如何对新开餐厅进行经营定位和市场分析？_百度知道
如何对新开餐厅进行经营定位和市场分析？
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定位是对产品未来的潜在顾客的脑海里确定一个合理的位置，也就是把产品定位在未来潜在顾客的心目中。定位的基本原则不是去创造某种新奇的或与众不同的东西，而是去操纵人们心中原本的想法，去打开联想之结，目的是在顾客心目中占据有利地位。从市场学的角度通俗理解，定位就是跑马圈地，就是在较多的消费者当中，以及消费者的多层次消费需求中，锁定要为之服务的人群，以及确定如何满足其需求层次的决策。它应该有如下思维步骤： “花儿为谁开”？餐饮市场有着庞大的顾客人群，从理论上讲，地球上有多少人口，餐饮市场的潜在顾客就有多少。一个餐饮企业是无论如何无法同时满足形形色色消费者的消费需求的，因此，就必须进行市场细分。所谓市场细分，是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干具有共同特征的市场。分属于同一细分市场的消费者，他们的需求和欲望极其相似。通过细分市场，有利于餐饮企业合理地择写目标市场，集中力量提供有特色的产品和服务，更好地为目标客户服务。肯德基在进入中国市场时，将其目标客户定位在青少年消费阶层，其企业文化根据客户定位，有机展开，取得了巨大成功。美国品牌麦肯基在进入中国市场时，更是将目标客户定位在大、中、小城市16―25岁的青少年群落中，据此定位完成品种定位、价格定位、营销策略定位、服务观念定位等。经营实践中，餐饮企业的客户市场细分要从本企业所处的地理位置、经营环境等状况出发，在进行广泛市场调查分析的基础上，作出符合本企业的定位。也就是说，当企业所处环境之客户群特征相对集中时，企业人群定位应力争细致准确；当企业所处环境的客户群特征相对分散时，企业定位也应有相应层次，既要有主导性的定位，也要有非主导性的定位，企业在选择主要目标市场的同时，还要从实际出发，选择若干细分市场作为企业的可争夺市场，尽可能满足几个消费群体的需求。 “拿什么奉献给你，我的朋友”？在目标市场确定之后，如何为目标客户提供相适宜的产品，就成了接下思考的重点。这分两种情形，A情形：已有成熟产品及其完整营销策略；B情形：需要确定满足目标客户需求的产品。在A情形中，选址是其最重要的工作，即选择与其产品和定位相适应的开店环境。肯德基对其快餐店的选址非常重视，选址决策有着严格的审批机制，从而确保了其几乎百分之百的成功率。肯德基计划进入某城市，一定首先掌握该城市的商业环境，然后规划商圈，商圈规划时各种元素被赋予不同的分值予以加减等等，总部或地区分部通过打分划分出不同类别的商圈，如市中心商务型商圈、区级商业圈、目标消费型商圈、社区商圈、旅游型商圈等。肯德基则只选择成熟商圈，因为肯德基的开店原则是：努力争取在最聚客的地方及其附近开店。俗话说：“一步差三市”，是说咫尺相望的店铺，其人气兴旺度有时会有巨大差别。但这个“市”并非仅指繁华度，更多是指与定位相适应的“市道”。比如许多高雅讲求情趣的餐饮店开在喧哗闹市区稠人广厦中不见得是上佳选择。在B情形中建立餐饮企业，其设址一般会遭遇两种情景环境，一是生地；二是熟地。所谓生地，即尚未有其他餐饮企业或餐饮企业尚未成市的区域；所谓熟地，是指餐饮业已经成市的区域。在生地中，餐饮企业如果有足够的财力人力物力智力，能够实现除餐饮本体功能外的其他附加功能，如旅游功能、景观功能、新概念诠释功能等，则完全可以建立不同寻常的产品体系；如果上述要素储备不够充足，则尽可能选择当地大众化产品，因为大众化产品毕竟有着牢固的消费者基础，经营风险系数低，与后进入该区域的企业比，容易建立品牌优势。在熟地中建立新的餐饮企业，则应仔细分析目标客户的需求状况。如果目标客户的需求已通过其他餐饮企业的产品得到满足，则应选择更具竞争力的同层次其他产品，如果该区域内当地普遍性产品、种类、经营店铺等的量数趋于饱合，则可选择与目标客户潜在需求相适应的外来产品品种，以满足目标客户的求新要求。如果该区域经营某种风行产品的店铺达到感觉临界点时，则不可跟风趋近。正如经济学界著名的巴菲特定律所言，在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。该定律最重要的启示是，对于投资项目的选择一定要慎重，不仅应该事先准确地判断该项目的投资价值，而且最好要到竞争对手少的地方去投资，不要盲目关注一哄而上的投资行业与项目。这两年风光无限的沈阳“小土豆”品牌在进入京城市场时，再次细分目标消费人群，先后推出了阳光系列海鲜店、刚记海鲜排档系列、渔公渔婆海鲜超市系列等以经营海鲜为主的系列店。其“超市海鲜”、“平民海鲜”的新概念，在餐饮界引起了极大震动，颠覆以往顾客对海鲜的价位认识，率先将现代餐饮超市概念和深层次的排档式餐饮文化呈现在消费者面前，有机地实现了产品定位与消费者心理取位的对接，成为海鲜餐饮经营的一大亮点。 “一样的花朵不一样的开”产品定位包括两层次的内容，除了品种定位外，还有层次定位要术。比如川菜，高端川菜、中端川菜、低端川菜分别满足的是目标客户的不同餐饮需求。如果列一张定位坐标，横向坐标应显示特定区域餐饮品种状况，纵向坐标应显示同区域餐饮档次状况。品种确定、档次确定才能最终完成餐饮企业的产品定位。作为潜在目标客户，在未进入消费状态之前，都会依据各种经验和信息，以自己的需求、期望、利益为导向为所选择的餐饮企业描绘形象。而定位则是确定企业为潜在目标创造所需的方式，二者是统一的。当潜在目标的期望完满实现时，证明了企业定位的准确性和正确性。因此，企业定位、客户需求、产品表现的和谐均衡，是经营定位的理想状态。 “黑暗中的眼睛”餐饮市场的激烈竞争有目共睹。当一个餐饮企业的市场定位与客户需求达成一致时，区域内的所有餐饮企业都在做着同样的努力。而特定区域的客户量相对固定，争夺客户份额的所有工作，是餐饮企业市场竞争的内容。因此，餐饮企业在市场定位时，只有同时定位竞争对手，才能保证定位目标的持续实现。何谓竞争对手？一般是指在同一区域内与本企业经营范围、目标客户、产品形态等相似或相近的企业。确定竞争对手后，必须回答一个问题，那就是，和其相比，你的缺陷和优点在那里？从餐饮实务角度，供 应链（成本、特许权）、地点（商圈价值）、环境（光线、照明、色彩、音乐）、餐具（风格要求）、菜式与饮品（专门化、综合化）、服务员工（上菜速度、着装、礼仪等）、销售渠道（如会员制、预定制等），餐厅形象（主题、规格、品位）等元素，可成为分析的重点，得出分析结论后，企业应在总体定位的指导下，完成各要素的建设或运行定位，以便在竞争中占得先机，取得竞争优势。 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 畅谈管理细说经营：笑评餐饮唯爱围脖 -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
