物流管理与库存管理的关系_百度知道
物流管理与库存管理的关系
小弟写论文用，所以请各位大虾帮忙找下资料，我要字多点的，全面点的，请不要用一句话概括 谢谢了
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【摘要】我国企业的物流成本存在很大的降低空间。文章先分析了物流成本同库存持有成本的关系,再对库存持有成本的构成展开论述,然后简要说明了降低库存持有成本的方法,最后阐述了JIT生产方式是降低库存持成本的最优模式。【关键词】物流成本;库存;JIT【中图分类号】F253.7【文献标识码】A【文章编号】06)04-0062-02按照中国国家物流标准术语,所谓物流成本(LogisticsCost)是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。根据1997年IMF统计数据显示,我国的物流成本在所统计的国家中最高。美国、英国、日本、新加坡物流成本占GDP的比例分别为10.1%、10.5%、11.4%、13.9%,我国大陆地区物流成本占GDP的比例为16.9%,香港为13.7%,台湾为13.1%。我国物流企业成本过高,也说明我国的物流成本降低的空间非常大。造成我国物流企业成本过高的原因多种多样,其中,企业的库存持有成本高是一个极其重要的因素。因此,降低企业库存持有成本对降低物流成本至关重要。一、物流成本与库存的关系几乎所有的工业企业和物流公司都在为降低物流成本不断努力,降低物流成本的一个极其重要的手段是降低库存持有成本,即通过降低原材料、半成品、产成品的库存水平,来降低库存持有成本。(一)学界物流成本经验公式学界普遍认同的一个企业物流成本计算的概念性公式为:企业物流总成本(Total Logistics Costs)=运输成本(Trans-portation Cost)+存货持有成本(InventoryCarryingCost)+物流行政管理成本(Logistics Administration Cost)。据经验估计,企业存货持有成本约为其年均存货价值的25%。物流行政管理成本的核算处理一般由专家根据企业历史情况确定一个固定比例,乘以库存费用和运输费用的总和得出。如美国,物流行政管理费用在物流总成本中的比例在4%左右。(二)库存致使物流成本的隐避性企业在经营过程中,消耗在物流业务方面的显性成本与隐性成本之和即为物流成本。大部分的显性成本可以通过原始凭证反映和计算。目前,在企业运营中,只是加强了这些费用的计算,以进行物流成本的核算和控制;而对于隐性成本,既要加强成本控制,还需要深入探讨其核算标准和方法问题,存货持有成本就是隐性成本中的一部分。有些企业对这部分成本没有给予足够的认识,没有深入了解库存成本的构成,有的甚至还认为库存越多对企业的生产和经营越安全。(三)工业库存居高不下,资金周转速度慢流动资本周转速度快慢和企业库存量增减是相互印证的,企业周转速度下降的另一种表现就是库存的上升。20世纪90年代以来,体制、政策和种种背离流通规律的陈旧做法,致使产品在非生产流程中迟滞耽搁的次数过多,每次迟滞和耽搁的时间过长,在总体上就集中表现为处于各种库存状态的产成品或产前储备所占比重极高。近几年来,工业产品库历年累积的数万亿元巨额存量难以消化,新生库存增量仍然没有得到根本遏制。这一方面说明我国经济多年来一直在库存积压的重负之下艰难而缓慢地运行,总体经济效益较差,经济节奏放慢,经济运行质量低下,流通效率较低;但另一方面也说明我国库存存在着很大的下降空间,物流发展具有巨大的发展潜力。二、库存持有成本分析库存量的增加会降低资产周转率,还可能造成其他更好投资机会的流失,从而影响企业的赢利能力。库存持有成本包括那些随库存数量变动而变动的成本,具体包括以下几类:(一)资金成本持有库存占用了可以用于其他投资项目的资金,包括内部产生的资金和从企业外部获取的资金(如来自银行和保险企业的贷款,或来自于企业出售普通股的收入)。因此,企业将购买库存的资金用于其他投资所能实现的收益,就属于库存投资的资金成本,这种成本并不是一种实实在在支出的成本,它只是对于可能丧失的获利机会的反映,因此属于机会成本。