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ABC分析法在物流库存管理中的应用
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采购与库存管理_0302库存控制策略
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3秒自动关闭窗口库存管理ABC
ABC1951HFABC
ABCABCABC1879ABC
ABCABCABCA10%70%B20%20%C70%10%
ABCA\B\CACB
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ABCVDCABCVSCABC
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。存货ABC分析法在企业管理中的应用
存货ABC分析法在企业管理中的应用
& &一、ABC分析法概述
存货是企业很重要的流动资产之一，无论是制造业还是流通业，原则上经常保持一定的存货量是非常必要的，但库存的种类与数目往往纷繁芜杂，给企业管理带来了很大的困难。库存管理的无效不仅会带来缺货率高、补货不及时、采购成本增加、资金流断裂、库存周转不灵等后果外，甚至可以导致企业破产与重债。存货风险管理及风险规避的，不言而喻在企业管理中是份量很重的一部分。
ABC库存管理法属于按价值分类的库存管理方法，A类是年度货币价值量最高的库存，这些品种可能只占仓库库存总数量的15%，但是用于它们的库存成本金额却占到总数的70%—80%。B类是年度货币量中等的库存量，这些品种占全部库存数量的30%，占库存金额总价值的15%—25%。C类是年度货币量较低的库存量，它们的价值只占全部库存金额的5%，但库存品种却是库存总数的55%。ABC分析是从ABC曲线转化而来的一种管理方法，ABC曲线又称帕累托（Pareto）曲线。意大利经济学家Villefredo
Pareto在1879年研究人口与收入的关系问题问题时，经过对一些统计资料的分析后提出了一个关于收入分配的法则：社会财富的80%是掌握在20%的人手中，而余下的80%的人只占有20%的财富。这种由少数人拥有最重要的事物而多数人拥有少量的重要事物的理论，已扩大并包含许多的情况，并称之为Pareto原则（Pareto
Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”的哲理，也就是我们平时所提到的80/20法则。
经济研究活动在不断地深入，人们渐渐发现，帕累托原理不仅存在于社会财富的分配问题中，在经济活动中的其他各个领域也具有普遍意义：如市场销售中20%的主要顾客占有80%的销售量；成本分析中20%的部件耗用工厂成本的80%等等。经过对大量事实的研究表明，只要某一经济活动中的两个相关因素的统计分布符合ABC分析曲线的态势，就可以依据这两个因素将影响经济活动的主要方面与次要方面相区分，从而抓住矛盾的主要方面，也就抓住了解决问题的关键。而在企业所需的大量物品中（或企业的库存系统中），少数品种在总需用量中，或在总供给额中，或在库存总量中，或在储备资金总额中，占了很大的比重；而占品种项数比重很大的众多项目，在相应的量值中所占的比重并不大。所以，可以对此同样运用ABC分析，将企业所需的各种库存物品，按其需用量的大小、物品的重要程度、资源短缺和采购的难易程度、单价的高低、占用储备资金的多少等因素分为若干类，实施分类管理。ABC分析法是帕累托原理在企业经营、管理方面的具体运用。它是对错综复杂的经济活动根据两个相关因素的统计分布进行分类，从中找出最关键的少数（A类）和次要的多数（B、C类）。对A类因素特别注意，加以慎重处理；对B类也比较注重地加以处理；而对C类仅予以一般处理。这样，即保证了重点，掌握了影响经济活动的关键方面，又可以节省人力、物力、财力，因而能够收到事半功倍的效果。
& 二、库存管理概述
库存控制（inventory
control）又称库存管理，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。
库存量过大产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的和；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程()，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。
　　为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：
　　第一、我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是部门的工作没有做好。
　　第二、的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像、这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。