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出门在外也不愁文笔水平有限，请将就看。　　工厂经营五年多了，现在员工四十三名。其中：一线生产工23名，技术员8名（在一线做事），主管三名，仓管+财务+业务+煮饭工+采购共9人。　　公司生产产品为电子元器件类，月销售额50W左右，毛利20万左右。但去掉工资费用后，基本没什么钱赚。　　工厂初期销售额还不到三十万，但净利润却有6-8万左右。后因抱着先不赚钱，搞好产品品质，搞好公司的想法，导致各种费用的飞速增加，反而赚不到钱了。
楼主发言：1次 发图：0张
　　相对于同行业里，单个产品的制造费用一般控制在1.3-1.6元左右，我们的制造费用却达到了惊人的4元每只。
　　生产工效率低，这个也同品管对质量要求高有小部份关系，原来计时。现在改成计件。　　管理人员过多，1：1了，直接导致制造费用过高了。　　请问大神一个问题，如果你是这家公司老板，在一线生产工二十人左右的情况下，你觉得采取什么样的组织架构最为合理。前题要保证产品质量。
　　没有人吗？
　　自己顶～～～～～～～～～～
　　快点来嘛，奴家等你哟
　　产品质量要求提高，这个是市场方的要求呢，还是谁提出来的？　　另外，同样的产品，价格应该是不一样的，那么在市场上，这个价格档次划分应该有吧，这方面对于你赚钱的影响有多大？
　　诺亚的分析很到位啊，我在脑子里把这些过了一遍，然后直接问楼主相应的具体情况。以便有个更合适的解决方案。　　我觉得楼主应该有一些隐情还没有说明白。　　就是什么是增加毛利率的关键性原因，以及公司的这些人，哪个人是增大成本的关键性人物。　　找到之后，用一个合适的方式处理。　　同时楼主目前赚多少 ，想赚多少，过于强大的赚钱给自己的欲望有没可能会让整个公司陷于危险的境地。　　这些都是楼主在解决经营困惑是需要考虑的。
　　刚开完会，感谢各位
　　@qinghead
13:02:22　　产品质量要求提高，这个是市场方的要求呢，还是谁提出来的？　　另外，同样的产品，价格应该是不一样的，那么在市场上，这个价格档次划分应该有吧，这方面对于你赚钱的影响有多大？　　-----------------------------　　我们的产品属于订制类的，即接到客户订单才开始生产，除非合作很稳定并产品更新很少的客户，才可以做库存。　　而且价格暂时没有自主定价权，完全根据客户情况来定，质量要求是我们自己提出来的，因为我们觉得质量决定客户的稳定度。
　　@诺亚规则
14:12:56　　忘了。　　毛利率是产品成本和售价的比值不理想造成的。　　裁员可以降低成本，增加纯利，但是不能增加毛利率，铁索还在，销量上去了成本会跟着涨，你依旧赚不到什么钱。　　-----------------------------　　感谢提供了新的思路，只是我们的产品针对的是工厂，全部是提供给其它工厂的。基本上没有自己的定价权，竞争也很激烈。　　最大的问题是同行1.3元可以生产一个产品出来，而我们却花了4元来生产。
　　@qinghead
14:35:47　　诺亚的分析很到位啊，我在脑子里把这些过了一遍，然后直接问楼主相应的具体情况。以便有个更合适的解决方案。　　我觉得楼主应该有一些隐情还没有说明白。　　就是什么是增加毛利率的关键性原因，以及公司的这些人，哪个人是增大成本的关键性人物。　　找到之后，用一个合适的方式处理。　　同时楼主目前赚多少 ，想赚多少，过于强大的赚钱给自己的欲望有没可能会让整个公司陷于危险的境地。......　　-----------------------------　　确实，我在想裁人。刚开完会，征对员工日产量提升不起来，竟然没有确定根源。惭愧～　　生产主管原因不外两点：1，订单不足（但手上的订单一个星期也完成不了）2，缺料（但常规材料采购也确实是按时采购回来了，偶尔会有特殊材料因供应商的问题无法按时到，也不能怪采购）　　这样生产工确实会有做做停停的情况发生，讲起来谁都有理。
　　@立即去做
14:49:20　　楼主工厂的效率太低，43人的工厂，50万销售额。一个月人均销售额1.15万销售额。这个，也太低了点。　　做厂毛利40%，应该还算不错。但你们内部效率真的不行是一个问题，还有一个问题就是销售不力。这可能是产品价格高?　　-----------------------------　　嗯，我也觉得对比同行来讲，我们的毛利不低了，实在的内部效率低啊。发展五年的工厂，销售发展速度是慢了
　　再给力点，奴家就起床了好不好？　　
　　学习了
　　管理没跟上，管理资源利用不足！
　　@Ice_Bear
18:55:49　　管理没跟上，管理资源利用不足！ 　　-----------------------------　　可能良方？
　　如果说完全是为了赚钱，1个车间主管+1个工程+1个品保+1个仓管兼采购就搞定。生产工也可以裁一些，全部不会超过20个人，每月起码可以赚10万。　　甚至从公司长远发展来看，把现在定位为发展初期，积累现金流。也不是没有道理。　　可这样也实在不甘心，何日才能做大啊。赚多点赚少点，其实意义差不多，多几万少几万，对人生构不成实在的影响啊
　　看来，楼主在为是赚到今天的小钱与赚到今后的大钱矛盾。　　不过，即使您企业规模发展了，但也要保证经营管理的效率效益水平，成本及价格也要具有竞争力是吧。　　企业经营目标是赚钱，开源节流，用最少的资源创造最多的价值才是高水平的体现。因此，今天的经营管理模式有必要优化。要么，人员数量不变，人工成本不变，大幅度增加销售额，并降低采购费用、材料费用，另外，就是优化生产方式提高生产效率，降低单件工时，降低废品损失。
　　@华仔伴我长大 　22:24:48　　@Ice_Bear
