初创企业应该如何进行人才培养及激励？特别是该如何衡量员工的贡献度？培养并留住自己的「中层管理者」？
RT，对于初创企业来说，成熟的人才培养和激励体系应该包括哪些要点？关于人才培养及激励，又有哪些科学的方法、技巧或者实操经验？
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谢邀问题涉及范畴很广，涉及几块容易混淆的内容，下面分门别类逐一梳理。管理核心原则先求生存，后求发展。按法约尔的说法，越是多变的环境计划职能越关键。初创企业从不缺少各种炫酷的IDEA和改变世界的热情，但热情之余还是要有人关注有多少饭可以吃，这些饭能养起多少人，能养多久，未来多久能找到饭吃。无论未来多美好，先得能活到未来。如无必要，不加层级。初创公司一般来说规模和资源并无优势，核心竞争力往往是敏锐的挖掘客户需求，进而快速灵活响应客户需求。就国人来说职级升上去容易，降下来难，很多创业公司规模没做大，官僚气却一点不少。初创公司更适合授权而不分权，授权而不分级。免除责任，持续改进。用成就感推动进度，用责任感带动补位。初创公司无论是战略还是团队，无论是问题还是环境都是崭新的，通过免除责任来发现问题，通过不断总结来持续改进。衍生出人才管理原则匹配比优秀重要。无论多好的技术，多强的能力吗，在初创公司期待500强的待遇、环境，不愿意为了远期收益牺牲眼前的收益，这样的人不适合初创公司。推动比远见重要。在初创公司有限的资源下，再好的前景如果走的慢也竞争不过大公司。所以无论有多么好的背景，多么丰富的经验，如果不能变现解决眼前的问题都没有意义。总结比成就重要。创业初期积累资金很重要的，但是更要的是沉淀经验。这个经验指的不是个人的经验，而是增进团队的磨合，加深对市场的理解，针对错误的修正。犯错比免责重要。初创企业和成熟企业员工最大的区别就在这里，成熟企业可以看、可以等、可以混，初创企业则是逆水行舟，不进则退。所以初创企业最怕的就免责型员工，这种员工有无数的理由告诉你，他尽力了但是因为各种原因无法达成目标。解答问题初创企业应该如何进行人才培养及激励？由于初创企业的快速发展，需要每隔一段时间重新定义关键人才；由于初创企业的资源限制，尽量通过提供合适机会来培养人才；建立学习型组织，完善内部学习；团队复盘。对于关键人才初创企业用成长机会和未来收来进行激励，但是要切实提供机会和不断描绘前景。特别是该如何衡量员工的贡献度？培养并留住自己的「中层管理者」？初创企业的发展快、环境变化快，岗位职责界定并不严格，所以尽量不评估员工个人的贡献度，而是评估团队整体的成功和失败。鼓励员工用动态的角度而不是静态的角度看待贡献，鼓励挖掘增量而不是分割现有。我不知道初创企业已经发展到什么程度了，我建议是只分工不分级，不明确中层的管理者。如果一定要明确，最好是选择有成熟管理经验，收入压力不大的员工。RT，对于初创企业来说，成熟的人才培养和激励体系应该包括哪些要点？关于人才培养及激励，又有哪些科学的方法、技巧或者实操经验？初创企业，行业大小环境各不相同，哪里存在什么成熟的人才培养和激励体系，都成熟了，早过了初创的阶段。个人观点，初创公司与其纠结人才管理，不如坚持知识管理；与其追求科学管理不如提升领导力（洗脑能力）。7.19更新评论中有问到知识管理的方法，展开讲讲。知识管理的整体思路就是把对于人才抽象神秘的理解解构量化，去伪存真。列举公司认为是骨干/人才的员工具有什么样的知识和技能（为什么被认为是人才）；其中哪些能力是岗位价值创造的关键能力，这部分工作占整体工作时间的比例如何；这些关键能力，哪部分是可以通过学习、练习提升的，哪部分是无法学习模仿的；针对关键能力中可学习、模仿的部分建立知识中心，将能力和经验解构、再解构、再解构，描述、整理、组织成为作业指导和操作案例；定期组织团队内的沟通、讨论、分享、培训，完善学习作业指导；定期组织团队复盘；分析总结操作案例。