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微软大中华区总裁称:微软如此用人
.cn 日&14:27 中国经营报
　　谭欢/文
　　 中国经营报：今年亚洲首届“最佳雇主奖”评选活动已于近日落下帷幕，微软中国公司在这次评选中表现出众，获荣第二名的佳绩，这次活动的目的是什么？
　　 微软：这次活动的目的就是通过调查来分析优秀企业吸引人才的因素。在现代社会
日益激烈的竞争中，越来越多的管理者意识到人才管理的有效性直接影响企业的商业竞争力，如何吸引人才、留住人才已经成为企业发展所面临的一个决定性因素。作为软件企业，人是微软公司最重要的资产，尤其是宗师级的人才。
　　 中国经营报：不一定是国家领导，也不一定是董事长，才叫领导，哪怕你是一个司机，但你能够在你那个专业领域，站在最前沿，你就是领导型的人才。您所说的宗师级的人才，是否指这种具有领导型的人才？
　　 微软：就是这个概念。通常他的发展很独特，他有自己的想法，不是人云亦云，他看问题比较深入，找到这样的人才，我们才能真正创造企业价值。
　　 中国经营报：微软怎样找到这样的宗师级的人才？
　　 微软：不靠别的，靠聊天。我们就跟他谈，他平常喜欢做什么事情，我们可以看他的兴趣爱好，了解他的兴奋点在哪里。比如当谈到事业的时候，他的眼睛突然变亮了，我们就了解这个人的情况了。
　　 中国经营报：微软怎样才能留住这样的宗师级的人才？
　　 微软：我们有非常有竞争力的薪金制度，可以给他股票，但这都不是最重要的，重要的是我们要为他创造很大的发展平台。我们公司是全球化的模式，所以，他们的平台就是全球的平台。
　　 微软有一个观念叫做沉船理论：船要沉了，你是船长，你只能带走一个人，在这只船里有大副、二副、水手，你要带谁走，你会带最漂亮的秘书走吗？但是，你有可能带走的是一个水手，因为水手是最重要的。通过这种理论，微软的所有人才在我们的脑袋里就会自动排序。哪一个是最重要的人才，哪一个是其次最重要的人才。既然有非要不可的人才，我们就得好好地培养。
　　 微软26年前的憧憬就是要普及PC
　　 中国经营报：微软公司成立26年以来，一直处于高速发展的状况，直至全球经济不景气的今天，微软的增长仍达到10％。支撑微软高速发展的因素是什么？
　　 微软：第一，我认为人才作用是必不可少的。
　　 第二，我们思考目标的形式都是以跳跃式的形式去思想。比如说你今天从家到办公室，坐计程车用了30分钟，大多数人可能会想，我能不能缩短到20分钟？微软则想缩短到3分钟，也就是说我怎么样让你最快到达。微软刚成立的时候，也就是二十六年以前，对PC的憧憬就是要让每一个家庭和每一个办公桌上都有一台PC。那时候，不要说一个家庭有一台PC，一个学校也就只有一两台PC。当PC已经发展成无所不在的时候，我们又提出了一个新的设想，就是不管你在何时何地，通过任何设备，你都可以做你想做的事情。当我们的目标一步步变成现实的时候，我们都禁不住想是不是真的有巨人在帮助我们，或者是给了我们什么东西。其实不是，这只是我们敢于预见未来、创造未来。
　　 第三，全球化的运作模式。只有达到全球化的经营规模，你的成本才会降下来。这个全球化的另外一个隐含的意义就是：全球化的市场机会，不论是经销商或分销商，还是设备厂商，都可以借此进入全球市场。举个例子，当Windows95上市的时候，全球为什么会出现排队买这种产品的现象？因为使用者觉得方便到极点，全球的经销商、全球的二级代理商在卖，所有的电脑的生产商在卖，所有的影碟生产商也等着卖Windows95，为什么？因为大家都可以从中获得利润。