18:55:49　　管理没跟上，管理资源利用不足！　　-----------------------------　　可能良方？　　-----------------------------　　按照你的说法　　这个人说的是对的，管理资源利用严重不足。　　我想到的几个问题如下：　　第一：一线生产工只有23个人怎么需要3个主管呢，这个配置感觉有问题，正常情况下应该一个主管就够了。　　第二：关于产品质量，非常站同你对质量的重视，其实质量是根本，也是企业能够长期存在的保证。当然，我认为如果管理方式恰当的话去掉两个主管只保留一个主管说不定有利于提高产品质量。　　第三：根据你的描述，你们工厂可能经常遇到这个问题，有的时候都没有事情做，但是等订单来了又来不及做。导致这个问题的原因有很多：订单接的很急，没有订单的时候大家都没事做，等订单来了又安排狂加班，这样制造成本会增加很多。还有可能是物料的问题，接到订单后再去订购物料时由于订购周期太长影响生产从而导致成本上升。如果你们厂子遇到的是这几种问题的话我可以建议：第一，订单很急的话可以跟客户讨论价格上涨的问题，这个应该大家都可以理解的，100个产品5天交货和20天交货的成本是完全不一样；第二是多跟客户沟通尽量减少紧急的订单；第三万一接到的订单都是紧急的话可以跟劳务公司联系招聘一些临时工的，这样可以增加工厂产能的灵活度，又能控制成本。第四是关于物料的周期的话可以考虑增加供应商数量已被不时之需也可以考虑增进自己与供应商的关系要求自己的供应商能否增加库存。　　当然，其实我还是没有完全明白你目前的主要问题是什么？是想把工厂做大，还是现在就像赚多钱？其实小工厂的好处是灵活，但是坏处就是不够规模化，上面说的很多问题等你的工厂足够大的时候就都不存在了。　　我就是做制造管理的　　上面所说的如果对你有一点帮助的话算是欣慰　　如果还有问题可以站短我
　　@华仔伴我长大 　17:50:01　　再给力点，奴家就起床了好不好？　　　　-----------------------------　　能够把这些照片删了吗？　　看了让人不适
　　@话说-08 13:07:20　　@华仔伴我长大 　22:24:48　　@Ice_Bear
18:55:49　　管理没跟上，管理资源利用不足！　　-----------------------------　　可能良方？......　　-----------------------------　　真的很感谢@话说2012。基本切中重点。　　先说说三个主管的由来吧。按时间顺序分别用ABC代替。　　A:基本上是开厂初期进来的，当时缺工人，是A带了7个人，加上原有的几个人组成生产线的。做事很负责，很勤奋。所以赚到钱的时候，年尾看情况都给过几千到几万奖金给他。但后来要再招人的时候，当时工人是计件。新员工进来，基本上安排的都是不好的岗位，所以留不住一个新工人。征对这种情况，我把计件改成计时，好了，新工人能偶尔招一两个了，但积极性下降，这个时候制造成本已经开始上升了。再后来发生过一次A带来的人集体不加班，A被撤。虽然后来确认基本上不关A的事。A还是被调到品管。　　这事以后，还招过一个主管，没做多久就走了，忽略。　　B：是厂里一个业务员在客户那里认识的，回来告诉我，说B管理有一套，我马上找到B聊了一下，当时不是太满意，但后面还是请来了。也算尽心尽力，招聘员工还不错。但现在改善不大，最近把计时改成计件，观望中。　　C：同行业某大厂里的生产主管，不能算挖来的，是已经离职，朋友介绍来的。因对厂里新上产品有一定经验，而且这是厂里今年发展重心，所以单独开了条生产线交由他管理。
　　@话说2012　回复日期： 13:08:21　　请教：想在B和C之间选一个出来做厂长，　　B：优点：对发现厂里存在的问题，并积极思考对策，对安排的工作基本能尽力完成，有一定的生产管理经验，有一定的全局观念（但也时不时会打点小算盘，接受范围内吧），新员工招聘做得不错。缺点：对产品技术方面，生产业务方面不是很熟悉，暂时没什么成绩。　　C：优点：做事雷厉风行，有一定的生产现场管理经验，对下属管理也还可以。生产业务熟悉。缺点说不清，但说话完全会顺着老板意思走，哪怕明明心里不认同。这算缺点吗？呵呵。直觉不敢太多托付。　　另就是，B和C不和。C明显不买B的帐。　　从当前实际情况来说，你觉得哪位适合担当厂长一职。
　　楼上可能对成本不够了解　　成本中一部分是固定成本（不随产销量增长而增加）、一部分是变动成本（随产销量增长而增加）。　　从楼主反映的情况看，公司的固定成本比较高，多为无谓的人工成本。　　当公司人员数量不变，产销量增加后，成本率会下降，而不是不变。
　　当然，毛利率的定义现在还没有一个统一的。　　有的企业=销售额--材料成本　　还有的企业=销售额-直接成本（材料成本+直接人工+其他生产支出）　　都不算期间费用，即销售费用、管理费用、财务费用。
　　@诺亚规则
01:32:44　　不知是我理解错误还是楼主表述有误，我们说的毛利是指销售额减去成本，而这个成本，单指原材料成本，不包括人员工作，场地租金等费用——如果包括那些，就叫纯利了。　　你看，你50万的销售额里，毛利是20万，相当于成本是30万。毛利率40%，这个没错吧？　　你的同行成本仅为你的1/3，没错吧？　　就是说，他50万的销售额里，成本只有10万，毛利有40万。　　你还觉得对比同行来讲，毛利不低？......　　-----------------------------　　我这里讲的毛利，是销售额减去原材料成本。你可能站的角度比较高些，站在全局吧。实际情况是，原材料不算，同样的产品，我的加工成本比同行高两倍。
　　@游子天下A
09:45:39　　楼上可能对成本不够了解　　成本中一部分是固定成本（不随产销量增长而增加）、一部分是变动成本（随产销量增长而增加）。　　从楼主反映的情况看，公司的固定成本比较高，多为无谓的人工成本。　　当公司人员数量不变，产销量增加后，成本率会下降，而不是不变。　　-----------------------------　　对头，是这个意思。
　　以现在的这种人工成本，不加以控制的话，确实会变成@游子天下A所讲的结果。但这种人工成本明明可压缩，却就是没节省下来。痛苦啊
　　当然，如果要楼主去减人增效，肯定不妥。因为人是您找来的，有些而且可以说是求来的，您好意思让他走？别人会怎么看，口碑负面传播会很不好。　　但如果是外来的管理改善专家去做这个事，就顺理成章了。
　　其实，楼主企业的问题绝对不限于人多，人工成本大，绝对包括生产效率低下，时间损失多，一样的工资支出出来的活儿少。这可能是一个很严重的隐形损失，只是一般人习以为常罢了。
　　@游子天下A
10:56:35　　当然，如果要楼主去减人增效，肯定不妥。因为人是您找来的，有些而且可以说是求来的，您好意思让他走？别人会怎么看，口碑负面传播会很不好。　　但如果是外来的管理改善专家去做这个事，就顺理成章了。　　-----------------------------　　哈哈，是的
　　今天下午，商检的人过来审厂，NND定了个三类企业。
　　学习了，我今天才发现，在天涯上可以学这么多东西
　　把高层降到最低，把低层效率提高，我想你得考虑如何提高工人生产积极性了，必要时除掉一些害群之马
　　@半醉夏威夷