库存资金成本的计算公式为:库存资金成本=库存占用资金×相关收益率其中,相关收益率取决于企业将来自库存降低的资金投资到什么地方,如果企业将节约的资金存入银行账户或用来偿还贷款,那么银行的存款或企业为付款付出的利率就是计算库存资金成本的相关收益率。库存占用资金的数量可按照平均成本法获得,即在一定时期内获得的所有同类产品的成本都要加以平均,以得出平均存货价值。(二)库存服务成本库存服务成本包括缴纳的税金和因持有库存而支付的火灾及盗窃保险。库存税金等于库存产品的价值与税率的乘积,因此它直接随库存水平而变化。保险费的多少是同保险费率和库存水平直接相关的,当库存水平未来发生较大变化时,保险政策就会根据预期的库存水平变化做出调整。(三)储存空间成本通常,企业自有仓库和租赁仓库的费用与企业的库存水平没有直接关系,而与仓库规划和仓储作业方式有关,所以,应当属于仓储成本,不是库存持有成本;但公共仓库的收费通常是按转进和转出仓库的产品数量(搬运费)及储存的库存数量(存储费)来计算,因此公共仓库收费中的存储费与库存水平有着直接关系,应当作为库存持有成本。(四)库存风险成本库存风险成本包括过期成本、破损成本、损耗、库存迁移成本(移仓成本)等各项费用。过期成本是由于企业库存控制不当,库存货品过多引起,出现过时或其他原因,而必须亏本处理或以低于正常售价的价格出售库存产品的情况;破损成本是指随库存数量变动而发生破损的部分,是由于仓储过程中由于装卸搬运或其他仓储作业导致产品破损;损耗是指由于库存被盗而造成的成本支出,这与企业的保安措施有着密切的关系,库存水平越高,存货被盗的数量也就有可能越多,产生的成本也就越高;移仓成本是企业对库存水平控制不当,拥有的库存过多所引起的,例如,为避免库存过期,把在一地销售不好的产品发运到销售旺盛的地方,这时的运输成本应被算为移仓成本,应从运输成本中分离出来。三、降低库存持有成本的方法影响库存持有成本的因素有两个方面:库存周转率和库存持有水平。(一)适当提高库存周转率有助于降低库存持有成本库存周转率对企业的库存持有成本影响较大,通常随着库存周转速度的加快,企业库存持有成本会不断下降。据统计资料表时,美国一年的流动资金周转次数达到20次以上,而中国的流动资金周转还不到2次,我国物流成本高的原因可见一斑。需要指出的是,提高库存周转率往往要提高运输成本、批量成本、仓库备货成本及订单处理和信息成本,因此在最终决策时应进行各类物流成本之间的权衡,确保提高库存周转率后的物流成本下降超过相关成本的上升。(二)库存持有成本与库存持有水平息息相关可以说,库存持有水平是影响库存持有成本的最主要因素,库存持有成本会随库存持有水平做同向变动。降低库存持有水平有各种各样的方法,诸如ABC库存分类法,定量订货法,定期订货法,定期定量混合控制法、及时物流战略(JIT)等,其中,及时物流战备法是控制库存持有水平最有效的办法之一。四、JIT———降低库存成本的最佳管理模式JIT作为一种管理思想,在提高整个供应链对用户的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需准时生产等方面,具有重要的借鉴意义。JIT的思想主要以物流为主,考虑怎样降低物流中的库存成本,缩短物流周期(从供应商到用户的时间),使物流最合理。(一)降低库存成本为了能及时满足用户对产品的需求,供应链管理必然是以需求导向的。销售商采集最终消费用户的需求信息,通过网络将订单传输给制造商,制造商根据订单编制生产计划和物料需求为计划并组织生产,供应商通过网络获得制造商的物料需求信息后,组织生产或货源。这一过程是从销售商到制造商再到供应商一个环节一个环节完成的。但是,网络传输信息的速度几乎可以使链中每个企业“同时”获得其“用户”的需求信息,即在什么时间需要多少什么样的制品。因此,物流就可以根据网络中传输的信息,按照计划的安排,在供应链中流动。由于需求的牵动,原来存在于供应商、制造商和销售商之间的因需求不确定而建立的缓冲库存则可以取消掉。这样,就相应降低了原来供应链中分散在各个企业中的库存成本,最终降低整个供应链的库存成本。