完成核心人才的去魅之后，可以集中骨干/人才的精力，处理创造价值但不可替代的工作；针对创造价值但不可替代的能力，培养内部人才梯队；针对创造价值但不可替代的能力，储备外部人才。在管理者眼中，只有高价比的员工，没有不可替代的员工。重要的不是员工贡献多少，而是这些贡献是否能够用成本更低的方式替代。参考我在下面问题中的答案。7.23更新答 兄评论中的提问免除责任，持续改进。用成就感推动进度，用责任感带动补位。初创公司无论是战略还是团队，无论是问题还是环境都是崭新的，通过免除责任来发现问题，通过不断总结来持续改进。——但是责任感的重要性不应该被低估，求展开这里涉及到两个概念，责任和责任感，负责不等于有责任感。责任的定义涵盖两个方面：工作中需要负责的范围；工作后应承担的后果。责任的本质是一种在确定性下的权衡，相对结果更关注过程。例如：把碗洗干净就是负责。责任感的定义：尽己所能满足客户（内部或外部）的需求。责任感的本质是一种在不确定性下的追求，相对过程更关注结果。例如：把碗洗干净之余提出建议，其他种类的碗更耐用更好看就是责任感。通过对概念的梳理，不难看出：责任和责任感在本质上存在矛盾。当工作后需要承担的后果越严重的时候，员工越倾向于缩小工作范畴，越倾向于缩小工作范畴，就与责任感背离越远。这也是很多企业所处的怪圈：越是强调责任，越难培养员工责任感。我想表达的并不是说责任感比负责的工作更有利于管理，毕竟非标准，不确定，对于协作和成本来说都是灾难，常常是管理者尽力回避的方向。将对比放入在初创企业背景之下，我们会发现：授权难以明确，责任就难以衡量；坐标难以锚定，结果就难以评估；输入的信息常常不够，输出的成果就难以控制。在这种情况下，与其纠结划分每人每岗的责任，我更倾向于培养员工的责任感，在授权不清的情况下积极补位、在信息不全的情况下主动收集，而这就要求企业减小员工需要背负的责任，肯定补位和创新。伴随着企业的存续成长，经验案例的积累，逐渐从无序到有序，从失控到受控，从鼓励责任感到追求职责明确，权责统一。
泻药~~首先这个问题非常的大，即使是人力方面的专家，也只能提供建议而非答案。事实上，越是在大公司越是有经验的HR，可能给出的建议会对start up的公司越不适用。初创企业的员工，可能对企业的未来发展更看重，因此，你要做好让员工看得到未来发展的工作。1 合理的薪资体系，调整基础工资/奖金/分红的比例，总要有强过竞争者的地方。2 衡量贡献度，初创企业还是不要拘泥于制度，而是要看你具体有多少人。如果只有10个人以下团队的，我个人觉得贡献度制度建设意义不大。因为初创企业往往需要你付出比正常工作多很多的精力，一开始大家职级又很平行，谁去衡量谁，不准也不规矩。3 留住中层管理者是所有企业都想要的，别说中层，低层高层管理者都是需要留的。问题是他的期望你是否能给。这就要问出一个管理者真实的期望了。当然，你在招聘中，优先招聘那种和公司发展对路的人员，也会提高留用比率。现实中，怎么留是个很难总结的问题。不过一些人才流失，原因却比较好总结：1，回报与付出不出正比2，发展没有空间3，团队氛围极差4，家庭、工作地点原因5，有更好的offer
点了赞，但还有点题外话想说，于是单独作答关于创业企业，我自己没有实战经验，仅分享从MBA课和一些创业朋友那里得到的认识吧：首先要看这个“初创”的规模、行业、家族式还是合伙创业、知识型还是体力型员工。永远没法抛开这些前提空谈管理。此外，在整个HR管理系统中，搞绩效评估最烦人，岗位不同贡献维度不同，你怎么可能一碗水端平不乱军心呢？劝题主不要啃这块硬骨头。不清楚大哥为什么会有衡量贡献度的想法，好几个研究绩效评估的教授都认为按绩效主义的思路走去，迟早会奖了不该奖的人、伤了不该伤的心，妹子我劝你还是省省吧。看过《绩效主义毁了索尼》，唏嘘。评定贡献度，可以作为衡量激励程度的依据，也可以只作为培养员工爱岗情怀的工具。我个人还是倾向于用心去衡量贡献度，用绩效管理的套路培养员工。