17:49:21　　把高层降到最低，把低层效率提高，我想你得考虑如何提高工人生产积极性了，必要时除掉一些害群之马 　　-----------------------------　　我当然是想提高工人积极性啊。做梦都想工人拼命干活，最好自带干粮来拼命干，（开玩笑的，别当真）。　　现在暂时是采取计件的方式，没别的招。
　　谈些自己的看法　　一，质量这东西并不是越高越好的，为了稳定客户一般高于市场普通质量的百分之二十到三十就可以了，任何企业都是要先生存再谈发展的，一开始一定是要先挣到钱，才可以考虑升级或者扩大，当没有跨过临界点的时候急于发展可能会给自己带了较大的风险。　　二，二三十一线工人的小厂，八个技术员有点夸张（我也不知道你是生产什么高科技产品的，据我看到的普通行业，十个普工一个技术员都算高配了）而且还有三个主管（难道你们的主管都不懂技术吗？），我觉得三个主管兼技术员就足矣，你以为是企业都要搞个研发中心才行吗？　　三，采购必须自己兼，销售必须自己兼，起码自己管最大采购项目和最大的客户，销售员必须有而且可以多，但底薪不用太高，主要靠提成，采购员，如果你的采购品种不是特别复杂的话就算了，自己多干点不会累死。
　　@诺亚规则 　13:58:37　　楼主这是打算裁员了？我不认为这是明智之举，因为裁员对应着砍业务，而你好像没什么业务可砍。　　-----------------------------　　我以前也在深圳华强北混过，电子半成品类毛利40%，应该算不低了；　　至于楼主裁员，是不是明智之举，不是你所能判断的，也不应该由你来判断，你又开始乱下药了，为什么这样说呢？　　因为一个决策做下来，肯定有利有弊，会得到什么，会失去什么（例如炒掉一个工作上无用的漂亮小姑娘，省下了工钱，但楼主却失去了爱情的寄托）；如果只有好处没负作用，楼主还为难什么？　　我想，楼主心里其实已经有答案了，只是心里有些矛盾，想在天涯认证自己的判断是对的，好去执行；
　　楼主的管理应该是有问题。　　1、最大的问题应该是人均产值太低，即便按一线员工算一个人的月人均产值还不到2万元。感觉应该是被停工待料、或生产不良返工等因素影响了。需要进一步的数据才好说。　　2、间接人员太多。不知道为什么会有三个主管，如果产品不复杂，应该是找个多面手的主管来管理的。很多时候人多效率反而低。不知道这些人都负责什么，所以很难判断谁四冗员。　　3、感觉楼主自己也不懂。感觉上面有人反对裁员，有人支持裁员。但我觉得核心问题是，谁能找出冗员？你都不知道谁有用，谁没用，怎么裁员？裁谁？根据我的经验，往往会混的人比较容易得到老板的认可。如果裁了做事的，留了拍马屁的，情况更糟！　　4、鉴于目前的实际情况，我觉得楼主可以考虑内部承包，要求主管来控制成本，你按固定的成本和他结算。这样可能还简单点。当然这也是因为楼主自己不懂业务，没有办法的办法。
　　因在外面，打字不方便。有俩位朋友，迟些回复你　　
　　江南游子弟，你完全胜任我游子天下A的江南节度使职务。　　回答很有深度。但是，总舵主我却有不同观点，仅供参考：　　1、不能搞承包制，可能会失去生产的全面掌控，主动权被包工头掌握的话，会经常与老板讨价还价，很难管理。　　2、问题出在老板确实不懂优良的企业经营管理模式是怎样的，导致经营业绩很差，而非生产主管积极性不高。　　3、因此，本人建议老板还是请个管理顾问帮助查找企业问题，很专业地对症下药，企业主要问题才能从根本上解决。
　　江南游子　　游子天下　　=====================　　两个ID确实妙
　　邀请咨询公司来查找问题并解决问题的原因：　　1、咨询公司是企业管理理论和实践的专业研究机构，具有企业管理前沿理论和管理改善的先进工具及丰富经验，掌握有大量先进企业管理成功的案例，同时，高级咨询师都具有跨学科的复合性管理知识和实践经验，具有系统分析并解决企业复杂问题的技能。这些是企业现有管理人员所不具备的。通过管理咨询，企业能学到最新管理理论和先进管理经验，能提高管理人员素质。　　2、咨询公司站在中立和客观的立场上分析并解决问题。解决方案的提出是在尊重事实的基础上，以符合企业的法人意志及企业利益为唯一出发点，不会因为企业内外某个利益团伙的压力而屈从，或被企业内部复杂的人际关系所左右。这是企业现有管理人员所做不到的。企业内部发起的管理改善活动大多失败的原因，一是因为企业内部管理人员虽专业能力精通但多领域素质复合型较差，难以查找跨部门及专业企业系统问题及其原因，二是因为受制于复杂的人情关系或者受到既得利益者的激烈反对，还有员工惰性、畏难怕麻烦的心理的抵制，推行阻力大，三是由于不敢或不方便指出企业主要领导人（特别是老板）的不足，不敢触及管理问题本质的原因（比如核心高管、特别是老板的原因）。　　3、咨询公司站在旁观者和第三方的角度冷静地诊断并解决问题。而企业之所以存在问题是因为往往把存在的问题不当成问题，或者把导致问题的原因错误地认为是其他原因。当局者认识上的错位或者深度不够，是问题一直得不到解决的原因。咨询公司作为旁观者和第三方，不会为局势所迷惑，能清醒地认识企业所存在的真正问题及本质原因并对症下药。　　4、企业的问题不断长大，问题越来越多，企业越来越乱，士气越来越低，已经严重影响到经营效率效益的时候，企业就不得不作出解决并消除这些问题的决策。虽然管理变革要花一点钱，但不变革付出的代价更大，所以，聘请专业咨询公司进行一场深刻的管理变革就非常必要。　　5、咨询公司是企业家技能的拓展。想老板没时间想或者想不明白的问题，能做企业家的“外脑”；说老板不能说或者不能直接说的话，能做企业家的另一张“嘴”；看老板看不到、看不透的现在和将来，能做企业家的第三只“眼”；做老板没时间做或不能直接做或没有能力做的事，做企业家的另一双“手”。
　　不错，先记号，后学习
16:18:11　　谈些自己的看法　　一，质量这东西并不是越高越好的，为了稳定客户一般高于市场普通质量的百分之二十到三十就可以了，任何企业都是要先生存再谈发展的，一开始一定是要先挣到钱，才可以考虑升级或者扩大，当没有跨过临界点的时候急于发展可能会给自己带了较大的风险。　　二，二三十一线工人的小厂，八个技术员有点夸张（我也不知道你是生产什么高科技产品的，据我看到的普通行业，十个普工一个技术员都算高配了）而且还有.....　　-----------------------------　　呵呵，这兄弟讲的很实在。所谓的技术员呢，其实大部份还是同行大厂里挖过来的组长。因为去年的老员工基本都走的走，辞退的辞退了。　　采购现在是由我定好供应商，谈好价格，平时了解一下价格变动，具体交给一个人去跟单，如果这些细事自己来做的话，还是会有问题的。销售的话呢，暂时还是跟你说的情况一样。主要客户自己跟。但如果业务员有能力跟到大客户的话，我也是会放手+信任的。为什么呢？业务员提成是利润的30%，如果业务员想单干或者炒单的话，他就要想清楚了，在这里好好干，可以拿30%。如果背叛的话，我可以把这30%让利给客户，甚至让利70%，到头来，业务可能什么都得不到了。况且，现在新开一个工厂不那么容易