(二)JIT的实现途径JIT的根本途径就是实施准时化作业,例如准时化采购、准时化生产、准时化配送、准时化销售等,这种准时化的思想,就是只在需要的时候,把所需要的品种、数量,送到需要的地点,不晚送,也不早送,不少送,也不多送,送去的个个都是合格品。这样做可以最大限度地消灭浪费,实现零库存,实现生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品,这将大大降低生产过程中的库存及资金的积压。在JIT生产方式中,凡是不增加价值的任何活动都被认为是浪费,譬如搬运的动作、机器准备、存货、不良品的重新加工等都被看作浪费。准时制生产管理的目的是不断识别并消除生产过程中的浪费,因此要求生产过程中每一个工序单元按时完成加工,并且准时地把完成加工的工件送到下一个工序单元,从而降低生产系统中的原材料、在制品、产成品的存货。五、结语降低物流成本是个持续不断的过程,而降低库存持有成本是降低物流成本的一个其极重要的手段,在加快库存资金流动速度的同时降低库存持有水平,实现物流成本的持续降低。企业可以利用JIT生产方式,在加快资金流动同时降低库存水平具有不可比拟的优势。JIT生产管理方式,是以降低物流成本作为基本目标,并通过彻底消除浪费来达到这一目标,使生产系统中的原材料、在制品、产成品的存货最少。如此,达到库存最优化,库存持有成本在物流成本中所占的比例就会不断地下降,从而使物流总成本降低。
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7-11章现代物流与供应链管理大纲.doc84页
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第七章、配送与配送中心
第一节、配送的概念、特点及意义
一、配送的概念与特点
1、 配送 在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
2、配送中心
从事配送业务的物流场所或组织，应基本符合下列要求： （1）主要为特定的用户服务； （2）配送功能健全； （3）完善的信息网络； （4）辐射范围小； （5）多品种、小批量； （6）以配送为主，储存为辅。
3、物流中心 从事物流活动的场所或组织。应基本符合下列要求： 1 主要面向社会服务； 2 物流功能健全； 3 完善的信息网络； 4 辐射范围大； 5 少品种、大批量； 6 存储、吞吐能力强； 7 物流业务统一经营、管理。
4、配送与运输的区别 由于向顾客送货是配送中的一项重要活动，所以很长时间以来人们一直将配送归人货物运输的范畴，但从性质上讲，配送与运输是有明显区别的，这种区别主要表现在以下几个方面： 第一，配送不是单纯地进行货物运输或输送。在向顾客送货之前要进行货物储存、包装、加工、分拣、配货，因此配送几乎包括了所有的物流活动要素，是物流的一个缩影或在某一范围内物流全部活动的集中体现，比单纯的运输要复杂得多。
第二，配送中的送货仅指从物流据点至需求顾客之间的货物配送，在整个物流过程的货物运输中是处于“终端运输”的地位。比如某工厂通过配送中心向顾客交货时，工厂至配送中心之间的货物输送称为运输，而从配送中心至顾客之间的货物输送称为配送。
第三，由于配送运输的距离短、批量小、品种多、时间性强，因而送货运输时所采用的主要运输工具是汽车，与一般的货物运输相比，其运
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1．物流仓储概论
物流仓储在电商和零售中, 都是最庞大的体系之一, 原因有2点, 一是对商品进行实体管理,而不再是虚拟管理, 二是它是供需的桥梁,
供需的写作、矛盾都要通过它来反映和操作。由于这个环节庞大足以写好多本书才能描述清楚，故本文从重要角度和节点来描述。
从管理和分析角度看，物流仓储主要有以下几个重要角度:
供需满足的角度；
2.&& 库龄控制角度；
3.&& 运营高效的角度
4.&& 协同的角度
2．重要管理指标应用
算法一般都不止一种,这里介绍一下重要指标的常见计算方法:
