高层管理者、中层管理者、基层员工的区别(转发)
&&&在寻找资料时看到一篇文章，觉得非常有意思，而且还蛮实用，最起码在认识各层员工方面还不错。特别转发分享：
一、利益方面：高层经理考虑的是整个公司的发展，中层经理要考虑到一个团队的利益，员工只是考虑个人利益；
二、员工离职方面：高层经理考虑是否适合企业的发展，中层经理考虑到他对组织的贡献大小，员工只是考虑他这个人很好；
三、薪酬体系方面：高层经理考虑整个公司的体制是否能够让公司的利润最大化，中层经理考虑对这个部门是否公平，员工考虑个人拿多少；
四、遇到困难方面：高层经理考虑怎么在不损失公司的利益下解决掉，中层经理提了几次改不了就会忍着，员工会考虑如果不行就换个公司做；
五、员工排挤方面：高层经理会考虑怎么样能够解决掉，在这个企业发展下去，否则，对自己的职业发展不利。中层经理考虑谁是自己的靠山，基层员工大不了吵架不干。
六、舒服程度方面：高层经理别人看着很舒服，其实很痛苦。中层经理是夹心面包。基层觉得自己是最苦的，还得不到好收入。
七、找工作方面：高层经理找工作看老板，中层经理找工作看发展空间和薪水，基层找工作看薪水。
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。管理者 - 定义
1、管理者是具有能动性、社会性、又追求把握性的人[1]。——《极简管理：中国式管理操作系统》 不具备能动性，就不能对管理对象产生作用和影响；不具备社会性，其活动就没有价值和意义；不追求把握性，其活动就不能算是管理活动[1]。&——《极简管理：中国式管理》 2、管理者(managers)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。 管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 管理者是借力，充分运用他人的聪明才智和有限的资源为整个组织服务，从而实现组织目标。
管理者 - 分类称谓
基层管理者基层管理者是指那些在组织中直接负责非管理类员工日常活动的人。基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项和指令。 他们主要关心的是具体任务的完成。 基层管理者的称谓主要有：督导，团队主管，教练，轮值班长，系主任，部门协调人，部门组长等。
中层管理者中层管理者是指位于组织中的基层管理者和高层管理者之间的人。 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。 注重的是日常管理事务。 中层管理者的称谓主要有：部门主管，机构主管，项目经理，业务主管，地区经理，部门经理，门店经理等。
高层管理者高层管理者是指组织中居于顶层或接近于顶层的人。 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的。 高层管理者的称谓主要有：总裁，副总裁，行政长官，总经理，首席运营官，首席执行官，董事会主席等。
管理者 - 角色
管理者1、管理者是具有职位和相应权力的人 管理者的是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。认为管理者有三种权力：：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。 但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好的，管理者在工作中应重视“”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的、、、和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 2、管理者是负有一定责任的人任何组织或团体的管理者，都具有一定的，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 责任是对管理者的基本要求，管理者被授予的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的，责任才是管理者真正的。如果一个管理者仅有，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。 3、西方管理学者关于的主要理论美国著名管理学家（Peter F.Drucker） 1955年提出“”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类： 1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取的最大；三是“为社会服务”和“创造顾客”。 2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的。 3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。 一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种又可进一步归纳为三大类：、和。 1）人际角色管理者调查人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。 ① 代表人角色。作为所在的头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。 ② 领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要，他们必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和一起工作并通过员工的来确保的实现。 ③ 联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的，从而能够在组织内外建立关系和网络。2）信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的，从而能够顺利完成。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息，具体又包括者、传播者、发言人三种角色。 ④ 监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。 ⑤ 者角色。管理者把他们作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。 ⑥ 人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。 3）决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括、干扰对付者、、谈判者四种角色。 ⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行以利用这种机会。 ⑧ 干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的进行谈判，或者对员工之间的争端进行等。 ⑨ 资源分配者角色。管理者决定用于哪些项目。 ⑩ 谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
管理者 - 技能
管理者技能不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一，所有的管理者都需要有一定的管理技能。(Robert·L·Katz) 列举了管理者所需的三种素质或技能，对此进行了补充。综合来说，管理者需要具备的素质或管理技能主要有： 1、技术技能技术技能是指对某一特殊——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的 ) 的工作。 2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、和沟通能力。 3、思想技能 思想技能包含：“把看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的。 4、设计技能设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决的。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到的人”，他们就是不的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。 这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，大小等一些因素对此也会产生一定的。&
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尽管管人和管事相互联系的，人中有事，事中有人，但管人与管事还是有所不同的。归根结底一句话，无人就无事，管事还是要先管人，管人是管理之根本。
　　尽管管人和管事相互联系的，人中有事，事中有人，但管人与管事还是有所不同的。归根结底一句话，无人就无事，管事还是要先管人，管人是管理之根本。
　　&企&以&人&字当头，只有管好人，才能管好企业。领导要管好企业，必须学会管人。市场经济时代，企业之间的竞争就是人才的竞争，而人才竞争的胜负，在很大程度上取决于的管人艺术。
　　领导是一种方法，更是一种艺术，需要不断的顺势而变，需要不断创新。领导者的成功在于能够引导人充分的思考，以智慧推着下属与合作者的活动。管人之所以被称为艺术，就因为这是一项极其复杂的而且极其费心劳神的工作。美国西点军校的格兰特将军说过&细枝末节是最伤脑筋的&。真正优秀的领导者，是那些在管人过程中能够不断发现细节，注重细节并应用细节的领导者。
　　我们经常可以看到很多领导很能发现问题，走一圈就能找到很多的问题，然后就会对下属提出批评，但是不久后他还是会看到同类的问题，还是批评，但问题还是没有得到彻底的改善，最后没办法了就把员工的收入跟这个挂钩，有一段时间是改善了，但还是很难持续，且员工情绪较大。这是为什么呢?这是因为我们只着眼于&事&的层面上，而没有把它上升到&人&的层面上。
　　没有那个思想，怎会有那个结果?