　　其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：
　　第一、库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标()就是，以及，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。
第二、库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：与，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是与的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。
第三、库存控制的与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应(生产、客户)。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。
库存管理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是。1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则是销售人员必须掌握的之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得，客户容易采纳。1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化(如天气、节假日等)，否则会影响生意。1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的，减少断货、的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。销售到客户处的商品不是一下子就可以卖完，必定会持续一段时间，并且存货总是存在的，对于食品来说，更加复杂的是它存在一个保质期的问题。由此可见，存货必须被科学有效地管理。它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。
存货周转也要讲究方法和技巧。全面的产品知识可以帮助掌握保质期、储存条件、消费者购买的最佳时机设定；各种包装的适用范围和库存量的熟悉可以帮助销售人员判断不同零售商执行的分销标准以及根据该零售商的出货情况设定合适的库存数量；预测机会可以帮助销售人员更加理性地思考问题并提前考虑到一些影响生意的因素，比如季节的影响等；了解经营和空间上的限制条件，帮助你根据这些情况发展不同的生意主张并成功地销售给零售商从而取得合作和促进业绩提升的机会；商品化活动显然可以通过现场的销售刺激提高销量。
& 三、ABC分析法的应用
无论是1.5倍还是存货周转如何进行库存管理，最根本的方法还是ABC分析法，无论是金额、数量对应的ABC分类还是销售金额、销售量对应的ABC分类都是ABC分析法在生产经营实践中的应用。因此，ABC分析的实施与实践对现实经营活动中有着重要的意义。
实施ABC分析的前提
成本—效益原则。这是企业的各种活动所必须遵守的基本原则，也就是说无论采用何种方法，只有其付出的成本能够得到完全补偿的情况下才可以施行。企业对库存进行ABC分析同样也适用于这一原则：如果是一个规模很小、存货少的企业，不用花费太多的人力、物力就可以把库存管理好的话，就没有必要劳师动众地进行分类管理，花费不必要的精力在上面；但对一个中、大型企业，库存品种上千甚至上万种，其中又能分出主要、次要，实施ABC分析就显得非常必要了。因为对于实施此法所花费的成本，所取得的效益才是主要的。
“最小最大”原则。本来库存管理就是以“最小的成本求得最大效益”，而ABC分析更要贯彻这一原则。管理的本身并非重点，管理的效果才是最主要的。我们要在追求ABC分类管理的成本最小的同时，追求其效果的最优，这才是管理之本。
适当原则。在施行ABC分析进行比率分划时，要注意企业自身境况，对企业的存货划分A类、B类、C类并没有一定的基准。比如，同样是轮胎，在汽车配件厂可能是B、C类物品，而对于轮胎专营店则一定是A类物品。商业企业与生产企业分类时所使用的比率不同，商业企业、生产企业内部所使用的比率也不同。这就要求企业要对存货情况进行翔实的统计分析，找出适合自己的划分比率，才能扎实地做好ABC分析的准备工作，为以后进行分类管理打下一个坚实的基础。
（2）确定ABC分类的标准
这里鉴于工业企业和商业企业存货性质的不同，及它们在流通阶段中所处的位置不同，以下对这两类企业如何设立ABC分类的标准分别进行说明。
① 工业企业：
按项目所占库存金额分类：分别计算存货品种累积数目占品种总数的比例与其存货金额累计数所占库存总金额的比例，如：存货品种累积数约占品种总数的5%～10%，但金额占库存总金额的比例达到70%左右，设为A类；品种累积数占品种总数的20%～30%，而金额占库存总金额的20%左右年，设为B类；品种累积数占品种总数的60%～70%，而金额占库存总金额的15%以下为C类。
