成员个体的主体性和自主性、高度整合的团队、横向式管理完全相悖的。
　　项目管理实质上是管理幅度较大，管理层次较少的扁平化管理。由于项目团队横跨各职能部门，项目管理通常采用矩阵式组织形式。矩阵式组织的每个成员虽然受到双重指挥，然而它的灵活性弥补了这一缺陷。在项目组织中，由于项目团队成员大多数是临时从与项目相关的职能部门抽调出来在项目经理的领导下从事项目工作，这就决定了项目团队及项目经理具有临时性的特点。因此，项目经理对项目成员没有足够大的权利，上下级之间权力距离较小，项目团队成员之间没有行政隶属关系，项目经理不是依靠权力来解决问题，而必须依靠合同、法律来解决项目执行中出现的问题。成员之间是平等的合作关系，对项目问题可以越级沟通，而不是森严的上下级等级关系。项目团队文化强调优秀的项目经理应努力建立起每个团队成员以及整个团队的认同与信任，将团队置于自我之上，为每一位团队成员创造发展机会，注重项目管理以每个成员工作成果为导向，而不是下级对上级的服从;优秀的团队成员应主动与其他团队成员及项目经理进行明确及时的沟通，敢于对项目施工过程中存在的问题、项目现行制度、决策提出意见和建议。项目团队文化的精神极大地体现了项目团队成员在项目组织中的平等地位，这对建设一个有效的团队是非常重要的。
　　(三)集权与授权
　　中国传统文化中的“官本位”“权本位”观念经过几千年的封建制洗礼已深深扎根于中国人的头脑中，在管理过程中表现为领导者把权力与地位看得高于一切，喜欢对各职能部门的工作横加干涉，独揽大权以控制全局，而不愿放权，在决策与实施方面由领导者个人说了算。集权管理导致对领导者行为的监督机制成为真空，使得领导者在做决策时不是对集体的利益负责，而是把对更高层管理者、自己、亲属或小团体利益负责作为自己最高义务，而在这种强调下级对上极的服从与忠诚的集权管理下，下级把遵从上级作为自己的行动准则, 把对上级负责而不是对自己工作的结果负责作为自己工作着力点。这不仅严重扼杀了员工的积极性与创造性，使员工缺乏自信心和参与意识，而且不利于各层次成员之间的有效沟通，使冲突与矛盾得不到及时解决，更不利于团队精神的树立。
　　在项目管理中，项目涉及到人们生活和工作的各个领域，项目管理也广泛地应用于各行各业，项目经理不可能是每一个领域的专家，而项目团队成员是来自不同领域的专家，为了实现项目目标，项目经理只能通过授权，给项目团队成员适当的权力，充分发挥项目团队的作用来完成项目，项目经理则以协调者的身份，协调项目参与各方的矛盾和冲突，具体工作由被授权的团队成员独立处理。项目经理授权既包括给项目团队的成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。项目经理要对项目目标的最终实现负责，因此把集权和授权有效地结合起来，为项目团队的工作创造必要的前提条件，对项目的成功意义非常重大。项目团队文化强调团队成员自我价值的实现，鼓励团队成员充分发自己的积极性和创造性，真正参与团队的管理，执行工作时有相应的决策权，而项目经理授权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务，愿意对团队整体承担更大的责任，使他们能充分发挥自己的积极性和创造性，实现团队成员自我价值，从而不断地拓展自已的知识技能，有利于迅速建立起一支高效率的项目团队，以保证项目的顺利实施。　　(四)中庸之道与整合管理
　　中国传统文化中的中庸之道素来是中国古代儒家推崇的最高的道德标准和为人处世的行为准则。所谓中庸之道，就是指在所处的社会环境下，全面地考察事物发展的各个方面，根据矛盾各方的具体特性，把握和协调矛盾各方的关系，制定出最切实可行的行为方案，在平衡中寻求发展的思想和准则。这种调和矛盾、把握平衡的行为准则在管理过程中表现出的主导精神是不偏不倚、折中调和、循规蹈矩、忍辱负重，有利于管理者根据形势的具体情况，把握各种矛盾，变化管理行为，进行权变管理，有利于企业的全体成员都能够平等地得到发展，调动员工的积极性，有利于使员工团结一致，营造和谐的团队气氛，对于构建团队具有一定积极意义，与项目管理中追求的为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的整合管理有一定的相似之处。然而中庸之道在管理过程中也体现出它消极的方面，一方面对管理者来说，受中庸之道的管理理念的影响，管理者更愿意维持现状，循规蹈矩地进行管理，过度追求统一性，回避各种矛盾和风险,管理思想上容易趋于保守，管理行为上过分追求“中和”;另一方面，对员工来说，中庸之道抹杀了个体的个性，限制了个人的创造性，导致员工不思进取，助长了平均主义与机会主义的不良风气。