库存周转率 = 售出商品的成本 / 平均库存总值 , 周转率越大, 说明库存周转越快；
库存账龄 = ∑(批次入库金额/统计时点库存总额&批次入库时间(天))；
库存率 = 库存量/全年库存总量；
安全存储量 = 预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期）+日安全库存；
建议订货量 = 平均销量*变量系数*（周转天数+天数+到货天数）- 现有 - 在途；
最低库存 = 日均销量*到货天数*安全系数；
最高库存 = 日均销售*周转天数；
动销天 = 库存量/(A天的销售量/A)；
运输空载率 = 空载次数/总运输次数；
调拨量 = &MIN(需求仓:（最高库存-实际库存）, 调拨仓:
（实际库存-最高库存）)；
实际库存 = 仓库里存放的总库存量OR成本；
货位库存 = 仓库中货位管理的库存量OR成本；
出库 = 出库量OR成本OR及时率OR人效；
入库 = 入库量OR成本OR 验货合格率OR人效；
分拣 = 分拣量 OR 分拣出错率 OR 分拣绩效；
打包/装箱 = 打包量 OR 包装损坏率 OR 打包绩效；
在购库存 = 已下采购订单或已经确定调拨且供货方已确认的货量；
在途库存 = 采购出库或调拨出库之后且入库之前的货量；
在购库存率 = AVG(在购库存量/（在购+在途+实际库存量）)；
3．供应链宏观管理与推动
财务和战略等职能部门，除了作为监管和引导部门，他们除了对宏观企划、销售和成本费用控制等关注以外，对于成本控制的重头之一商品库存的一些KPI也会进行重点关注。
战略上至少关注以下四个KPI：
1．库存周转率 = 售出商品的成本 / 平均库存总值 ； 周转率越大,
说明库存周转越快。财务衡量运作是否良好可以有2个比较，一是与去年同比看是否提高或改善，
二是与当时的业界平均水平比较。主要统计维度：时间范围、商品品类、仓库
2．库存账龄 =
∑(批次入库金额/统计时点库存总额&批次入库时间(天))；还有一种算法是分组算法。帐龄越短越好，或则帐龄长的越少越好，说明商品在库存的周转、商品的成本控制得当合理。主要统计维度：时间范围、商品品类、仓库。
3．库存率 =
库存量/销售量（简单算法）；而国际上常见的算法是来测算总体的＂平均库存率＂。原则上采13周，即91天的中心移动平均数，向前推45天，这是实际的，向后推45天，这是预测的。我经历过高科技行业、服装行业都采用过这个算法。每天都是一个周期，每天都会有由当天及过去的实际营收统计值与未来的营收净额预测值，加以计算而得出的中心移动平均数；同理，每天也都会有过去的实际在库量与未来的计划在库量的中心移动平均数。二者相除，就是每天的库存率。重点还不是每天计算出来的库存率数值是多少，更重要的是，这些数值连成曲线后的走势变化，才是重点。
4．安全存储量 =
预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期）+日安全库存；它是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（）。安全库存用于满足提前期需求。在给定安全库存的条件下，平均存货可用订货批量的一半和安全库存来描述。安全库存也是从宏观上避免因销售原因，导致战略性缺货的管理手段，要知道我们在销售期间去增加生产量是有很大困难的，自己有货心理才不慌。
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5．在购库存率 =
AVG(在购库存量/（在购+在途+实际库存量）)；如果对供货终端有较强的控制力，那么这个指标就会有不错的指导效果。大家知道沃尔玛要求库存增长速度是销售增长的一半，那么大的货量都在短期内从供货方直接到了终端立刻销售，这当中很大的原因也是在于沃尔玛对于供货方的控制力强，否则他也不得不囤货而导致库存增长和销售增长一样大甚至更大。
综上所述宏观管理切入口很多，但并非只盯着一个管理指标就好，宏观管理得有取有舍，有进有退，达到一种战略平衡，例如帐龄应该越短越好，但如果因为太短而导致供应链断线，就得不偿失了，平衡的最终判断还得看最上级的财务指标，销售、毛利、净利、库存周转率是否平衡，如果平衡就是好的结果。