初创企业往往依靠老大的人格魅力带动整个企业运转，因此，与其找寻衡量“贡献度”的标尺，不如把人格魅力发挥到极致，亲自与员工交心，了解他们的真实需求，遇到那些不开眼的，得帮他们撑开眼看清楚公司提供的非物质激励。当员工的小宇宙被激发，公司只要制定方向、提供导师，他们自然懂得往哪里使劲。如果还想拿贡献度来剔除不合格员工……哥，你真的找错方向了，这事可以发动群众设套找茬的。上绩效太折腾了。下文两个案例没啥营养，就是难得被邀，写完没舍得删。感谢各位到此一游！============== 一个温馨的案例 =======================人民大学劳人院某教授自己建了个小公司用来实践他的团队绩效理论，很成功。他主张团队绩效奖励：首先严格甄选认同和追随自己理念的员工，然后淡化奖金差异做团队激励。你以为这是大锅饭吗？不是的。因为除了全员一致的打卡奖金之外还有很多不公开的bonus，让个别拔尖的员工兴奋起来：比如出席重要活动时带某些员工参加比如每季度一次认认真真的绩效面谈与书面反馈比如意外奖励的一盆进口车厘子比如自费送优秀员工去业务培训比如支持员工实现他的工作构想比如充分尊重员工对企业管理的意见比如弹性工时、在家办公、让哺乳期的员工错峰上下班比如公开的口头表扬、亲笔书写的感谢信……这位教授靠这些赢得了一票死党。=============== 我公司超省钱的绩效激励方法 =====================对于新进大学生，采用的培养方式是绩效调查+面谈+业务指导+反馈跟进+绩效调查的大循环。说白了就是HR不断访谈，一边帮员工扫清障碍，一边逼他们学业务，最后通过收绩效总结，帮他们认识不足、寻找定位。诶，不论被逼得多惨，小年轻一般都对公司感恩戴德，毕竟很少有公司在大四毕业后还能带他们上大五、大六，而且也是不点名光考试的哟……最后，给那些学习能力足够、并且真正认同公司理念的（或者说在公司意志面前愿意妥协的）员工猛加基本工资。因为基薪很低，所以对优秀人才可以持续猛加工资六七年，最终，留住……用心险恶啊。我们部门忙这些事情还真TM省钱，愣是用远低于行业平均水平的工资总额养出一批优秀技术骨干，个个跳槽工资都能翻倍……你看，我是多么的认同公司管理啊！！！！匿了匿了，要不没法招人了。
最早在一家创业公司，现在一家已经熟透了的公司。其实，只要涉及企业招人、用人、留人的事情，都是难啃的骨头，大公司小公司初创公司成熟企业概莫能外。仔细看了前面三位的回答，很同意几个观点：1、 初创企业在发展期的时候，真没必要针对员工个人进行贡献度考量，费时费事不讨好，即便评估，也应该是针对团队整体。2、 与其纠结人才管理，不如坚持知识管理。3、 提高留用比率的问题从招聘就要开始规划，不是招进来后再慢慢想。4、 初创企业的创始人对招人留人激励士气的影响力之大，可能会超越你的想象。
题主这个问题的范围实在太大了，基于刚学习完“企业管理”这门课程。就根据自己的经验和学习来回答吧。有不全的地方还望大家一起指正探讨。首先聊聊关于人才培养与激励方面，下面所讲的一些措施方法可能也同样适用于留住企业“中层管理者”。对于初创企业来说，人才流失的影响是巨大的。要留住人才只靠高薪是不行的，特别是年轻一代80后，90后员工，他们对高薪往往没有大家普遍看的那么重。在谈到人的需求层次分析上面，就不得不提到马斯诺的需求五层次理论（如下图），从中可以看出人的需求是多样的，而且越往上层的需求，对一个人影响也越巨大，获得的满足也越高，所以公司必须通过多样的激励途径来能留住人才。而一般情况下，我们可以根据激励性质的不同。把激励大致分为两类：物质激励和精神激励，再往下细分，物质激励又可以分为薪酬激励，奖品激励等，而精神激励又可以分为成就激励，能力激励和环境激励等。物质激励属于马斯诺需求模型中的前两层，而精神激励属于后三层。初创公司的激励，只有在基本满足了员工前两项的需求后，才可以谈通过精神激励来留住员工。