目标管理法_百度百科
目标管理法
目标管理（Management by Objectives，）源于美国管理学家，他在1954年出版的《》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果[1]
目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
Yintl（鹰腾咨询）“”系列丛书之《绩效·剑》认为，目标管理应遵循以下原则：
1、企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。
2、必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。
3、的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。
4、实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。
5、强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。
6、任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
一般经过以下四个步骤：
? 1、制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合、目标须沟通一致等；
? 2、实施目标；
? 3、信息反馈处理；
? 4、检查实施结果及奖惩。
MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈。
MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，MBO都提供了具体的个人。
因此，每个人对他所在单位的成果贡献都很关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。
MBO典型步骤
① 定组织的整体目标和战略
②在经营单位和部门之间分配主要的目标
③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标
④部门的所有成员参与设定自己的具体目标
⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
⑥实施行动计划
⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈
⑧基于的奖励将促进目标的成功实现
目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于的成果和责任力图划归一个或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
目标管理的主要内容是：
（1）要有目标
其中，首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。
（2）周密计划
目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。
（3）相互为用
目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。
（4）管理意识
认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。
（5）有效配合
考核、、验收目标执行情况，是目标管理的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。
企业人力资源管理师（三级）行政管理目标 - 什么是行政管理目标
　　行政管理目标，简单地说，就是通过提高行政活动的效率，协调并不断改善行政主体与客体的关系，以实现行政活动的期望的效果。当代国家行政管理的普遍特点是：管理范围不断扩展，管理内容日益复杂，更加多样，组织机构空前庞大，行政员急剧增加，行政关系错综交织，这就需要制定科学的行政管理目标，使的一切活动循着既定的轨迹进行，最终达到预期的结果。