宏观战略管理，建议思路如下：
1．&&&&&&&&&
供应链企业间建立长期合作与信任，逐步形成无缝协同；
信息系统的信息流管理较完整，且基本实现智能监控预警、预测和判断分析；
库存控制要多方面考虑，既要提高库存周转降低库龄，但也要保证营销需要；
库存成本评价一定要合理，它是前端销售策略决定因素之一；
5．& 统一规划组织内部协同，统一调度；
绩效要合理，合理发挥员工积极性且又能保证成本和效率最优；
7．& 供应链要形成闭环，物流仓储要无缝衔接好采购和营销。
4．衔接采购的供应
首先申明一个判断，如果是从生产角度采购，与零售采购还是有很大不同，生产采购在销售期间添加生产是有很多条件约束的，并非想加生产，工厂就能排班，而零售采购灵活性要大得多。
衔接采购，主要突出供需满足和协同的角度，物流仓储的供应资源，既库存，一般都将在途和在购库存算在里面，减去已出库、预出库和损耗的，就是全部商品供给资源。正因为库存是动态的，与时间有关系的。
所以协同就显得很重要，例如在途，运货周期得有谱，在购，生产到货周期得有谱，否则这库存没法精确计算满足营销需求。也正因为如此，很多企业宁愿牺牲增长不少库龄来满足供给需求，这就是协同不能满足需要付出的代价。
一方面，商家在库存控制方面总是希望尽量降低库存的周转天数，周转天数越少，商家的资金就越活。如果周转天数大于供应商的账期，对商家就极为不利。另一方面,
订货量以低于供应商账期为宜，当然囤货、促销订货等一些特殊情况除外。
4.1根据仓储分布采购入库
这部分的核心仍然是供需满足和协同。仓储分布本身就是根据区域市场需求、物流成本两大因素计算出来的最优解过，所以采购入库到各区域仓库，也是根据市场需求来调配。当然也有一种办法，是先入总仓，在配发到各区域仓。
从供需和协同分别阐述两者的优劣。
直接到区域仓库的优势：降低物流成本与调拨管理成本，缺点：需要精确、提前预测各区域各品类商品的销售需求。结论：B2C和高度信息化的B2B适合这种，因为物流仓储成本有明显控制，即便预测有误，量大可适当调拨，量小跨区域发货快递，同样满足要求；
先总仓再区域仓的优势：无需对区域需求分析那么精确，总仓统一调配货品，避免区域抢货，也可以直接凑总仓发货快递到C客户；缺点：物流和管理成本较高，多了一次物流分配货品的过程。&
结论：适合中小B2C（仅一个仓库），以及B2B关系。
4.1.1日常采购需求判断
通常情况下,
若当前库存数小于最近7日销售数70%，则表示当前库存偏小，当前库存已低于最低库存，需要下定单。若当前库存数大于最近7日销售数70%，则表示当前库存足够，不需要立即下定单。
而实际在供应链管理中, 如果想更加智能化管理, 还需要考虑如下因素:
是否过季, 如果进入销售中期之后,就没必要进货了;
是否进货成本提高, 如果进货成本抬高到盈利空间严重压缩, 而且这些商品也不是战略性导流商品,
则不需要进货;&
4.1.2促销活动需求判断
促销活动需求就不能通过日常销售来判断，而是通过判断活动的预期，然后来充分准备。
例如某节日活动，战略预计销售1千万，按照营销2-8效应，20%的少数活动商品要准备80%的库存，而要达到销售，得超约至少30%的库存，也就是说少数活动商品库存1千万*0.8*1.3=1千2百40万，按照活动其它预期，在加上一个调整参数，如可能超预期50%，那么库存加50%，则活动商品至少1千6百万的库存（按销售额计算，非成本计算）。
这个预测越早越好，给采购或仓储部门足够的准备时间，有的可能需要继续采购或调拨，需要较长时间准备，这需要部门之间提前协调好。
4.2在购库存高效流转
库存一般分为仓库实际库存和计划库存两大类，其中计划库存分为在途与在购，而在途库存需要尽量缩短其周期，在购则需要适当提高，但必须能满足供应需求，这就对计划准确性和计划的达成控制有很高的要求。
在供货方渠道确认可控的情况，可以控制在2周到1个月内提前下单，在缺货的情况下紧急补货。如果供货方渠道不可控，但要保证市场有货品竞争力，那就需要总仓有充足货源，这对总仓管理和调度要求同理。