按项目年消耗金额分类：分别计算每种物品年消耗金额占全部物品消耗总金额的比例，与各类物品品种数占全部品种数的比例。如：品种数占全部品种数的比例为5%～15%，年消耗金额占年消耗总金额的比例为60%～80%的列为A类；品种数占比例为15%～25%，占年消耗总金额比例为15%～25%的列为B类；品种数所占比例为60%～80%，而占年消耗总金额比例仅为5%～15%的列为C类。
这两种方法都适于那些存货单位比较统一或有统一计量规范（如建立SKU指标体系），便于计算品种数目的生产企业；如不具备这两个条件中的任何一个，进行ABC分类有较大困难。
② 商业企业：
考察商业企业的主要指标就是销售额，因此在对商业企业库存物品进行ABC分类时考虑的一个因素可设为销售额，使用储存品种与销售额这两个相关因素作为分类时的计算对象，这时也会出现上述方法中的统一单位的问题。目前我国超市业发展迅速，货架使用面广而且在逐步统一标准之中。所以本文建议一种较新的方法：按货架陈列量与销售额这两个因素进行分类，分别计算陈列量与累积陈列量所占总陈列量的比例和销售额与累积销售额占总销售额的比例。
实施进行阶段
ABC分类的步骤
运用ABC分析，最基础也是最麻烦的工作是对全部库存物品的ABC分类。
①确定统计期：对库存情况的统计调查，应该有一个期间，叫统计期。该期间应该确定在能反映当前和今后一段时间的供应销售和储存形势，对于生产、经营情况较稳定的企业，可采用稍长一点的统计期，如一季、一年；对于变动幅度较大、频率较高的企业，尤其是零售业，可采用较短的统计期，如一旬、一月，并可针对部分销售情况较稳定的商品来进行统计分析。一般情况下，事先要分析企业存货发生变动规律的周期，也就是说先宏观地观察企业存货进出存量的一年或二年的资料，通过实地考察后，选取最有代表性的几个月或一个完整年度作为统计期。
②统计出该期中每种存货的供应、销售、储存数量、单价和金额、出入库频度和平均库存时间等，并可以在条件允许的情况下，结合原来的仓库卡片，对每一种存货制作一张ABC分析卡。分析表样如下：
（顺序号）
估计货损率
③将每种存货的ABC分析卡，按金额大小顺序排入，并将顺序号填在分析卡上。
④制作各种存货的ABC综合分析表。
库存物品ABC分析表
品种数累计（%）
平均库存 量
平均资金占用额（元）
平均资金占用额累计（%）
⑤绘制ABC分析图：以品种累计百分比为横坐标，以平均资金占用累计百分比为纵坐标，按ABC分析表中第四栏和第八栏数据填在坐标图上取点，并连接成曲线，绘制成ABC曲线图；再按照企业自身规定的ABC分类比例把曲线分成两段或三段。按每段中包括哪些品目来确定各种存货的分类归属，填入表二中的第九栏。
通过以上的一系列措施就会把库存物品较合理地分为ABC三类或重点与非重点，这里要说明的一点是把库存分成几类并不重要，关键要便于今后的分类管理。
（2）针对不同品目的处理方法
进行完分类后，下面就要结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，来对不同品目采取不同的处理方法。
对于品种数量少而占用资金数额多的A类存货要加以重点控制。其主要措施是：精确计算每次的订货数量和再订货点；严格按照预定的数量、时间、地点组织订货；认真进行市场预测和经济分析，尽可能使每次订货量符合实际需要，力争避免多储或少储。
对于B类存货的控制不必象A类那样严格，但也不宜过于放松。一般是按大类来确定订购数量和储备金额；根据不同情况，灵活选用存货控制方法。
C类存货品种数量多而资金占用量大，故对其的控制可粗略一点。通常的做法是，采用定量订货控制法，集中采购，并适当增大储备定额、保险储备量和每一次的订货批量，相应减少订货次数。在实际工作中，可采用“双堆法”或“红线法”进行粗略控制。
所谓“双堆法”就是将存货分别放在两个空间中（如两堆、两箱、两桶等），当第一个空间的存货用完后，即发出订货单，并同时从第二个空间开始供货；当第二个空间的存货用完后，第一个空间的货物到货，开始供应。如此交替存货，不断往复循环，以满足生产、经营上的需要。“红线法”也是一种类似的粗放式控制的方法。其具体做法是，在存放货物的箱子上，从底部起于一定的高度处画出一条红线，红线以下的数量代表保险储备量和提前期内的需要量，当货物在供应中降至红线时，即进行订货，以便把存货恢复到原有的水平。
现将ABC分类管理总结成下表：
ABC分类管理表
将库存压缩到最低水平
库存控制有时可严些有时可松些
集中大量订货，以较高库存来节约订货费用
订购量计算
按经济批量
按过去的记录
按经验估算
定额综合程度
按品种或规格
按大类品种
检查库存情况
季度或年度检查
按金额统计
保险储备量
控制总金额
连续型库存观测系统
综合控制法或连续、定期法
定期型库存观测系统
其中的连续型库存观测系统，其基本原理时连续不断地监视库存余量，当库存余量下降到订货点时，就向供货厂商提出订货，经过一段备运时间，新的订货到达，补充库存；而定期型库存观测系统不存在固定的订货点，但有固定的订货周期，每次订货没有固定的数量，但需要补充到固定的目标库存量。
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