　　@志成批发
03:05:30　　@诺亚规则 　13:58:37　　楼主这是打算裁员了？我不认为这是明智之举，因为裁员对应着砍业务，而你好像没什么业务可砍。　　-----------------------------　　我以前也在深圳华强北混过，电子半成品类毛利40%，应该算不低了；　　至于楼主裁员，是不是明智之举，不是你所能判断的，也不应该由你来判断，你又开始乱下药了，为什么这样说呢？......　　-----------------------------　　其实炒人呢，我打算炒的人，炒掉副作用是不大的。主要是，你说他没用吧，又能发挥一些作用，也有他的优点，却又不是很理想，本应发挥10分力，只发挥到五分。所以没有痛下狠心炒掉。
　　@诺亚规则
04:20:54　　@大浪虾
19:27:10　　@诺亚规则:　　大佬，我也想过作弊，我这种方式员工是做不了弊的吧　　就算做弊，他能求着顾客给个好评，那也是建立在和顾客关系好的基础之上的啊　　另外，你说的顾客最看重的十个服务要点，我想排在前面的应该就是营业员的服务态度了......　　-----------------------------　　呵呵，请教个问题，例如：一条生产线，每天的坏机成本在60元，一个月的坏机成本在1500左右，配一个维修的工资在2500元，这个维修工，你配呢还不配呢？
　　傻老板，哪有民企养专职机修工的呢？　　都是身兼两三个职务，这样人工成本就下来了，需要的专业技术工该有的都有了。
　　坏机成本可不像楼主少得那么少。　　1、首先，设备保养，维修不规范，备件更换频繁，寿命短，装备使用及更新成本高；　　2、故障停工对生产效率影响非常大；　　3、生产周期变长，交期延迟，客户抱怨，以及客户流失的收入损失；　　4、工人产量低，计件工资少的抱怨，以及积极性不高，甚至流失的损失。　　累加起来，损失可太大了。　　而且，对楼主用人很不理解，你搞那么多所谓的技术人员，车间管理干部，必要的机电修工却一个不配，不知道如何说你了。
　　@游子天下A
11:02:45　　坏机成本可不像楼主少得那么少。　　1、首先，设备保养，维修不规范，备件更换频繁，寿命短，装备使用及更新成本高；　　2、故障停工对生产效率影响非常大；　　3、生产周期变长，交期延迟，客户抱怨，以及客户流失的收入损失；　　4、工人产量低，计件工资少的抱怨，以及积极性不高，甚至流失的损失。......　　-----------------------------　　哈哈，现在的维修，确实是由组长负责的。没有专门的维修工。包括偶尔要接个插座之类的活，都是由组长负责。机器一般是很少坏的，实在坏了叫厂家来修的。
　　二线主管好奇怪，平时他线上的人有个很烦的地方，例如：做个样品检测的时候，两三个人同时围在一起，个个都行家一样。前面也有说过，他线上的大部份都是别的厂挖来的熟手或组长。但现在还一直都能按时按质交货，因为现在二线的任务不是很饱和，真担心如果任务紧张的时候，这样分工不明确，能不能及时把货交出来。现在这种情况我觉得也不好过多干涉二线主管。
　　　　作者：游子天下A　回复日期： 18:27:02　 回复
　　江南游子弟，你完全胜任我游子天下A的江南节度使职务。　　回答很有深度。但是，总舵主我却有不同观点，仅供参考：　　1、不能搞承包制，可能会失去生产的全面掌控，主动权被包工头掌握的话，会经常与老板讨价还价，很难管理。　　2、问题出在老板确实不懂优良的企业经营管理模式是怎样的，导致经营业绩很差，而非生产主管积极性不高。　　3、因此，本人建议老板还是请个管理顾问帮助查找企业问题，很专业地对症下药，企业主要问题才能从根本上解决。　　游子天下，你好！我还是有不同看法，供探讨。　　1、首先管理讲究一个不能外行管内行。而我从楼主的粗略的描述来看，楼主显然是个外行。而且你上面第二条也是赞同楼主是个工厂管理的外行的。所以，我觉得在楼主自身没有大的改变之前，不应该考虑过多地控制生产。做不好的事尽量不要做。　　2、至于你的判断，认为成本偏高不是生产主管的积极性不高造成的。我不知道从哪里得到的这个结论。我认为如果生产主管愿意搞承包的话（呵呵，别说这事得老板同意，说不定别人主管还不愿意承包呢！），应该让他给出一个方案，毕竟利益明确了，生产主管是有可能更积极地控制成本的。　　3、我认为不存在控制权的问题，厂还是楼主的厂，很少听说生产主管能够反过来控制公司的，控制公司的多半是业务。而且公司的规模也不大，业务量少，本来就容易造成成本高。综合考虑还不如建议楼主重点攻业务，把工厂的管理交给某个管理人员，可操作性比较强。　　4、你提出来应该找咨询公司，我不知道中国有几个咨询公司能够很切实地帮助企业主找到解决方案的。感觉几率不大吧，而且楼主工厂很小。能够付出的钱应该也不多，能请到多好的咨询师呢？要考虑实现的概率。
　　建议楼主还是找自己的会计好好比对一下自己成本的变化。因为你说过原来规模小的时候反而还能维持，那应该是成本在恶化　　料、工、费几大块，你一块一块的比。如果是客观原因造成的，比如人工上升、租金上升、原材料价格上升，就算你想缩小规模回答过去也不可能。只能是提高售价、或者降低成本。　　如果是因为间接人员过多，很简单，裁间接人员就好了。如果是工时效率在下降，你要看是停工多还是单位时间产出少造成的。不同的原因，解决的方案都不相同。所以还是需要你的更细致的数据。　　但是考虑到你在短时间内很难改变自己的短板（你不太可能一下子变成一个管理高手），所以实在没办法还是要好好和自己的管理人员谈一次，不管怎么样，毕竟这个方法不需要额外再花钱。说不定管理人员其实有解决办法，只是你不知道罢了。
　　@江南游子1975　回复日期： 12:39:58　　　例如：某月一线工资：42000，管理工资：45000，业务员工资：30000。原材料：28万。销售额：48万。厂租费用：12000。还有包吃住，加上其它，基本就没多少剩了。
　　还有，我也想放手承包，但估计真没人愿意承包。
　　　　作者：华仔伴我长大　回复日期： 13:08:59　　　--------------------------------------　　楼主，你先放弃了可能的选择。不要说估计，要试，不试怎么知道。而且你要知道，如果你的管理人员都不敢，你指望他们来解决问题就不可能了。那还要他们干什么？要威逼利诱，但是要承诺政策一定时期内长期不变。谁都不愿意被人当枪使。对吧？　　看你的工资结构，管理人员的工资总额都超过一线员工了。如果是做简单的元器件，感觉不对。而且你原来的成本结构有吗？原来直接和间接人员的工资比是多少？如果管理工资增加太多，应该考虑削减管理人员。　　业务员工资太高了，你一个小公司营业额才不到50万，业务员工资就占了3万，提成超过6%。感觉这个提成太高了吧，我看你还不如重点攻业务呢。至于工厂，其实有一个厉害的管理人员，让他在控制成本的基础上，在这个权限内管理可能会好一些。