行政管理目标 - 行政管理目标的意义1
　　1、行政管理目标是一切行政管理活动的依据和出发点，也要以实现目标为终点，紧紧围绕目标开展活动。就此而言，管理目标决定着管理活动的方向和性质。因此，在行政的、政治、、文化、科学、社会发展和的完善目标，对于保证我国行政管理的社会主义方向，提高行政管理效益是十分重要的。 　　2、科学的行政管理目标是统一人们的意志，为不同层次的和工作人员规定了行动的纲领。把每个人的行动统一于共同的目标之下，使个人的目标服从共同的目标，使每个管理者明确方向，把自己的工作与伟大的目标融为一体，就可以调动广大行政工作人员积极性、主动性、引导他们为实现基目标而奋斗。 　　3、行政管理目标是考核和行政干部的客观标准。在现实的行政管理活动中，难免出现若干复杂的情况，管理者会遇一各种干扰，不同的利益群体会从各种不同的角度对管理者作出迥然不同的评价，唯有行政管理目标为管理者提供了综合的客观标准。管理目标的实现是管理者德才能综合运用的结晶。因此，衡量一个干部和工作人员的优劣主要看其完成目标 的情况。
行政管理目标 - 行政管理目标的性质1
　　行政管理目标的性质同国家的性质是紧密联系的，也可以说，什么性质的国家，就有什么性质的行政管理目标。这是因为行政性质就在于它是以国家权力为基础的，是国家最主要的职能之一，是统治阶级运用国家机关，按照本阶级的意志对国家事务的一种有组织的管理活动。那么，不同社会制度的国家，其管理性质、管理目标也就不同。哪一个阶级掌握了国家政权，行政管理和管理就体现哪一个阶级的意志。 　　一切剥削阶级的国家行政管理都是建立在和私有制基础之上的，政权掌握在剥削阶级手中，其管理国家行政事务的机关是凌驾于社会之上压迫剥削劳动人民的工具。其管理目标，就本质来说，一切都是为了维护剥削阶级的利益，更好地剥削和压迫人民。正如列宁所说：“所关心的是怎样为掠夺而管理，怎样借管理来掠夺。” 　　我国是社会主义国家，行政管理是建立在社会主义公有制基础之上的，是由人民群众参加的管理。因此，其目标必须体现劳动人民的意志，代表无产阶级和劳动人民的利益。社会主义的行政管理把提高广大人民的物质和文化生活，为人民服务作为自己的根本目标。它具有最大的人民性和广泛的民主性。具体来说，当前的根本目标就是《中华人民共和宪法》序言中指出的：“逐步实现工业、农业、国防和科学技术的现代化，把我国建设成为高度文明，高度民主的社会主义国家。”今后国家的根本任务是集中力量进行社会主义现代化建设。今后的长远的总目标就是为社会主义向共产主义过渡准备条件，并最终实现共产主义。这一管理目标，充分体现了它的服务性、人民性。
行政管理目标 - 行政管理目标的特点1
　　1、综合性 　　所谓综合性就是总体性。它是社会发展和经济发展对行政管理各方面活动的内在规律要求的反映，它决定着整个行政管理系统的方向。各个方面的行政工作都必须以目标为依据，围绕着目标开展工作。 　　行政管理活动是一个十分复杂的过程，它有十分丰富的内容，如党的路线、方针和政策的贯彻；法律、规章的制定、贯彻和执行；组织机构建设和人员的配备；财力、物力、人力的调配和使用；交通、安全、积累和、和、文化和科学、能源与开发、内政和外交等等。都属于行政工作系统的内容，政工作既要遵循社会规律，又要遵循自然规律；既要遵循管理规律，又要遵循经济规律。行政管理的目标必须综合反映这些规律要求。 　　行政管理综合性，还表现在定向、定时、定质、定量的四位一体性上，任何行政管理目标都具有方向性，它是人们前进的指南，它指导着人们为其实现而努力奋斗拼搏。任何行政管理目标也都具有时间性，目标是一定时间的目标，是一定时间必须完成的目标。目标的定质、定量性主表现在制定目标和实现目标时要有，有质无量或有量无质都不能形成目标，量多质差或质好量少的是理想的目标，质和量有一方不合格，都不能是目标任务真正完成。 　　2、可分性 　　行政综合性决定了它的可分性。