　　 随着人们工作、生活节奏的加快，人们都希望等我回到办公室以后，我要做什么事，都有人帮我处理掉，但是人们不是希望用人来处理这些事情，而是希望用资讯科技，用信息科技来安排。资讯产业的发展，使PC成为最重要的信息终端。
　　 因为我们不会去追求非常特殊的需求，而是大众的需求。但是大众需求，价格就要便宜，所以我们产品价格非常便宜。比如说在主机上的平台产品，不论是操作系统还是数据库，只要用微软的，价格就掉下来了。
　　中国经营报：你们怎么做到低价的？
　　 微软：关键在于技术。我刚才说要找宗师级的人物，就是这个原因。一般人一想做主机，大型的主机，就是要这样大的操作系统。但是宗师级的设计师，他就想，我为什么要这样，我可不可以用最小的来做。我们的Windows 2000服务器系列的价格只有十几万元到几十万元，而别的公司却要卖上亿元。
　　 新产品研发与宣传是同步的
　　 中国经营报：对于高科技公司来言，研发是非常重要的一个环节，研发的时机是否适时能够影响公司的命运，微软怎样看待研发这个问题？
　　 微软：开发的速度在高科技公司占很重要的地位。开发新产品，大家资金投入很高，可是产品生命周期却很短，可能一年，也可能只有几个月，如果你开发出来的时间比别人晚半年，那你肯定死定了，几个亿投资就收不回来。但是我比别人早两个月能够上市，他的份额大部分已经进入我的囊中，所以开发速度在软件行业是很重要的。
　　 传统的研发方式是产品研发需要三年的时间，上市三年或者五年的时间。现在的观念刚好相反，研发可能需要五年，上市时间只有两、三年。你比别人慢半年的话，可能20％的收入就不见了。原来我可以慢慢从导入期、成长期、成熟期一步步运作，现在一切时间都缩短了，所以这么短的时间，半年就是你全年全部产品的收入。
　　 软件设计跟很多产品设计不一样，搞软件的人都想设计出最完美的东西。这个程序越写越好，越写越完美，总是感觉有不满意的地方，所以在研发一个新产品的时候一定要有一个时间性，不然等到你的产品设计得很完美的时候，竞争对手早就赶在你的前面了，这是研发的一个特性。
　　 中国经营报：微软通常怎样处理它们之间的矛盾呢？
　　 微软：我们有一个方法，一方面从收入的角度看，一方面从现实去考虑，在什么时机推出什么样的产品，一定要有一个时间概念。
　　 我们在研发上有一个比较成功的做法，叫做同步运作。人们通常的做法是逐步，也就是按部就班，做一件事情要分成几个步骤，微软通常是从几个产品一齐入手。比如说，我们在研发Windows的时候，在同一时间我们同时搞Windows1.0、2.0、3.0三个软件的研发工作，而不是一个。但是一个一个推出产品，因为软件要与硬件设备配套，产品推出得太快，硬件设备支持不了，所以软件产品推出的时机一定要适时。
　　 研发新产品和推广新产品对速度的要求都非常强，而在通常的情况下，研发和推广这两个步骤我们也是一齐运作的。我刚才讲过，微软的很大成功，就是每一个产品出来，都变成一种全球的进入。但是怎样做到你的产品一上市就能够让全球消费者都知道呢？我们的做法是产品还处于研发阶段的时候，就开始宣传我们的产品了。等到产品正式上市的时候，我们的产品已经宣传得家喻户晓，所以我们的新产品上市的时候经常会出现大家排队购买的现象。
　　 纳米式的日常管理
　　 中国经营报：微软这么大的一个跨国公司，它是怎样控制和管理全球各地的分支机构呢？尤其是在费用支出上？
　　 微软：我们是预算制。每年年初的时候我们都要上报年度预算报表，项目很细，比如，你要报一年的广告费是多少，研发费是多少等等。一般情况下，总额不能超过预算，各个细项也不能超过预算，一定要控制的非常好。