　　一个小厂搞承包制合适吗？　　科学管理界，是不支持承包制的。　　见过江浙企业车间搞承包，都是包工头带人来，并非生产管理专业人士，对提高生产绩效帮助不大，反而增加了管理难度。
　　作者：游子天下A　回复日期： 16:34:49　　　游子天下，有一点我要先说明。管理是解决实际问题的。所以科学管理界不支持承包制，我不知从何说起。　　其次，你说的包工头带人，不专业。其实中国包工头多了去了，很多建筑项目都离不开包工头。而且我们得记住自己的目标，我们不是追求管理专业人士，我们追求绩效。　　增加了管理难度，我不知道从何说起。感觉以前楼主什么都得上心，如果承包成功，他只需要统计承包人生产了多少产品，按当初的结算价付钱就好了。　　另外对楼主说一句，你需要一个好的计划。仔细看了你中间一些帖子，你说有缺料停工，估计还比较多吧。你需要一个好的计划。当然如果主管愿意承包，让他自己去找人更好。
　　一个好的企业管理者，就不会鼓动老板搞承包。好像是土地一样，一包就灵。　　麻雀虽小五脏俱全，企业管理是一个较为复杂的系统，人机料法环检信能八大管理要素需要管控，PQCDS（效率质量承包周期交期安全士气）五方面绩效需要保证和提升，需要的是一个系统符合其内在规律的构建和优化，需要通观全局的经营管理专家，和领衔技术、业务、财务、生管、质量各个专业领域职业经理和供方、客户的协同努力。　　一包就灵，没有多少成功的案例。中小企业亦然。
　　与江南游子探讨：　　1、管理是解决实际问题的。　　不错，是要解决实际问题，但你的承包制不一定可以解决楼主企业的问题，因为你在对企业问题没有全面了解情况下抛出的解决办法，本身就是盲目的。　　2、其实中国包工头多了去了，很多建筑项目都离不开包工头。　　中国的包工头都是有一些专业技能，多为建筑方面的某一技能，可以召集农民工来做建筑临时工的阶层，这些人不是企业管理的精英，只有在建筑行业才多见。机械企业也有，往往是因为工人不好招衍生的东西（一个人有一帮数量可观的乡亲一起进入企业，希望承包某车间的生产，以最大化取利），不是企业主观追求的，实际上但带来的问题很大。　　3、而且我们得记住自己的目标，我们不是追求管理专业人士，我们追求绩效。　　这就是不讲逻辑，蛮不讲理了，追求绩效的必要条件是不需要管理专业人士？反过来讲，包工头只要一包，绩效就有了，因为人一有积极性绩效就好了，这个有必然的逻辑关系吗？　　楼主是资产所有者，承担者巨大的经营风险，除了经营管理能力差一点，责任心、危机感比谁都到位。但积极性到位就能解决绩效问题吗？显然不够啊。　　4、感觉以前楼主什么都得上心，如果承包成功，他只需要统计承包人生产了多少产品，按当初的结算价付钱就好了。　　企业管理是一个较为复杂的系统，人机料法环检信能八大管理要素需要管控，PQCDS（效率质量成本周期交期安全士气）五方面绩效需要保证和提升，需要的是一个符合其内在规律的构系统的建和优化，需要通观全局的经营管理专家，和领衔技术、业务、财务、生管、质量各个专业领域职业经理和供方、客户的通力协同努力。　　我不相信，有那个承包者有着通天的本领，可以通过承包制理顺所有的就有问题，驾驭好各专业人才，配置好所有必要的资源。　　你要说找一个复合能力强的职业经理人来全面掌控企业，我还比较相信。　　5、你说有缺料停工，估计还比较多吧。你需要一个好的计划。当然如果主管愿意承包，让他自己去找人更好。　　计划不是缺不缺的问题，而是应该做的问题。生产主计划，包括生产资源的配置及协调计划，不是单纯的产量及交期计划。　　让承包制找人，是啊，承包制一承包，用人权就有了，那企业老板监管就困难了。承包者还可以自行采购，老板物料采购权就没有了。材料涨价了，给老板的产品价格还是老价钱，承包制赚的少甚至不赚钱时，一般是先罢工，找老板涨价，一涨价，材料降价了。如此反复，价格控制不了。　　至于提高效率、成本控制，是技术和财务专业人士才能胜任的事情，没有那个包工头有这个专业能力。往往采取的偷工减料，以次充好的简单的办法。
　　　　作者：游子天下A　回复日期： 11:46:30　　　------------------------------------------------　　游子天下，我还是抱着探讨的心态和你沟通。　　1、你说好的企业管理者不会鼓动老板搞承包，当年土地承包做得对吗？好的建议应该是有效的，这也是邓小平说的不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫的意思吧！　　2、至于说迷信承包，好像也没有证据能说明这一点吧。我没有见到经营有困境就劝别人承包吧？！所以，一包就灵这种大力丸我应该是没卖的。　　3、最后我想问你，有多少小企业有通观全局的专家？所以，又为什么一定要有通观全局的专家才能解决小企业的问题呢？这两者没有必然联系吧？　　4、企业是一个复杂的系统，你认为楼主能在多长时间内掌握这个系统呢？咨询专家就算开对了方子，也要有真正懂行的人推动执行吧。这个人从哪里找？风险，时间成本，你考虑过了没有。　　5、我开出承包的方子其实是根据楼主本身不擅长管理，而且一个小公司的发展重点也不在管理这个实际出发，帮他以最小的风险（不需要费心从外面找人），最短时间（主管比较清楚自己企业的情况）摆脱目前的困境。当然，我承认目前的人很难把企业做到很高的水平。可首先赚钱的企业并不都是很高管理水平的企业，其次，目前企业还小，生存是压倒一切的问题。提高管理水平的问题大可以等发展壮大了再说。没有骏马，用牛拉拉车也行的！
　　您好，您的问题我们有信心解决。QQ
　　作者：游子天下A　回复日期：　12:22:08　　　-------------------------------------------------　　游子天下，呵呵，你最后的帖子出来的时候我正在回复你。现在才看到。那行，我也再回复你一下吧！　　1、你说我在没有了解全面的情况下建议楼主承包是盲目的，可什么事全面了解呢？我承认我的这个方案可能不是一个好的方案，但如果出现了这种问题，我也认为是对重点问题的理解有误。其实谁能全面了解情况，事实上，没有人能够全面了解情况（好像有点咬文嚼字了），即便楼主也不能说全面了解了情况。我只是认为从我了解的情况来看，应该采用承包制比较好。　　2、大多数方法都有利有弊。我们应该是两害相较取其轻。真正能够完美解决所有问题的方法是很难找的，找到了恐怕也很贵。　　3、别动不动就专业人士。好像只有专业人士才能管理，事实上中国的很多赚钱的企业，很多小作坊都不是专业人士管理的。我并不是提倡非专业人员管理，可的确也有很多看起来不是那么专业的人做得不错，有很多这样的公司在赚钱，不是吗？有些事情，别人做得多了，了解深了。在这个微观领域有专业的见解也不是没有可能的。你否定楼主的主管，可你怎么证明找来的人就会更专业呢？呵呵，如果找了一个全盘否定楼主公司管理的人，估计失败的可能性更大。　　4、你看到有几个小企业有非常专业的管理人员？呵呵，存在即合理。会出现这种情况一定有背后深层次的原因，好好想想吧！