一级行政组织的目标可以分解到它管辖的各个部门、各个单位，一个部门、一个单位的目标又可分解到它包括的成员个人，分目标是综合目标的组成部分，各目标之间是互相关联的，互相依存的，同时也有着内在的从属关系，而综合目标是各个分目标有机联系的集中反映。 　　3、阶段性 　　行政管理工作和其它事物的运动一样，在实现自己的目标时，不是一蹴而就的，而是一个逐步实现的过程。在整个目标实现的过程中，虽然由目标规定的根本任务在目标没有实现以前是不会完成的，但目标的实现是一个比较长的时间，在这个时期内，由根本任务决定的其它具体任务，有的解决了，有的部分解决了，由于主客观条件的变化，围绕着目标的新的任务可能又产生了，原来的具体任务有的可能不复存在了，这就使目标显现出阶段性来。 　　4、从属性 　　行政管理的目标必须从属于党和国家的总目标、、长远目标、根本目标。任何行政管理目标都必须为其服务，不得有任何的背离。同时，任何行政管理目标也不可能不允许离开法定的范围体制和程序。行政法中有一类“自主的行政管理法规”，是规定法律或别的行政管理法规所没有规定的事项的，但这种“自主”只是相对的，它不得违背宪法、法律和上级的行政管理法规。连国家最高的行政机关国务院，在其先例规定行政措施、制定行政法规、发布决定和命令等职权时，也必须根据宪法和法律，这充分说明了行政管理目标的从属性。 　　5、层次性 　　行政客理的任务是由不同层次的组织机构来承担的，行政管理活动在许多不同层次的范围内进行，而每个层次的机构和每个层次的活动都有自己的目标，这就命名行政管理的目标具有了层次性。 　　6、多样性 　　在纵向上高、中、低、基层，每个层次都有自己的管理目标。横向上各条战线、各个行业、各个单位都有自己的管理目标，因此，行政管理目标具有多样化。
行政管理目标 - 行政管理目标的确定原则1
　　科学技术行政管理目标决定着行政管理的方向，是指引人们。设置适当的目标能够激发人的，调动人的积极性。为使目标的制定科学而又恰当，必须遵循下列原则。 　　1、求实的原则 　　制定行政管理目标要根据实际情况，实事求是。首先要立足于需要，社会和人民需要的才能纳入目标，否则，再好的目标也没有意义。为此要进行深入细致的调查研究，了解需求的内容和程度，以便根据社会和人民最急切的需要来制定目标。其次要立足于未来。对未来的情况要进行科学的，以命名确立的目标现在和将来对社会和人民都有利。三是立足于自身，要摸清本系统内外的现状，要立足本条件—扬长避短、趋利避害、量力而行，增强目标的效益价值。 　　2、局部服从全局的原则 　　某一或部门的行政管理目标，应与更大范围或更高一级组织的行政管理目标对应符合，不能与之相悖，一些行政管理目标在局部看来是好的、可行的，但在全局看来弊大于利，是不好的，这样的目标就不能确立，必须重新修定；一些行政管理目标在局部看来是不好的、不可行的，但对全局十分有利，而且至此又没有更好的目标可代替，这样的目标就必须确立，这就是坚持局部服从全局的原则。 　　3、先进性的原则 　　确定的行政管理目标不应是轻而易举地就可以达到的，而应是经过行政管理者的努力奋斗才能实现的。目标要成为提高每个人的热情和能力的杠杆，要使目标的承担者振奋精神，跳起来摘桃子。 　　要坚持行政管理目标先进性的原则，必须处理好比较的问题，不能认为目标比过去高了就是先进。人们常常喜欢纵比，尤其是纵比中的环比。今年与去年比，眼睛只盯着过去，眼界过于狭窄，难以描准先进目标。当然，并不说不能进行纵比，而是更要注意横比。纵比要与本单位、本部门的历史最好水平比，这样就不会因与去年的有某些长进而自喜自满。横比之所以重要，因为它可以开阔人们的眼界，找到先进真正标准。 　　4、完备性的原则 　　行政管理者的责任并不是单一的，目标也就不是单一的，而是一个体系。所以确定管理目标时，就是考虑它的完备性。 　　管理目标的完备性，不仅表现在目标的内容上，还包括科学地选择达到目标的途径和步骤，以及合理地控制实现目标的进程。在确定行政管理目标时，把这两个方面都包括进去，才能确保目标的完备性。 　　