具体如何高效，如何用时间换空间，空间换时间，关键看谁发起供应链调整，是需要空间换时间，还是时间换空间。
5．仓储管理
仓储的管理，是时间、空间、成本的管理，也是供应链核心竞争力的源泉地。
5.1仓储布局
仓储布局方式常见的划分为“母子库”、“姊妹库”两大类，目前业界有看法认为“姊妹库”是未来的趋势，既各区域仓库的商品只为仓库覆盖的省份服务。但它的缺点也很明显，老是缺货，但其他区域有货，就会给人比较郁闷的客户体验感觉。要解决这个问题，就需要精细化的调拨业务，让卖得快的地方先有货。“母子仓”最大的缺点就是运作成本和效率，常会发生一个订单分别来自不同的仓库发货，成本高，客户体验不佳。
仓库布局主要考虑如下几个因素：
1．仓库区域物流费用和快递时间；
2．仓库容量则根据该所属区域的销售量和销售战比、潜在市场等两个因素。
5.2采购入库
采购入库前，需要斟酌还需要哪些准备？采购合同帮助确定了采购商品范围、数量，而采购订单则包含了到货时间、到货量等信息。仓库就应按照计划出、入库，计算到时还有多少仓库空间、多少仓库设备可以支撑新的货品，通过这样的手段，我们可以控制成本的情况下，高效完成采购入库的标准操作。
采购入库需要注意事项：
1．采购入库都是新货，存货时需要注意先进先出；
2．采购入库前清点，清点完后，就是自己的物资，要全全负责，所以要清点仔细，并按规范放入合适的仓位；
3．采购入库注意商品属性，如果新货中有特殊要求的商品，需要注意处理。
5.3盘点与货位管理
仓库盘点是对实际货物与信息化的核对过程，还是各实体区域现货的梳理，也是对出、入库等单据的结果核对过程，也可以是考核库管能力的环节。
对于不同级别的仓库，盘点要求不一样，像零售的终端店铺就需要经常性的盘点，而B2C仓库则是隔一段时间，阶段性地也需做盘点。盘点结束，一般盘盈、盘亏中，常见的当然是盘亏，当我们有损耗，当商品有错放、错分拣、错打包、被误拿被偷窃，都有可能产生盘亏。
货位管理和货物区域管理，都是为了方便分拣的策略，我们从分拣效率，就很容易看出有无货位、区域管理的差异来。
5.4货品准备与出库
在准备需求的过程中，有两种情况，一种是B2B2C，还有一种是B2C；
如果是B2B2C，情况比较复杂，因为供货方需要同时兼顾to B的合同，还有to C的需求，一般情况下是要首先兼顾to
B的合同需求，然后是to C的需求。不过当to B的需求还有时间准备空间的时候，可以先满足to C的需求。
C也可能出现多渠道抢货的情况，总的来说，好卖的货永远都在抢，不好卖的都在推脱。作为商品营销的“弹药库”的商品仓库，也会面临这样的问题。
目前流行的供货方式是，货品配额制，例如配额占总量的50%，剩下的灵活分配，以谁卖得快就先给谁的原则分配商品。
出库有以下几种常见状态：
1．& 正常分拣、打包、出库；
特殊C2B需求，在打包定制化二次处理和打包、出库（部分电商需求可实现）；
有二次包装，预分拣、打包等待需求、二次打包标签、出库；
5.5仓库绩效管理
这里不多做说明，常见的指标包括分拣、打包、出库的量、出错率、质量保证率等综合评价。对仓库的绩效，主要体现在出库及时率、仓库吞吐量、货位货架有效利用率、仓库盘盈盘亏情况等。
6．精细化物流
6.1 调拨精细化
我们多仓库之间为什么要调、什么情况下调、调多少量，是需要统计计算的，否则就容易出现不必要的重复调拨，造成物流成本上升。
为什么调: ，以优先满足销售快的渠道原则，需要调拨；
什么情况调：当某仓服务的渠道某些商品消耗过快，且总库存（或总仓）商品库存充足时；
MIN(需求仓:（最高库存-实际库存）,
（实际库存-最高库存）)；
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
注意事项：如果仅仅是跨仓库调度，以上原则操作即可，但如果是跨实体商调拨，则需要考虑财务因素。例如B2B的时候，供货方调拨给需求方，需要考虑财务关系，ERP需要进行资金流的管理。
6.2 运输精细化
运输空载率 = 空载次数/总运输次数；据统计，我国业空载率一直维持在50%-60%，远高于国际市场20%的比例。如何降低空载率一直是国内外行业攻关的重点。