（这里也有为了梦想牺牲物质存在的特例，后面会谈到）试想一个，如果一个公司连你基本的温饱都满足不了，就算你能为梦想忍受几个月，如果情况不改善，你会一直待下去？物质激励包括工资奖金和种种公共福利，它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是一般员工的共同愿望，也是一个人的最基本需求，在满足它的同时也影响着更高层次需求的实现。所以初创公司必须设立一个合理的薪酬水平，而往往初创企业本身还未盈利等因素限制，在创业初期给不出高薪水，在这种情况下为了吸引留住高级人才，可以考虑给予员工股权或是期权激励，给员工归属感，使员工与股东利益一致；解决长期激励问题，留住人才。（PS：这里关于股权和期权激励的具体实施，期权池的设立与行权等问题就不展开细讲了，大家可以百度）另外物质激励除了最基本的金钱激励外，公司可以更加注重于一些细节方面。如在节日的时候派发一些小礼品，定期举行团队建设的活动，在办公室集体制作蛋糕，分享午餐或是花半个小时举行下午茶水果party等。这些措施成本又低又可以让员工感觉到温暖，何乐而不为。这里分享一个同事之前公司的例子：有一家公司，给每个员工的阶段性工作任务实行评分制，每完成一个任务，按照完成状况，质量进行打分（从低到高0-5），分数可以累积，当分数累积到50，或是100时，就可以换取一个电饭煲或是手机等实物奖品。当然土豪公司可以考虑苹果手机，效果肯定好。（这个措施初创公司人少更加好实施）而一味的满足物质激励，并不能留住人才。随着当今社会发展，人们的生活水平越来越高，越来越多的人在选择工作的时候不仅仅是为了生存或是生活需要。特别是对于80,90后这些新一代，工作对于他们的选择更多是为了兴趣和成就感，这时精神激励就显得非常重要。成就激励：1.理想激励。初创员工的管理者应该了解员工的理想，并努力把公司的成长目标跟员工的理想结合起来，实现公司与员工的共同成长。员工如果发现他们自己的工作是他们的理想所在，大家朝着同一个目标奋斗，就会有无限的激情。2.目标激励。为员工设立一个较高的目标，让他们意识到工作中存在的挑战。这种做法可以激发一些年轻员工的斗志，不过同时也要注意目标设置不要太高。不然完成不了的话对员工士气也会造成打击。3.榜样激励。可以定期举行优秀员工评选等活动，对表现出色的员工给予肯定。强调公司对他们工作的认可，人都是需要赞美的，收到表扬才会越做越有动力。环境激励：一个良好的工作环境和氛围对员工的影响是巨大的。我们看看谷歌，苹果等就会发现它们的工作环境都非常有特色，让员工工作起来非常舒适。虽然初创公司可能因为资金问题而无法提供一个非常高档次的环境，但是基本的环境设施要齐全，环境卫生要整洁，至少是麻雀虽小五脏俱全。另外公司文化氛围对员工的影响也是非常巨大，这里初创公司员工数较少，一般创始人和老板对公司的文化氛围影响最大，如何能够聚拢一批人为了你的梦想拼命，像马化腾，马云那样，是创始人或领导者需要思考的！优秀的领导者应该要懂得“放权”，要懂得尊重每一个员工，特别是在初创公司，领导者的魅力是要一群人心甘情愿跟你一起奋斗，甚至是一起捱过创业最艰难的时刻，如果你一开始就觉得自己高于其他员工一等，带着传统领导思想，相信肯定走不远。能力激励：每个人都有自己职业发展的目标和需求，每到一个程度都需要再通过不断的进修来充实自己，增进自己的各项技能来实现更好的发展。这里同样适用于初创企业，培训对年轻人的激励尤为有效。通过培训，不仅可以提高员工的职业技能，更为员工将来承担更大的责任和更富挑战性的工作创造了条件。用工作本身来激励员工是最便捷也是最有效的一种激励方式，让员工做自己最愿意做的工作，发现员工兴趣所在，让员工尽展所长，可以极大的提高工作效率，更加有效的配置资源。发现单是讲“激励”这一块就将了这么多，真是一发不可收拾。哈哈！~先写到这里，欢迎大家拍砖！~~