　　学到些东西了，各位都很优秀、。
　　说心里话，两位都是管理的高手。一位务实，一位大方向很好。讨论也很有有素质。佩服一个　　估计@江南游子1975 所讲承包的意思，应该不是全盘承包，可以承包某一部份，例如：生产部份。采购，物料，业务还是可以自己掌控。这是一个很务实的做法，最起码，愿意承包的人，多少心里有方法把现在的问题解决。　　昨天也找了几个人大概谈了一下，生产主管和工程师。发现以下问题：　　A，生产主管，业务不熟悉，无法对工人生产工艺进行监督和指导。管理方面经验不错，技术是短板。　　B，工程师，技术没问题，但管理人方面是短板。　　先不说承包。如果采取以下方案，有请大家分析。　　方案一：工程师加工资兼任生产主管。　　方案二：工程师加工资兼任生产主管。由现在生产主管配合。这个不太好。　　方案三：维持现状，给现任生产主管时间，慢慢来。
　　@华仔伴我长大 　10:35:37　　@志成批发
03:05:30　　@诺亚规则 　13:58:37　　楼主这是打算裁员了？我不认为这是明智之举，因为裁员对应着砍业务，而你好像没什么业务可砍。　　-----------------------------　　我以前也在深圳华强北混过，电子半成品类毛利40%，应该算不低了；......　　-----------------------------　　那这个问题不简单嘛，你认为此人能用十分，却只用五分，那就说明你刺激不到位，应该用些方法给他打点激素；有用炒了干嘛，慢慢煮着吃不好点吗
　　留名关注。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
　　留名关注
　　今天发现一件事，谁去车间管生产，谁就憔悴了。一脸的憔悴，看着又气又好笑。。。。。　　真不明白，工人操作产生错误，是应该先看住工人不要做错呢，还是应该先去把工人做错的事弥补呢？　　主管都快换了一轮了，为什么每个都是天天忙着给员工维修不良品，而不能花时间去找出原因，监管工人操作，避免犯错呢。　　我的神啊，我都怀疑是不是厂房风水问题，亦或是我人品有问题啊
　　楼主啊，当然是您的问题。　　技术人员产品、工艺、工装设计不周全吧？工人干活没有细致的作业指导文件吧？产品质量、生产效率、成本、周期的保证措施没有事先周密策划吧？生产绩效差缺少专业的改善吧？这一切都是你的错，因为您不知道工厂怎么管才好，生产绩效如何保证的完全措施，与他人无关。　　管理水平低的企业里，生产管理人员最苦，最冤，因为很多管理问题造成的结果都在生产口显现了，不懂的老板就认为是生管的问题，其实不是。
　　啊？？？？老板这么辛苦的啊》》》　　工艺图纸，作业指导书，都有。工装设计跟同行大部份差不多，而且还有创新。　　保证措施不周密，这个有。　　专业改善缺少，是当然的，有了问题没去找出原因解决。主管吃干饭的啊。。。。　　难道所有问题都要老板来解决么？
　　当然，企业随着规模渐大，员工为什么越来越多，就是因为企业主因事务的增多，需要找到原来由自己完成的那些事情的代理人，企业主就要找到能够担当那些那些工作的人，并培训使其胜任。即使，人多了，其他人完成不了的事项还是需要企业主亲自来承担。代理人完不成工作，首先责任就是企业主，而非别人。因为找人不当，或者不善于或无能力培训属下。　　组织管理的一个基本规则是： 　　领导责任连带原则：上级负有挑选、培训、指导下级员工并提升下级素质的责任，负有指令是否正确、安排是否科学责任（指令只能有一个执行责任人；指令必须有时限；指令必须明确5W1H；指令必须有完成的标准，有完成的标志）。上级领导把职权授给下级后并不减免上级的责任，其直接下属的失误、错误和造成的损失，直接上级负有管理、指导不力或指挥错误的领导责任。
　　说来也是，我见过大绝大部份老板，都是要处理很多事的。但也见过一个老板，基本上可以不去工厂。所有事都有人负责，而且发展得很不错。我一直想做到那样子。
　　他基本上只需要去市场了解一下，看有没有新产品可以做，然后确定要上的产品，拿回工厂，其它人就从头到尾搞定
　　只想说三点：1，公司只有先生存，才能谈发展，所以必须盈利是底线。2，实行末位淘汰制，在一段时间内绩效最后一名淘汰，无论是一线员工还是技术员。3，好好研究下丰田精神，尽量吸取里面有用的理念，加以利用到自己的公司上面去。公司想要继续生存下去，无非从两点着手：一是成本，一是营业额；想尽一切办法降低前者，提高后者。
　　@华仔伴我长大
12:58:12　　说来也是，我见过大绝大部份老板，都是要处理很多事的。但也见过一个老板，基本上可以不去工厂。所有事都有人负责，而且发展得很不错。我一直想做到那样子。 　　-----------------------------　　那是他用对了人，知道在什么位置放了什么人，人事管理是企业生存最核心的东西
　　但也见过一个老板，基本上可以不去工厂。所有事都有人负责，而且发展得很不错。我一直想做到那样子。
　　------说起来容易，做起来难。有几个关键的前提要具备：　　1、年龄大了，力不从心；或者因年老不想再操劳了；　　2、年龄不大，但产业较多，难以兼顾，只关注最重要的一块，其他业务板块交其他代理人打理；　　3、年龄不大，有其他爱好，企业治理情趣不大，企业交给其他代理人打理；　　4、无论年龄大小，因经营管理能力及业绩确实较差，无奈退出企业，交给职业经理人打理。　　5、以上几种情况下，均能授权得当，监督得法，企业能顺利运转，有些因高水平职业经理的打理业绩卓越。　　一下几种情况，老板是不可能让其他人代理经营的：　　1、年富力强，单一产业，虽不擅管理，但精力旺盛，不管就无所事事，非管不可；　　2、不论年龄大小，为人谨慎，猜疑心重，不敢大胆授权；　　3、愿意授权经营，但不知道该用何种人才代理经营；　　4、知道用何种人才代理经营，但因会企业治理的复合型人才极为稀缺，一时半会很难找到合适的人。