5、明确性的原则 　　目标必须明白确切，不能模糊不清，目标应明确规定要做什么，怎么做，做到什么程度，实现目标的具体时间，完成目标时的具体成果或标准等等，都要在目标说明书上写得清清楚楚，使执行者看得清、摸得着，使于操作。 　　要求对于实现目标的人力、物力、财力和手段都要作相应的规定，做到效率、效益兼顾。一定要避免那种可以这样理解，也可以那样理解；可以早些完成，也可以晚些完成，可以少花人力、物力、财力完成，也可以花掉大量人力、物力、财力来完成的模糊不清的目标。 　　6、可行性原则 　　确定行政管理目标既要有先进性，又要有可行性；既要使目标的承担者跳起来摘桃子，又要使桃子能摘到。目标的可行性来源于它的科学性。要在充分尊重现实、精确预测未来的基础上来确定目标，而且还要制定完成目标的切实可行的措施。人要有进取心，要勇于赶先进、超先进，但这种进取心不能作为确定目标的唯一根据。确定目标要雄心加科学，才能使有可行性。 　　7、突出重点的原则 　　在制定行政目标时，不能平均使用力量，而应突出重点。正如毛泽东同志所指出的，“任何一级的首长，应该把自己注意的重心放在那些对于他所指挥的全局来说最重要最有决定意义的问题和动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”我们要遵循毛泽东同志的教导，抓住重点，抓住“最重要最有决定意义问题和动作”来确定目标。没有重点就没有政策，选择重点是制定科学目标并保证其得以实现的必要途径。
行政管理目标 - 行政管理目标的体系与规划1
行政管理目标体系　　行政管理目标不是单一的，也不是若干单个目标的杂乱组合，而是一个目标体系。 　　从纵向上来考察，分别有中央政府、省级政府、县级政府、分政府等的行政管理目标，而且每级政府的管理目标对上来说是子目标，对下来说是母目标。 　　每级政府的行政管理目标对其职能部门的管理目标也是“母子”关系。如国务院的管理目标是所属各部、委及其他机构的母目标，而各部、委及其他机构的目标是国务院的子目标。 　　从横向上考察，大的方面可分经济发展目标、科技发展目标、社会发展目标、管理机制完善目标。具体来说，又可分为人事行政、立法行政、公安司法行政、企业行政、工商行政、科技行政、等各级政府职能部门的管理目标。一级政府职能部门的管理目标是上一级政府同类职能部门管理目标的子目标，同时又是下一级政府同类职能部门的母目标。 　　就一个管理目标的本身而言，它又包括着许多目标。例如：社会发展目标，它包括人口、就业、青年、妇女、民族、环境保护、治安等方面的管理目标。从广义上讲，还包括着政治、思想、道德观念、伦理关系及文化、体育、卫生等方面的问题，每个问题都各有其目标。 　　从时间上来考察，行政管理目标又可分为长期目标、中期目标和短期目标。每个时期又分若干个阶段，每个阶段都有其各自的目标。长期目标带有战略性的特点，如2010年远景规划就属于长期目标，一般在比较长的时间内（一般为十年以上）对整个行政管理工作起指导作用。中期目标和短期目标带有策略性的特点。在一定意义上是实现长期目标的手段。中期目标一般为五年左右的目标，九五计划属于中期目标，短期目标一般为一年及一年以下的具体目标。中期目标，短期目标必须以长期目标为依据。从行政管理目标体系的角度而言，长期目标为中期目标的母目标，中期目标为长期目标的子目标，为短期目标的母目标。短期目标是中期目目标，是长期目标的子子目标。 　　总之，行政管理目标是一个庞大的复杂的目标体系，可以说，行政管理的任务和内容有多少，目标就有多少；行政管理的层次有多少，就有多少层次的目标；行政管理的机构有多少，就有多少机构的管理目标，不论它是如何宏大，还是如何微小，都必须服务于和从属于国家的总目标、根本目标。都必须从行政管理的角度来保证国家总目标、根本目标的实现。
行政管理目标规划　　1、目标规划的意义 　　规划是实现目标的重要保证。因此，在实施目标之前，总是要先进行目标规划优秀的者总是把目标规划作为头等重要的大事来抓。这是因为：
目标规划决定着管理工作和事业发展的方向； 目标规划决定着行政体育场和管理的效能； 目标规划是决策的前提。
　　2、目标规划的指导思想