TKS.不要太注重留人的问题，把重心放在选 育 用，做好这三点，留不留人就不必太在意了。初创期要做好职位管理和任职资格体系的基础工作（这个很重要），可以围绕怎么在内部通过有效的制度形成自主自发的工作氛围来思考问题。建议初创期企业将重心放在选才（选才时多注重与企业发展的契合度及创业团队气场个性的契合度），找到合适的人，将他用好（激励体系）。
（乱入，逻辑是这样的，题主想要得到答案，人力资源的问题，其实最好就是自己搞定，自己搞定就要解决下面的这个问题）我的经验是，创业公司在最开始的阶段是不太重视人力资源本身体系的建设，一人身兼数职是常态，人资直接汇报给大老板是常态，骨干层大老板自己搞定是常态，骨干带人搞定第一波"乱入者"是常态......但事实上，如果企业发展起来，尤其是完成第一波人才洗牌后，人才紧缺、考核评估的问题马上就会接踵而来，这是必须要面临的，如果这个时候人力资源工作跟不上，后果很严重。所以，如果你是人力资源勇挑重担的第一个人，也许从一开始，就要让公司的创始人也好、管理层也好，认识到人力资源系统本身建设的重要性，认识到“收买”人心有多么困难，从一开始就要未雨绸缪，搞定关键人物，这对后面工作的益处是无穷无尽的：1、大老板，可能是创始人，可能是空降兵。人力资源工作的支持者、推动者……毋庸置疑，人力资源其实是一个耗时耗钱的工作，必须要得到大老板的支持，很多事情才能往下推，很多资源你才有钱开展。2、专业的HR团队。人力资源工作的组织者、筹划者……是的，初创阶段，长夜漫漫，都是你一个人+从各部门借调过来的行政助手。但永远不要放弃建立一个专业HR团队的梦想（只要这个梦想有实现的一天）。尤其是当你自己也还是一个学徒的时候，真正懂行的人一到来，你会立刻有一种醍醐灌顶的感觉。内行看门道，而专业的HR团队才会真正让大老板愿意把钱撒给你们。3、中层管理者、业务团队经理等等。总之就是与员工密切接触，站在一线的那群人。他们就是封疆大吏你知道么？搞定他们也许万千将士都搞定了好么？你说人力资源培养，他们就最了解员工需要的是什么。你说考核评估，他们心里都有一杆秤。所以重视他们，多跟他们沟通，做什么规划时多听他们意见（and坚持好底线）真的很重要。尤其是刚创业公司，就是上面说的，你考核具体员工有意义么？没意义，你考核的事实上就是这批人带领的团队。4、一线员工。不多说了，我只想说，HR其实也是一线员工。己所欲之施于人，从你自己的角度出发，想想一个普通员工都需要神马吧。然后我想说的是，在物质激励到达不了的情况下，精神激励就不要再吝啬了好吗？员工生日的一束花、一个蛋糕，这种真的很基础了，温馨例子到处都是，就不展开了。____________________关于中层。之前写过一点不靠谱的回答。现在这里一并总结下。创业公司的中层洗牌多半都在1年-2年之间，满怀理想、薪水丰满、职位给力的中层们相继消失在创业公司的第一轮人才洗牌中是常态。我的经验是，初创公司的中层管理者，如果本身有能力也有影响力，本着“冲破体制、改变自己“的理想被招募到企业的话，其实是一群“稳定度”很脆弱的人，一旦公司的文化与他们所设想的理想环境有差距，他们很容易就转向了其他地方。能熬过第一轮洗牌的都是真爱。打个比喻，就好比两个人恋爱的基础完全是”纯粹爱情和心动“，由荷尔蒙主导，那么迟早是要有问题的，问题出现后，双方都能面对就继续，不能面对那就只能分手。而且多半的概率就是分手，不过是在下次恋爱时会长点心。所以招聘的时候，与其多谈理想、激情、远景，画个大饼，不妨双方坦诚以待，直陈问题，讨论下是否有合作的可能性。而且，疑人不用，用人不疑。放权给中层管理者是非常重要的。好像真的扯远了。。。最后千言万语一句话，创业真的很不容易，且创且珍惜。匿了。