　　首先，事是由人做出来的，一个人的能力也将决定工作的执行程度，如果我们只关注于事情的完成程度而不去关注员工的能力与工作的匹配程度，那么我们永远都会看到层出不穷的类似问题，最后在压力下面很多人也就只好辞职了。
　　其次，思想决定结果，比如一个缺乏或者没有品质意识的人你让他搞品质管理，结果就可想而知了，一个人的意识并不是与生俱来的，是需要后天训练培养的，作为企业，如果把人力当成一种资本来管理，那么你要这个资本增值，你必须要有先期的投入，也就是增值的培训和教导。
　　第三，技能可以传递，意识很难传递。很多人会说我们公司有很多培训啊，但员工的素质还是很难提高，这就是管理者的责任了，我们不要把一件事情看得过于简单，这不是一项技能，你教他一次两次就能够掌握的，这需要长期的环境熏陶，潜移默化而成的，我们要做的就是建立企业的一个大环境，让员工在这种环境下改善自己的习惯，增强自己的意识，但作为管理者一定要清醒地认识到，没有一蹴而就的事情，意识的培养需要很长的过程，对于员工，我们要有点引导的耐心。
　　作为一个，不能还是习惯于什么事情都身体力行，而要充分发挥属下的能力，培养属下的能力，要去&造钟&，而不是&报时&，即启发部下找到解决问题的途径与方法，而不是简单的告诉他如何去做，管理者必须是一个好老师。&师者，传道，授业，解惑者也&，管理者要学会毫无保留的与别人分享知识，带好徒弟。聪明的工作比努力工作更重要。让员工在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题，可以提高工作质量和效率。
　　曾经见过有的管理者整天训人，有时连脏话都出来了，反正就是恨铁不成钢啊。在这些管理者的眼里，员工在这个职位就是要能很好的完成这些事情的，员工完不成当然要挨骂了，但是他们没有想过员工缺乏的是一种意识，而这种意识很少是通过骂就能骂出来的，更多还是通过管理者的引导与跟进。
　　管事的人会整天陷在琐碎的事务中而不能脱身，管人的人最开始时要辛苦一点，但只要把员工的意识提高以后，他就可以从所谓的杂事当中脱离出来了，正所谓&授人以鱼不如授人以渔&。看了高建华先生的《笑着离开惠普》很认同他的一段话：管理者是教练不是老板，衡量一个教练的水平高低，不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何。我们也看到很多领导很喜欢跟下属一起干活，他觉得这样更可以感染下属，看到问题他不是让下属来处理，而是自己去改善，这样的领导可能很受员工的喜爱，但是从团队成长的角度来讲却是不怎么好的，员工并不蠢，他们一样有这个意识，但他们需要引导，作为引导人的我们，最需要做的是一个教练的角色，去教会自己的下属如何踢好一场球，而不是去跟他们一起踢这场球。
　　有一位管理者，从上班到下班几乎就没停过，整天忙得满头大汗，但问题还是不断，有人问他，你这是何苦呢?他说没办法，下面没人能做好啊，这些事我不管那问题会更多。然而也有这样的一位管理者，他整天很闲，从上班到下班几乎经常坐在办公室，很少出去，偶尔也就是打打电话，发发邮件，但也没有多大的问题，你问我羡慕哪种人?我会毫不犹豫的告诉你后者，忙不是一定能把工作做好，因为只是你忙，下属却不忙，你做了下属的工作，下属上班不需要带脑袋来上班，因为有你一切都好办，而后者注重的是下属能力的培养，把下属管好了，让他们知道应该做什么工作，什么时候该反馈，这样各司其职，大家都会很轻松。
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