实事求是，发挥创新。 系统分析，统筹兼顾。 立足现实，面向未来。 依靠群众，为民造福。 相对稳定，适时调整。
　　3、进行目标规划的方法和步骤
调查研究，摸清本系统内外的现状； 科学预测，掌握事物发展的趋势； 选择重点，确定关键步骤和措施； 建立考核、评估的体系； 进行可行性论症。
行政管理目标 - 行政管理目标的途径和措施1
实现行政管理目标的重要性　　1、行政管理目标的确定和实现是一个问题不可分割的两个方面。行政管理目标的确定只是行政管理活动的开始，如果到此为止，不但确定的行政管理目标没有实际的意义，而且是一种工作的浪费。 　　2、目标的确定是否科学，对国家的管理能否收到最佳效益，需要通过实践来检验。行政管理目标需要在实施中修正和完善。 　　3、即使行政管理目标是科学的、有根据的、切实可行的，也只有通过实施才能变为现实。 　　4、如果实现目标的手段选择的不当或运用不好，好的科学的目标也会得不到完满的实现，甚至无法实现。因此，在实施过程中，切不可轻看实施措施，措施不当，实现不过是一句空话。
实现行政管理目标的途径和措施　　1、进行。 　　2、按目标授权，按既定目标开展工作。 　　3、沟通信息，交流情况。 　　4、领导深入实际，了解情况。 　　5、要加强控制和指导。 　　6、认真搞好考评和奖惩。
把目标和考评成绩进行时间上的分解； 制订考评的具体标准； 抓好考评的三大环节，自我总结、群众评议、领导考核； 搞好奖惩。
　　在实践中如果发现原有目标有原则性的，根本性的错误，应立即组织力量重新论证，以便对目标做出，以免带来重大的损失。
行政管理目标 - 参考文献
出自：政治与管理科学学院(课件).《行政管理学》M.第八章 行政管理目标
显示方式： |
共有67个词条
万方数据期刊论文
- 中国工商管理研究 -
万方数据学位论文
万方数据期刊论文
- 价值工程 -
为本词条添加和相关影像
互动百科的词条（含所附图片）系由网友上传，如果涉嫌侵权，请与客服联系，我们将按照法律之相关规定及时进行处理。未经许可，禁止商业网站等复制、抓取本站内容；合理使用者，请注明来源于。
登录后使用互动百科的服务，将会得到个性化的提示和帮助，还有机会和专业认证智愿者沟通。
您也可以使用以下网站账号登录：
此词条还可添加&
编辑次数：
参与编辑人数：
最近更新时间： 16:18:49
贡献光荣榜
扫描二维码用手机浏览词条
保存二维码可印刷到宣传品
扫描二维码用手机浏览词条
保存二维码可印刷到宣传品下载本文档需要登录，并付出相应积分。（）
(已有12人评价)
下载：32次格式：doc页数：60贡献者：Raffiki上传时间： 15:53
7人评价3页
13人评价59页
10人评价30页
7人评价6页
12人评价68页
2人评价10页
所需积分：（友情提示：所有文档均可免费预览！下载之前请务必先预览阅读，以免误下载造成积分浪费！）
（多个标签用逗号分隔）
文不对题，内容与标题介绍不符
广告内容或内容过于简单
文档乱码或无法正常显示
若此文档涉嫌侵害了您的权利，请参照说明。销售目标管理_百度百科
销售目标管理
本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
销售就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关注最终结果和的一种过程。
销售的概念是管理专家（Peter Drucker）1954年在其名著《实践》 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、和奖励每个单位和个人贡献的标准。
指导思想上是以理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是的进一步发展。它与传统相比有鲜明的特点，可概括为：
l、重视人的因素。
是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从到经营单位目标，再到目标，最后到个人目标。在过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是和奖评的依据，成为评价管理的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