个人认为，对于初创企业来说，建立良好的企业文化和团队氛围，远远比建立完善的考核评价体系更为重要。其实员工在企业中的地位和作用越重要，若绩效考评体系设计的正规化程度越高，反而会导致员工工作绩效降低。高度结构化的绩效考评模式在员工从事低度结构化任务时，明显会束缚员工行为，导致工作绩效降低。就像1995年索尼大力推行“绩效主义”，把各种工作要素量化、指标化，造成索尼精神的核心“挑战精神”反而消失了，更多员工追求眼前利益。由此可见，绩效考评的“双刃剑”效应。索尼作为高科技企业，取得的关键在于创新，所以特别是对高科技企业来说，我认为更应注重企业文化和团队建设，与其追求量化指标不如打造良好的创新氛围。从绩效考核体系的建设的要点，也有几点值得考量：包括员工工作行为和能力发挥是由绩效考评系统的控制性（包括考评规则、制度化规定等，即正规化维度）推动还是由目标来驱动（包括组织目标或员工成就目标）？绩效考评多层次设计，体现了绩效考评系统的层级化要求，如何兼顾定量指标和定性指标？如何平衡反映长期趋势的指标和短期趋势的指标？跟踪员工绩效进展和个人成长涉及到绩效考评的目标设置、监控与反馈，以及如何做好基于人才挖掘、晋升的绩效考评公平。总的来说，绩效考评系统设计主要包括四个维度：正规化维度（Formalization），过程公平维度（Process justice），目标设置维度（Goal-setting），层级性维度（Hierarchy）。针对不同类型和情况公司的绩效考核体系，确实要满足最适合的才是最好的。
这个问题其实很大，先从衡量员工贡献度来说吧，员工的贡献一定要量化！这个貌似有点过于书本了吧，不过事实就是这样，我不清楚你经营的是什么样的公司，根据经营项目的不同操作方法也不一样，但是你可以把每个部门要做的每件事情流程化，举个例子，行政部门的绩效是最难量化的吧，但是很多成熟的企业把每天要干的事情全部分类，分别安排到每个人头上，每天每个员工的工作量都是平均分配的，这样每个人每天的工作量和工作内容都一样，通俗点说一个人负责一个活儿，每天就干那么多，这一点很重要！因为初创公司很多制度都不完善，如果每个员工的工作内容不制度化确立下来的话，麻烦就会很大，还那行政类说事吧！在整个部门，每天都有无止境的工作去做，那做多做少怎么算？一个人今天做这个事，明天那个活他也包了，干不好还要被人说，人的工作效率自然会降低，而且对人的评价，也是会说话、会拍马屁、会做事的人好评较高吧！自然慢慢滋生腐败！同时不利于企业建立完善的培训体系，来一个新人，今天让他干这个活，明天做那个，再过几天所有打下手的活儿全是他干，有点本事的人谁来受这个气！等所有的活他干熟练了，肯定跳走！好像说得有点跑题，先将工作量化，这样考量员工谁干得多，谁干得少一目了然，这个确实比较笼统，接下来我讲讲如何进行人才培养和激励！
这个问题其实很好解决，但是做起来太难了，楼主其实可以自己想想你为什么不去打工呢？或者想想工作为了什么？简单的来说人工作分为两个层次，初级的就是为了生存！高级的是实现个人价值！作为初创公司，除了创始人或创始团队（共同出钱建立公司的人！记住一定是出钱或出技术，就是占股份的大股东）其他人都是为了生存而来的，而创始人或团队是两个都有！当然创始人慷慨激昂的演讲是能鼓舞一部分人，使他们相信自己做的工作是有意义的，但是谁都不是傻子，小米发布前，全公司大部分人都找好了下家，你说的再伟大，一旦关系到吃饭问题，人是最精明的！激励员工最好的就是给他足够的钱，这个没有一个标准，根据自己公司的情况，最大化就可以了，但是在这提一下销售人员的待遇！销售是靠提成吃饭的，这没错，如果想要激励人才，说白了就让他到哪也拿不到这个价！销售很苦很累，现在的人做销售就是为了钱！作为初创公司，千万别和大公司比，除了钱你提供不了大公司能给予的任何东西！所以提成上千万别吝啬，有个英语培训机构，朋友自己开的，结果销售人员的工资制度和培生集团旗下华尔街英语一样！有没有人干？有，不过就是月月达不了标！一个销售卖几万块的课，提百分之零点几，业绩最好的销售一个月到手才4k出头，这样再怎么激励我看也没用！看看《华尔街之狼》里，主角在华尔街的公司干，提成2-3%吧（具体记不清了反正不超过10%）公司倒了，来到小公司提成多少？50%，你说人才怎么激励，怎么实现价值！你不让他迈入高收入群体，他凭什么给你卖命！还谈什么价值！