　　看了前面很多人讨论，精彩的有如 游子天下A 和 欧阳锋的邻居 说的，有点感触，说一些屁话：　　一、认同大家关于小企业起步应该唯利是图的观念，很多现在看来很牛逼的企业，起步时都不怎么老实。所谓马克思讲的，资本家都有原罪，尤其是在其进行原始积累的时候。这位老板，起步时就考虑到了质量取胜之道，加之对管理不够细化，因而面临生存问题。 正常的市场形势，大都是一分价钱一分货，你质量比别人好，售价和别人一样，如果能坚持N年，你占领市场的概率很大。但是你很可能坚持不了多久。原因很简单，你在起步阶段，还处于原始积累阶段。这方面，政府的管理也比较人性化，允许你有原罪而不怎么追究。　　二、前面谈到了管理细化，老板前面讲过同样生产一件货物，成本比别人高很多，很头疼。但是自己的成本构成与别人的成本构成方面，没有做过多少细化的追究。找出具体成本差异比较大的生产或者管理环节，深究原因。我觉得是目前最应该入手的角度。　　三、提高质量的同时，会发生多少边际成本？　　也就是说，质量提高10%，会增加多少成本？或许有一个很大的现实情况就是这样： 大家都不提高质量，生产成本基本一样。大的社会环境或许就适合这种生存，生产和管理成本都不高，有钱赚。其中一个突破所处的环境局限，提高质量，却发现因此而付出的成本很大，有些得不偿失。　　总的说来，我的屁话就是， 具体问题具体分析，想干大事也得顺应潮流
　　今晚睡不着，又忍不住了。　　先梳理下过程。　　楼主目前工作重心不是想赚钱，而是想做大，所以很看重招兵买马，主管3个，技术员8个，生产员工20多个，头重脚清啊，动嘴动脑的太多，动手干活的太少，成本怎么可能不高呢？其中大部分都是人工成本。　　开会研究的结果，楼主已经说了，怪不得生产，也怪不得采购，那答案已经出来了，怪你自己！！　　匆匆看了下，有可能有些地方看错，说错勿怪，你的厂子的毛病用一句话总结就是效率低下，不仅仅是生产效率低下，而且快速反应快速决策的能力也低下，那么多主管技术员都想不出个解决方法，还养他们作甚？另外你提到的B与C不和，是典型的内耗，但弄好了也不是坏事，让他俩形成竞争态势，反而是好事了。要想形成竞争态势，就要你亲自搭台，让他俩唱戏了。　　不是正准备搞个厂长么？两条生产线，人马分两套，计件工资，谁搞的好，效率高谁就是今后的厂长。具体可百度下鲶鱼效应，再以前那么下去，你要把厂子办成养老院了，别提什么做大了，生存都成问题了。　　最后问个小问题，楼主是不是属于诸葛亮那种事必躬亲的操心操力的类型啊？如果是，这个不改掉，什么改革都是浮云哦。
　　累！！！！　　现在的市场竞争太激烈了。三个点的利润。　　一不小心，就是赔本。
　　听了朋友们的建议，很中肯。现在有一些调整措施。出货率跟以前差了一点点，但不明显。　　一，车间只要一个主管。一个说服离职，一个调去业务。　　二，一共撤掉技术员+生产工9个人。大概可以省两万五左右吧。　　现存在主要问题：主管对员工的解释工作不到位，员工对公司的制度及观念不清楚。说是雾里看花也不为过。上星期六开会特别强调这点要解决，今天为止有进步吧。
　　管理人员过多，成本比同行高太多了。质量是不是也比同行高很多
　　华仔，问题解决了么？
　　华仔，现在怎么样了？
　　@华仔伴我长大 89楼
16:14:25 　　听了朋友们的建议，很中肯。现在有一些调整措施。出货率跟以前差了一点点，但不明显。　　一，车间只要一个主管。一个说服离职，一个调去业务。　　二，一共撤掉技术员+生产工9个人。大概可以省两万五左右吧。　　现存在主要问题：主管对员工的解释工作不到位，员工对公司的制度及观念不清楚。说是雾里看花也不为过。上星期六开会特别强调这点要解决，今天为止有进步吧。　　-----------------------------　　楼主的第一个帖子，说的是想抓好品质问题，所以费用增加了，影响了利润。我想说，楼主很有主见，知道品质对企业发展的重要性，所以，在楼主的企业生产或者说利润稳定的情况下，去抓品质管理。非常赞同楼主的行为。　　第二、三个帖子，楼主说，相比同行业的单件成本，你们超出了百分之一百多。之所以这样，是生产效率低了，因为，对质量要求高了；而且是不是为了提高合格率，所以改成了计件生产了？在这里，我想问，工人在生产的时候，还需要自己检查自己做出来的产品的质量么？按道理说，计件工资的话，效率应当更高呀！？
　　1. 投入、产出分析。分析出哪些环节是创造价值的。哪些是辅助的。　　2. 生产流程理顺，作生产效率改进。记住员工和你应当是一个利益体，不应当产生在的利益矛盾，与员工多作交流，他们才是内行。　　3. 作大的市场环境的分析，作差异化。不要与别人直接火拼价格。及时调整经营方向。　　4. 管理上改进。“工厂经营五年多了，现在员工四十三名。其中：一线生产工23名，技术员8名（在一线做事），主管三名，仓管+财务+业务+煮饭工+采购共9人。” “仓管+财务+业务+煮饭工+采购共9人”这点很让人费解， 这些比较重要的职位不应混谈。仓管可以是2人，或一人+可靠的管理系统+盘点。 财务同样。 业务是重点，生产的利润转化环节不容忽视。 采购决定了你的成本和质量。 还有质检也要抓一下。　　不成熟建议，仅供参考。
　　@华仔伴我长大 　17:20:37　　@诺亚规则
14:12:56　　忘了。　　毛利率是产品成本和售价的比值不理想造成的。　　裁员可以降低成本，增加纯利，但是不能增加毛利率，铁索还在，销量上去了成本会跟着涨，你依旧赚不到什么钱。　　-----------------------------......　　-----------------------------　　"同行1.3元可以生产一个产品出来，而我们却花了4元来生产。"我想说的是同行1块3可以生产，你们却要四块，那你们为什么不叫同行给你们加工呢？（即OEM）,还有你你们的成本和同行相差太大了，如不及时改进很容易会被市场淘汰的
　　@华仔伴我长大
11:52:00　　文笔水平有限，请将就看。　　工厂经营五年多了，现在员工四十三名。其中：一线生产工23名，技术员8名（在一线做事），主管三名，仓管+财务+业务+煮饭工+采购共9人。　　公司生产产品为电子元器件类，月销售额50W左右，毛利20万左右。但去掉工资费用后，基本没什么钱赚。　　工厂初期销售额还不到三十万，但净利润却有6-8万左右。后因抱着先不赚钱，搞好产品品质，搞好公司的想法，导致各种费用的飞速增加.....　　-----------------------------　　"同行1.3元可以生产一个产品出来，而我们却花了4元来生产。"我想说的是同行1块3可以生产，你们却要四块，那你们为什么不叫同行给你们加工呢？（即OEM）,还有你你们的成本和同行相差太大了，如不及时改进很容易会被市场淘汰的
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