空载的主要原因是，从A仓库运到B仓库，而B仓库没有货运到其他仓库了，所以空载返回繁忙的A仓库；所以单个零售或电商对于物流运输，采取自建是不划算得，很容易出现上述情况，因为仓库少，仓库出入库很难在时间上同步，智能化也无用。
如果第三方物流运输，它为众多商家、仓库服务，那么当信息化足够强大，理论上空载率达到在20%是不难的。首先信息中心与各仓库出入库计划数据随时同步，然后供、需、时间点三个因素通过计算机运算给出最优解决方案。例如运输终端受到信息指令，从A送到B，恰好B所在城市C仓库有货需要送到D，而这个时间D仓库所在城市E恰好有一批货要运到F，依次类推，就大幅降低了空载率。
7．衔接营销的需求
讲述供应链如何高效、高质量服务商品营销的需要，达成最终财务目标，并良好地实现供应链的闭环运作。
7.1 B2B需求
B2B的供应链计划的发起方，主要看谁是甲方。例如商品周转计划方面，如果从商品周转的角度看，B2B的发货可以适当在零售期提前发货，实现现金快速流转。但这也涉及商务问题，如果供货方是甲方，这样容易操作，如果需求方是甲方，则按照需求发货，那么供应链的发起方是需求方，而不是供货方。
如果供货方是甲方，一般采用订货会的形式，由乙方看去年销售对比和趋势预测，来订货；这也叫推动式供应链，其缺点是需求高峰时期，难以满足顾客需求，导致服务水平下降；当某些产品需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存，甚至出现产品过时等现象。故推动式供应链需要适当的灵活运作机制，例如调配调拨，或者至少一个自有工厂进行灵活补货。
如果采购方是甲方，一般是批量要销售需求订货，如有更多需求，会根据销售预测提前告知供货方，如果供货方无货，则换渠道想办法。这也叫拉动式供应链，需要具备高度的协同管理能力：其一，必须有快速的信息传递机制，能够将顾客的需求信息和需求预测及时传递给不同的供应链参与企业。其二，能够通过各种途径缩短提前期，如果提前期很长，其协同优势就消失了。
所以供货方是甲方的话，是紧耦合的合作伙伴关系，反之就较松。
7.2 B2C虚拟库存
凡是涉及到统一库存到多渠道销售的平台，都需要搭建虚拟库存，这样可避免不必要的每一个渠道有独立的实体仓库管理，有效降低成本。
虚拟库存分配原则，各渠道总虚拟库存不能大于实际库存；按照优先级虚拟分配库存；根据销售情况调整虚拟库存；实际库存需要与ERP同步管理。
根据各渠道销售预测，来判断分配比例，但当有活动、VIP客户服务等特殊情况，需要临时调整虚拟库存分配方法。
虚拟库存的预测方法，在下面这个环节有介绍。
7.3日常销售预测
日常销售预测对于仓储环节，最主要的目的是调节虚拟库存。最常见的办法就是时间序列，业务常用最多的并非复杂算法，而是比较简单的
也称，还有加权序时平均算法。如果还不能满足需求，则用更为专业的算法，如市场周期预测法等。
预测因素特点常见的为：
长期趋势；(2)季节变动；(3)；(4)不规则变动。
对于日常销售的预测，最后要调配虚拟库存之前，还得考虑各渠道推广计划，如果B渠道是今年重点推广，计划投入一半以上推广费用，来支持销售提高200%，那么就不能简单依据时间序列的预测结果分配，这时推广预估将是主要的因素。
7.4大型活动销售预测
大型活动预测的因子与日常销售预测有所区别，它始终围绕活动本身。其主要包括的因子包括:
上期活动销售参考；
同期竞争对手销售预测参考；
预期推广覆盖的用户数，及用户购买率；
热门活动商品库存准备；
物流仓储在供应链是商品的实体管理环节，也是最繁琐、中间环节最多的环节，所以对管理、信息化、数据分析要求都很高，这里恰好借此机会，对供应链物流仓储部分进行梳理，并将数据分析可能用到的地方进行描述，分析结果就顺着流程应用起来。
从上述分析可以看出，供应链管理因企业不同情况而有不同的流程和措施、协同机制，通过信息化和智能化让管理更方便，可以更早发现和解决问题，保证供应链闭环管理的畅通，及时发现库存问题而协同采购和营销决策，及时为特别营销准备货品。
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