A、销售目标的制定；
B、销售目标的分解；
C、销售目标的实施；
D、销售目标的跟踪；
E、销售目标的。
目标是一种未来的愿望，为了实现它，人们愿意付出努力。制定目标很有效，它能增加你的动力，迫使你优先、重点、及时地对自己负责。有了目标就可能使你更经常的取得成功。一旦你制定了目标，时间价值也就明确了。设置目标是成功的第一次演习。
的根本意义在于，通过对状况的分析研究，挖掘所有可能的机会点，并通过，把机会和潜在的机会转化为现实和效益。的目标很明确，就是要实现预期的销量和效益任务
1、决定了该区域是否为优秀区域(最大正贡献区域)、合格区域(中庸区域)及落后区域(最大负贡献区域)，这就自然在各区域之间引入了主动提高销售额的竞争机制，从根本上激发起各基层分支机构提高销售额的主动性，要使本区域不进入落后地区而被负激励，或者进入先进区域而获得正激励，就必须有自身比部分或者全部其它区域更快速、更稳定的销售额提高趋势来保证，而这实际上只能通过各分支机构把自身的各项工作(渠道、推广、服务、策略及组织与等)做扎实，并且尽量挖掘本地全部可能的市场资源潜力来实现，否则别无它法，这促使各基层分支机构彻底转变为通过做市场来实现做销售，销售由过去上级部门的“推销”转变为下级各分支机构的“拉销”，由此对整个产品系统一线基层分支机构的激励作用是革命性的。
2、由于区域数量大，过去对下级区域进行销售额指标目标，缺乏判断重点地区的有效方法，肓目而且超宽度，工作量超负荷而且效果差，采用动态趋势后，仅通过每月不断地促进少数落后区域转变为中庸区域或者先进区域，就保证了各区域销售额整体提高，实现区域销售目标的目的，这使具有明显的针对性，而且超宽度缺乏有效性的问题也不再存在，同时，手段不再是过去那样普遍地、主要地保持由上至下的，级级传递的销售压力链，而转变为主要地给予分支机构指导、支持及服务。
3、过去在对区域进行资源配置时，实际上采用的是平均分配的办法，资源配置难免肓目，区域分支机构经常通过说服上级来获得更多的资源，资源对提高的效益差，采用的动态趋势后，已经能够清楚判断重点地区，从而促使资源配置有针对性，更趋向优化。
4、区域增加贡献指数法，比较简单与有效地解决了地区销售促进的问题，为产品部门加强广告及促进、市场调研、产品策划及行政等专业的，提供了条件，同时，各的“拉销”作用也促使各专业部门水平的提高，这对促使整个产品系统提高专业化水平的作用是明显的。
5、从产品生命周期观察，当产品处于介绍期，批、零网络还未开发;或者产品处于衰退期，虽批、零网络已经完善，但各种广告、销售促进工具的投入都使销售处于低响应水平时，使用地区销售增加贡献指数法，对地区销售促进的作用的效果是不明显的;当产品处于成长期与成熟期时，使用地区销售增加贡献指数法，对地区销售促进的作用的效果是明显的，而且降低成本的效果也是明显的。
地区销售增加贡献指数法的采用，对“重心下移，责权下移，激活基层，”是有促进作用的。以系统分析的观点观察系统，在既定下分为系统结构、动态趋势及事件三个层次的工作，这三个层次的工作组成由上至下传递的条件链。上一个层次的问题没有解决，进行下一个层次的设计及体系开发，会造成工作的混顿状态与低效率。静态指标一般是事件的工具，它对在系统中构建动态趋势体系是无效的，而解决这一问题的方法是设计及建立，在系统内部指向的微观的趋势驱动机制体系，这正是动态趋势的的本质。销售增加贡献指数法与指标法的不同，也在于此。
1、确定目标。
包括年度、月度销售目标
具体分为： A、目标：指公司向各个区域市场下达的销售额任务，以出货额或量计算。 B、率目标：指公司规定每个区域的产品或总体市场拓展费用占该区域同期的比重，具体包括：条码费、助销物、广宣品、赠品、促销品等及其他零散的小额市场拓展费用。 C、目标 D、其他目标
2、分解目标