　　 如果我们超支了，我们就得向总部汇报，为什么我这项超出了预算，我这些钱做了什么事情。还要看你的投资回报率，如果前面的投资没有回报，为什么要投资？这些都需要我定期向总部汇报。
　　 我还对利润、对营业额、对会计全部负责。营业额负责到底，利润也要负责到底，每一个项目管理的经费不能超支。营业额完成了，利润没有完成，那也不行。
　　中国经营报：每年的指标是你们自己制定，还是公司统一制定？
　　 微软：我要报一个期望值，也就是目标是多少，然后我与总部双方共同来确定这个指标。
　　 中国经营报：你的自主权怎样和上面制度取得平衡？
　　 微软：你要在公司上下建立你的信用，公司才会相信你，这个很重要。公司的钱是股东的钱，不能乱花，你没有信誉的话，你就做不下去了。而且，我们每年都有审计单位来查账。我很高兴接受他的检查，因为有小纰漏能够赶快纠正，防止出现大纰漏。检查是人家的职责，不查是他失职。他检查的时候，如果出现漏洞，一定从小的漏洞看到大的，赶快补上，让我不犯大错。或者说我超支了，但我不知道，你赶快通知我，我不要再犯这个错误，这是好事，不是坏事。
　　 在日常管理上，我们基本上是这样一个体系：比如公关部花任何一笔钱，都把这个单子放到网上去，自动归拢一个数据库给他。他这一个月花了多少钱，干什么花的，付给谁，干什么用的，为什么要花，我都能看到。
　　 中国经营报：作为一个地区的老总，您怎样考核您的员工？
　　 微软：我们考核很细，尽量做到量化。每年年底的时候，我们会坐下来谈，你明年希望自己做到什么情况，你回去自己量化一个目标，公司同意了。到年底的时候，如果他完成了任务，基本上打满意分，如果没有做到，那意味着自己的奖金就没有了。大家心知肚明，该给人家的一定会给，不该他得的，想要也没有用。我们的考核非常细致，赏罚也很分明。做到这一点最重要的是要公平，一视同仁。如果他的业绩不好，即使他是皇亲国戚也没有用。
　　 中国内地发展软件的时机到了
　　 中国经营报：从您管理中国台湾的经验看，中国内地应该怎样发展软件产业？
　　 微软：过去，台湾也是以加工业为主，加工业就是营业额很大，但是没有利润。为什么没有利润？因为只有劳工的钱，中国内地现在就是这样。台湾怎样脱胎换骨的？我举一个例子，你是买家，我是台湾厂商A，他是台湾厂商B。你说这个产品要多少钱？我说要10块钱台币，他说9块半，你肯定跑去他那边买。但是另一个告诉我说，其实这个产品可以多加几个功能。这时你要买这种产品，我说我这个要卖你12块。为什么卖那么贵？我说现在增加了功能，你算盘打打，这个东西一定划的来，当场12块钱成交。结果，不但我没有用9块半，或者9块卖，我用12块卖给你，因为我增加了一些功能。在原先简单的人工费基础上，加上设计，这个价值就是利润，高太多了。
　　 可是，你怎么知道什么样的产品有价值？你投资很多项目，血本无归，因为投错了方向。台湾厂商就是紧跟全球最流行的技术，站在巨人的肩膀上，这样反客为主的，使台湾很快发展起来。微软作为全球最大的软件公司，我们希望把我们的技术分享给国内的厂商，共同发展中国的软件产业。
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斯堪尼亚总裁：员工是我们最重要的资产
&&& 【卡车之家 原创】在我们访问瑞典期间，有一个与斯堪尼亚总裁会面交流的机会。这是一位非常低调内敛的总裁，1972年加入斯堪尼亚开始工作，1994年担任斯堪尼亚总裁，今年已是65岁。以下为采访环节的所有内容。
&&& 时间：日 （周四）