　　项目管理是对跨专业、跨部门、跨组织的项目进行整合的管理。项目团队文化强调整体不等于部分之和，个体优秀不等于团队优秀，团队的整合是项目成功不可逾越的屏障，所有的团队都需要整合。因此，要实现有效的项目整合管理，就必须建立一支高度整合的项目团队。由于项目团队成员来自不同的专业、不同的职能部门，背景差异较大，不可避免存在团队成员之间的“内耗”与“冲突”，项目管理强调项目的独特性，承认项目团队的多样性和冲突，接受来自不同环境的挑战，正视各种风险，通过对外界环境与项目自身团队状态进行信息加工、过滤、判断、选择，在团队整合过程中，不仅努力寻找利益的共同点、风险的交叉点，而且积极建立利益、风险的对称机制，以求为团队成员提供一种认同感，激发团队成员对团队的责任感和创新精神，构建有团队内部的亲和力、凝聚力的高效团队。由此可见，整合管理既汲取了中庸之道管理思想的精华，又对其进行了修正和完善，是对中国传统企业文化的有益补充。
　　二、中国传统文化与项目团队文化融合的积极作用
　　中国传统文化与项目团队文化的融合对我国企业价值观转变的促进作用主要体现在以下几个方面：
　　1.管理者的管理行为由以“人际关系”为到工作导向转向以“工作成果”为导向，由“治人”转向“人治”。管理者更重视员工的业绩与科技创新，而不是人际关系，人本管理为其成员提供了一种组织认同感，使团队成员的地位平等化，愿意为实现团队整体目标而努力奋斗，对于树立讲奉献的团队精神，提高企业的创新能力和整体效率具有积极的意义。
　　2.以创新为核心内容的企业文化取代了中庸之道中稳健保守的传统价值观，使企业组织永葆生机和活力。项目团队文化发展了调和矛盾、把握平衡，在平衡中寻求发展的中庸之道管理理念，同时扬弃了中庸之道回避风险、反对激进的价值观，鼓励员工发扬创新精神，把创新作为企业的生命力，既有助于员工个体的自我价值的实现与组织整体最大效能的发挥，又有利于营造创新、积极的开拓性企业文化氛围。
　　3.官本位的人才使用原则向以能力作为企业用人机制的核心标准过渡，使企业员工地位趋向平等。传统企业内部森严的等级制度和组织成员严格的分工界限逐渐被打破，决策权高度集中转向全体员工共同参与决策，工作界限模糊的团队式组织使团队成员通力合作，团队成员的地位通过其在工作中解决问题的能力及所掌握的跨专业的技能来体现，做到人尽其才，充分地调动组织全体成员的积极性和主动性，企业员工的等级界限逐渐被淡化。
　　4.由平均主义的分配模式转向鼓励创新的企业人才激励机制。在薪酬分配和奖励中的平均主义和“大锅饭”的分配制度逐渐被打破，建立以绩效为依据的分配制度和良性竞争的平台，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，建立起鼓励创新的人才激励机制，激发员工的潜能和创造力，增强员工的责任感和荣誉感，树立与企业荣辱与共的意识。
　　三、结语
　　随着经济时代的变迁，企业的组织结构也逐渐由金字塔式的集权制结构转变为分权式的横向网络型组织结构，不同职能部门之间的合作日益频繁，企业内部的层次与业务界限也日益模糊，需要激发企业树立真正的团队精神，建立一支能够进行公开、诚实的沟通、敢于创新、高度整合的项目团队成为现代企业的内在的、必然的要求。因此，构建我国的企业文化必须要能适应这一发展趋势的要求，用动态和发展的眼光来构建和发展我国的企业文化。
　　有着几千年的文化积淀的中国传统文化，形成了我国企业文化建设的良好基础和持续动力，但也造成了一些对我国建设有中国特色的企业文化的消极影响。只有使中国传统文化与项目团队文化相互调整，互相适应，达到两种文化的融合，才能推动企业价值观向项目管理要求的价值观变革，促进成功的企业文化的构建，才能使项目管理顺利在企业中推行，使传统的企业管理走向成功的项目管理，才能使企业在市场大潮中立于不败之地。中国传统文化与项目团队文化融合是在我国企业中顺利推行项目管理的必然趋势。
　　【参考文献】
　　[1]丁文.论文化转型中家庭观念的变革[J].江苏社会科学，2001，(02).
　　[2]高旺.试析中国传统文化对腐败政风的影响[J].国家行政学院学报，2005，(51).　　[3]汪小金.理想的实现：项目管理方法与理念[M].北京：人民出版社，2003，(10).
　　[4]于凤霞，陈玉峰.从传统文化向团队文化变革[J].现代企业教育，2001，(10).