分解步骤： 第一步：在规定的时间内分解 第二步：逐级分解 举例： A、在规定的时间内。比如某快速消费品规定每月5日下午17：30 前，营销总经理、必须将下月月度销售目标和到下属的区域经理、业务主管、业务人员及经销商，营销总经理及区域经理对所辖区域的费用率进行统筹分配。 B、按照要求在规定的时间内分解。比如该公司要求每月9日下午17：30前，将下属填好的下月《月度任务分解表》、或《目标责任书》、《月度网络拓展计划》、《月度宣传促销品申请表》、《区域月度费用计划表》、《区域促销实施方案》进行认真审核，并上报部。 分解五要点： 第一.分解目标要高于下达的目标。 第二.保证分解目标既有挑战性，又有可执行性。 第三.便于。 第四.分解到每一天。 第五.目标要进行日点检。
3、签订目标责任书
A、在规定的时间内完成。举例，某每年12月31日前，部确定各区域的年度、季度销售目标和率，由营销总经理、总经理审批，并由销售管理部以公司文件的形式直接下达给各省部和直属区域。 B、销售目标要进行具体确认。举例：某每季度第三个月5日前，由省部和直属向部上报下季度销售目标确认书和分解表，经销售管理部评审、沟通与调整，由营销总经理审核、总经理审批。 C、目标责任书签署。举例：某每季度第三个月末，由签署季度销售目标责任书，并经部经理确认，由营销总经理签字生效。
4、审核、审批目标
A、限定表等报表时间。比如某要求的各类报表必须按照要求的规定时间内上报，每超时一天扣罚工资100元，由部做出书面处理决定，由从其下月工资中直接扣罚。 B、按照标准上报报表。比如某要求报表必须符合公司规定的统一电子文档格式，不符合格式的报表视为无效，并要求重新上报，如因不符格式重新填写而导致超时上报，仍然按照标准扣罚责任人工资。 C、审批时限。比如某要求部于每月11日下午17：30前，完成对各区域上报的下月、分解计划及其他报表的汇总，经销售管理部经理审核，并由营销总经理于每月14日下午17：30前完成审批。 D、销售目标内部要求。比如某要求部于每月15日下午17：30，必须将审批后的下月《区域月度费用计划表》回传至各区域，同时将各区域的下月《月度任务分解表》送，作为核算各区域绩效奖金的依据。
5、检讨目标
A、销售目标进度上报。比如，某要求各必须于每周一下午17：30前填写本区域的上周《销售周报》，并上报至部。 B、销售目标总结报告。比如，某要求各必须于每月7日下午17：30前填写本区域上月度的《销售月度总结报告》、《区域月度费用实际执行情况报告》和《本月新增零售终端报告》，并上报至部。 C、达成率统计。于每月5日前17：30前，完成对各区域上月的目标完成率和累计率数据的汇总统计。 D、财务检核。比如某要求于次月6日下午17：30前确认上月目标完成率未达标和累计额度超标的区域名单，标明其目标完成率和销售费用率，并传至部。 E、销售目标评估。比如某企业部根据提供的销售数据和上报的总结报告，对区域的上月目标完成情况进行，如果各区域上月所辖某品项实际库存严重超出规定的库存限额，则库存超出部分不计入区域上月的。
6、考核目标
A、达成率考核。比如某规定：销售目标完成率未达成70%，第一月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降职一级，连续五个月，则予以免职。 B、率考核。比如某规定：累计超过额度的10%，第一个月，扣薪10%，连续两个月，降薪一级，连续三个月，降薪二级，连续四个月，降薪三级，连续五个月，降职一级，如费用超标严重，则予以免职。 C、销售目标完成率超标考核：比如，某规定：如果连续两个季度累计销售目标达成率超过130%，则提薪一级，如果年度累计销售目标达成率超过130%,则提薪二级。 D、部根据对各区域的结果，于次月8日前对目标完成率未达成70%或下季度8日前，对累计额度超标的责任人做出扣薪、降薪、降职或辞退的处理决定，并报营销总经理批准。 E、部根据营销总经理的审批意见，以公司文件的形式公布对有关责任人的处理决定，并将决定传给被处罚责任人，并报营销总经理批准。 F、根据部的文件，具体处理被处罚责任人的扣薪、降薪事宜，人力资源部根据销售管理部的文件，具体处理被处罚责任人的降职、辞退事宜。