&&& 地点：斯堪尼亚瑞典总部
&&& 被采访人：雷夫-奥斯汀
&&& 职务：瑞典斯堪尼亚集团首席执行官
&&& 雷夫：我非常高兴今天能有机会在斯堪尼亚总部见到大家，有机会让各位更多了解斯堪尼亚公司和产品系列。我们已经跟进中国市场很多年了，看到最近几年中国的物流系统慢慢的发展到一个能接受斯堪尼亚产品的水平。今天我不想讲很多话，只希望跟大家有更多交流的机会，有什么问题请随便提问。
&&& 记者：斯堪尼亚是一个卡车的文化的创造者，但是对于中国来说，卡车文化太缺失了。那么对斯堪尼亚来说，会用一种什么样的方式把这种文化引进中国？
&&& 雷夫：我认为卡车文化是随着经济发展、物流系统的发展而同步发展起来的，所以我相信随着现在中国目前为止的发展，我们看中国卡车文化首先开始也会慢慢的发展起来。
&&& 记者：斯堪尼亚卡车在中国是通过经销商销售，这种有4S的概念在里面，斯堪尼亚卡车在欧洲的销售模式是什么样的？
&&& 雷夫：应该说我们的销售方式、服务方式全球差不多是一样的模式，都是依靠经销商，因为这种产品需要由经销商来跟进我们的客户，给他提供支持。为什么需要经销商呢？因为无论是我们瑞典或别的地方的工厂，离客户距离太远，我们必须有当地的经销商跟客户建立个人的关系，了解我们当地客户的具体的情况。
&&& 记者：斯堪尼亚的卡车很多东西都是自己制造的，包括变速箱、发动机，像其他品牌的卡车会采用别的品牌的部件，斯堪尼亚为什么都是自己来制造？
&&& 雷夫：是因为我们要保证卡车的总体的品质，这是非常的重要，所以是我们参与自己研究开发设计所有的组件。但是如果你谈一个卡车生产的话，我们外包很多生产，70%是被第三方生产的，只有30%是我们自己生产的，但是设计是我们自己完成的。
&&& 记者：请讲一下对中国市场的看法？
&&& 雷夫：我们已经观察了中国市场有很多年，我们第一部卖到中国的产品是在1965年，当然那时候的运输方式跟现在是完全不一样的。现在的运输模式越来越像西方国家，对长途运输、准时到货的需求，使市场方向往高端的车和更高的准时性和经济性的运输模式上发展。
&&& 所以这也会导致车的年里程会越来越长，过去在中国可能一个卡车的里程一年是四万、五万公里，但现在我们看斯堪尼亚在中国的客户，他们超过二十万公里/年是很常见的，有的也是超过四十、四十五万公里/年，这样的话，大家会关注卡车的总品质，关注油耗的总成本，所以他们就会越来越多要求省油的经济的车。
&&& 记者：现在中国国内的卡车生产商，更多的是采用非常流行的七八十年代引进的斯太尔技术，而且这种技术已经是落后了，最多只能满足到国三的这种排放的标准，但是中国现在正在推行更高的排放标准，这就需要更好的、更先进的技术，这个会不会成为斯堪尼亚进入中国的一个契机？
&&& 雷夫：可能到一定的程度会推动我们的产品，但是更重要的还是整个物流系统的发展。我也相信中国卡车行业也会改进他现有的品牌，多数中国的厂家都能解决欧4排放标准的问题。
&&& 记者：我们现在看到有很多，像曼、戴姆勒都已经在中国有投资伙伴了，斯堪尼亚会不会着急？还是一定要等到中国允许独资公司设立工厂才开始？
&&& 雷夫：不着急，我们觉得目前市场还是会推动卡车的销售量，未来在中国我们肯定需要一个厂，但是我们希望是斯堪尼亚拥有的中国的最先进的卡车厂。
&&& 记者：前段时间大众收购了曼股份，斯堪尼亚是大众旗下的九个品牌之一，大众又收购了曼诺股份，斯堪尼亚和曼他们都是卡车制造商，那两个品牌都在同一家公司，会以一种什么样的形式存在？双方会不会有竞争，包括两者的合作会是怎么样的？