最后说说培养和留住人才，这里我不想只谈中层！中层都是从基层发展起来的！如何留住人才两点！第一，给他们满意的钱，这个每个行业不一样，但是至少要高于行业的平均标准吧！特别是中层管理，初创公司，管理层干的全是创业技术的活，工资本身就应该比其他同行业的高！最初大家都苦，这就没得说，公司稳定了，你的待遇比同行业的低，你说谁能留下！第二，有一个单纯舒适的工作环境！其实，很多人换工作就是因为一点，干的不舒心！钱行业里都差不多，多也不会多多少！让员工干的舒心，这个很难做到！其实我说员工贡献度的时候已经涉及到这个问题，一定要建立合理的制度！注意这里是合理的制度，不是完善的制度！什么是合理的制度，就是有人违规了，他主动承认错误，自觉接受惩罚，也就是大家都认可的规则！尺度楼主自行控制，个人偏向于宽松一些，完善的制度就是从进入公司的那一刻一切行为都有标准和准则！这个初创公司没有必要！首先量化工作内容，这个是基础！还拿行政来说每个人每天的工作量都一样，谁干得好，干的出色，由数据或结果评价，部门主管只是协调和安排工作！人主观的评价就减少了很多，那自然人人都努力工作啦！健康的工作环境，和企业文化就建立了！长久以往，工作的流程就出来了，企业在进新人的时候，培训很容易做了，老人把工作演示一遍，每天的工作量都是固定的，很容易上手！而且愿意对学习的员工，也可以在完成自己工作之余进行其他岗位的工作，有流程，上手自然快了！其他部门都是一个套路，楼主可以自行套用！
最后关于留住人才这一点，楼主一定要避免一个大问题，就是切忌官僚习气！很多创始人都觉得我是最牛逼的，你们来给我打工都是应该的！或者对一些小事斤斤计较，比如说某人说自己坏话，说公司坏话等，这个是中国人最容易出现的问题，做觉得自己是老板，别人都是小弟！初创公司要发展，老板就要当孙子，最好出现问题就找自己的麻烦，营造一个轻松的办公室环境，要让员工知道你是一个把他们当兄弟的人，最好能切实的让员工提意见和建议，别一看就骂人家傻逼不懂事，要经常反省自己，往往提意见的人，才是真心为公司的人，有问题虚心接受，别摆老板的架子，要不断满足员工的需求，必须了解员工所想，用心对待员工才行！另外，要特别注意大搞办公室厚黑学的人！！这种人每个公司都有，但是初创公司一定要注意，其实有了之前我说的那些，这种人基本干不出什么大动作，但是创始人在这种时候千万别有官僚思想，公正客观的对待每一个人和每一件事，做到眼见为实！只要不是影响公司赚钱的问题，千万别小题大做！
其实最重要的还是工作环境问题，这个希望楼主把握好尺度！最后祝你尽快发展
我组合了2位朋友，做咨询培训，创业真不容易！
个人认为自己一定要清楚你的目标，否则在任何阶段都有可能迷失自己方向。李老师的观点部分是可以大家好好接见一下的。
我不是就题主的问题回答的，我来讲讲我的亲身经历。刚毕业的时候，历经“精挑细选”加入到一个初创公司，老板号称北大毕业，人才理念公司管理说起来各种高大上。我特么就这么被忽悠进去了。落地工作一个月，日均工作11小时，无休息，全程在外地出差。还特么这里不满意，那里有问题，从销售到文秘全部必须老子一个人干。一到月底，呵呵，给3000。第二天，我就找了另一家公司，走人。总结就一句话，初创企业，麻烦好好和团队成员沟通，你们需要什么不是来知乎问，而是你们自己心中的答案。每个小老板都希望自己手下忠心不二，说穿了是不信任自己的成员才要求这种不计条件的忠诚。每个小老板都希望手下吃苦耐劳，说穿了是不愿意多出一份工资多雇一个员工。既然是初创，就把注意力多放在业务和营收上，不管你是什么风格的公司，收入才是生命线！这种时候不需要太多的制度管理，初创企业制度是束缚，团队注意力放在业务上是最关键的。