　　【作者简介】夏红云(1972―)，女，河南周口人，周口师范学院经济管理系助教，研究方向：项目管理;黄敬华 (1981―)，女，河南周口人，周口师范学院经济管理系助教，研究方向：市场经济。
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大家都知道绩效管理是人力资源管理的核心，几乎所有的人都说绩效是HR模块中最难的一块。但绝大部分公司的绩效管理也是流于形式的多，最后往往不了了之，HR则成了绩效项目的替罪羊。那我们需要思考HR在绩效管理中到底起到什么作用呢？
大家都知道是的核心，几乎所有的人都说绩效是HR模块中最难的一块。但绝大部分公司的绩效管理也是流于形式的多，最后往往不了了之，HR则成了绩效项目的替罪羊。那我们需要思考HR在绩效管理中到底起到什么作用呢？绩效管理这么重要，怎样做绩效才能成功？作为HR我们是否可以预测绩效管理成功与否呢？从今天起，和大家一起探讨一下绩效管理的项目到底怎么避免错误，取得成功。
在绩效项目推行前HR应该重点关注的内容
企业推行绩效项目，途径一般有两种，一种是由HR牵头或类似于企业管理部、战略发展部这样的部门牵头成立项目组，还有一种就是请咨询公司牵头做绩效项目。不管是哪一种，HR或项目负责人都是公司绩效管理体系的塑造者，但也是从这里开始HR实际对绩效管理的作用与老板希望的作用可能会出现分歧，所以在实施绩效管理前我们首先要知道的是实施绩效管理的目的到底是什么，是为了解决什么问题。比如是实现战略，还是为了提升管理，还是给员工一个紧箍咒来发放薪酬。我们往往发现老板都知道绩效管理是个好东东，但是有时候老板自己也说不出要解决或改善什么问题，这个时候HR和老板的沟通就很重要，要能引导出老板的需求，从而便于绩效项目后续的推行。还有一种情况比如老板觉得发的薪酬已经不少了，但是员工还是会出这样那样的错误，希望通过绩效考核可以建立奖励和处罚机制。我们可以理解老板的心态，但是我们要思考的是员工的各种错误是通过绩效的考核就能改善的吗，错误的原因是哪些，是个人的能力，还是流程的问题或是其他方面的因素？除了绩效考核还需要哪些做方面的事情呢？另外，过于强调绩效和薪酬挂钩则会使员工的关注点不在怎么做好事情上，而是如何避免惩罚及如何获得奖励上，而造成考评的失调。
因此推行绩效项目首先最重要的事情是要明确推行绩效管理的目的是什么，要解决什么样的问题？这些问题是不是通过绩效管理就能解决的，或者说除了推行绩效其他还要做哪些工作一起配合。这是一个绩效项目能较顺利推行的前提。
HR大概都知道在绩效项目中，HR是体系的建设者，但并不能完全左右结果，可是一旦绩效项目运行不畅，老板一定把责任算在HR或负责这个项目的人头上，所以我们考虑的不能仅仅是绩效体系建设本身，搞清楚推行绩效的目的，分析现状，才有利于后面更好的行动。
在实行绩效管理前，还要重点考虑的问题：
1、& 战略目标是什么，是否能做到层层分解？
2、& 部门与重点岗位的职责是否明确、清晰？
3、& 是否有财务数据、管理数据的积累？
4、& 实施绩效考核的环境如何，反对者比较多，还是赞成者比较多？如果是负面的因素比较多，这些因素是否可以改善？
以上四点最重要的是第一点和第四点，第一点不明确则代表战略目标不能层层落地，今后在绩效计划的制订，绩效指标的设计会出现很大的问题，因为组织、部门、个人之间的指标没有相应的逻辑关系，最终很难实现企业的目标。我们常常看到部门和个人的指标每月甚至每年都一样，因为考核的都是常规的工作，而不是与战略相对应的改善性工作，绩效计划和指标的设定，相当于告诉部门负责人要做正确的事情，而老是考核常规工作，则相当于作为部门负责人没有做正确的事情，因此一定不会有正确的结果。
咨询公司会提供一些绩效管理的工具，如BSC/KPI等，有些公司会帮助客户画战略地图，但咨询公司仅仅是方法论的提供者，就好比给了你一双能跑步的鞋，但是否能跑到终点还是看自己。战略目标实施的具体策略还是要客户自己来思考，没有比较明晰的策略，想要制订相应的计划指标也就成了无根之水。
所以作为HR要考虑的是公司有明确的战略目标吗，这样的目标有实施的具体策略吗，如果这些都没有，根据老板的状态能逐步明确吗，初步的战略地图HR可以帮助梳理吗。如果这些您有了答案，是否能做好这个项目可以有初步的判断。
关于第四点是属于绩效项目的社会属性，它的重要性大于绩效项目实施的技术性，需要思考的是大家怎么看待这个项目，是支持的多还是反对的多，或者是不重视？如果是消极的因素多，这些消极的因素起因有哪些，是否可以改善？因为绩效管理不是一个人或一个部门的单打独斗，只有大家重视和支持，才是这个项目成功的前提。
关于第二和第三点，我想只要在第四点的问题能解决的基础上，第二点和第三点都是可以改善的。
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