&&& 雷夫：对市场来说，这两个品牌会继续是完全独立的品牌，在短期内不会看到什么合作。&&& 记者：斯堪尼亚一直是销售一种运输解决方案，面对中国物流效率很低的这种环境与斯堪尼亚很高端的产品，这两者之间会不会有一些不匹配？
&&& 雷夫：中国市场也有一个细分，是追求效率最高的运输方案。今年五月份，中国交通部部长李盛霖就来到斯堪尼亚访问，我跟他也是进行了讨论，他告诉我他认为中国未来经济的发展需要更高的运输物流效率，要不然它会限制中国未来的发展，所以贵国政府现在非常关注整个运输物流的发展，这也会推动斯堪尼亚这种高效率的运输方案在中国的销售。
&&& 记者：你感觉在中国的市场有多大？
&&& 雷夫：中国重卡去年总销售量有一百万辆车，我觉得当中最多五六万辆车是在一个比较效率高的细分市场里。
&&& 记者：&中国的物流运输市场还有很多不成熟的地方，斯堪尼亚不会一直等着这个市场成熟，既然推销的是一个运输方案，那斯堪尼亚有没有给这个运输方案做一个基础，就是做一些好的这种服务系统，甚至是跟政府、交通部有一些合作，有没有下一步的整体对中国市场的计划？
&&& 雷夫：我们跟交通部和中国其他的政府部门有很好的沟通，已经跟他们介绍了高效率的运输方案，他们非常感兴趣，这也是为什么我们在中国建立了战略中心，目的就是要促进中国的运输物流行业的发展。
&&& 记者：斯堪尼亚有一个卡车驾驶员大赛，去年在中国也举办了第一届。在未来，中国的卡车驾驶员大赛的冠军是否也有机会与斯堪尼亚全球其他国家的卡车驾驶员大赛的冠军进行同台竞技。
&&& 雷夫：斯堪尼亚全球驾驶员比赛是两年一次，下一届全球驾驶员比赛是2012年，我们非常欢迎中国的选手代表中国司机参加比赛。但是必须要有一千个驾驶员参加比赛所产生的地区冠军才有资格被送到总决赛进行最后的角逐。
&&& 记者：因为斯堪尼亚一直主要是在做底盘，在中国，相应的配套，比如挂车这些跟斯堪尼亚本身最高效的运作是不相符的，我想问一下，斯堪尼亚是否考虑在中国投资进行这些配套的生产。
&&& 雷夫：你这个问题提的很对，我们需要保证牵引车和挂车的配套问题，因为未来的中国运输的系统会需求更优化的挂车或者其他的上装。斯堪尼亚在中国已经是跟一些挂车厂进行讨论，具体是什么合作模式没有定下来，不能更具体透漏。但是目的很清楚，我们想改进现在中国目前为止很多情况下不合理的挂车的设计。
&&& 记者：斯堪尼亚作为大众集团的九个品牌之一，比如他的中国战略会不会受到大众集团的影响？
&&& 雷夫：不太受这个影响，为什么呢？因为乘用车和商用车的运营模式是完全不一样，在中国斯堪尼亚与大众在融资方面有很密切的合作，未来也可能在一些汽车的物流方面会进行一些合作，但是其他方面斯堪尼亚都是独立的进行。轿车和商用车是完全不同，轿车对于他的拥有者是一个自由工具、也加强自己的形象。商用车对它的拥有者来说是一个赚钱的工具。
&&& 记者：刚才我们谈到其实中国有很多方面都需要建设。例如我们的环保意识，例如斯堪尼亚在中国的很多服务点需要建设、需要培养等，但是我想问一下，在中国有什么方面是符合斯堪尼亚的价值观，或者是斯堪尼亚会重视或者赞扬的东西？
&&& 雷夫：中国发展的空间是相当的大，有很多人已经意识到需要提高物流系统的效率，所以这也带给我们很大的商机来提供斯堪尼亚高效率的运输方案。
&&& 记者：我想了解斯堪尼亚是如何关爱自己的员工的？我们在斯堪尼亚工厂里面，包括我们接触到很多人状态都是非常好的，斯堪尼亚都会有哪些具体的措施？
&&& 雷夫：聘招好的员工是非常的重要，而留住他们是更重要的，因为他们在公司学的东西，他们得到的经验很有价值，如果他们不喜欢在我们这工作的话，一旦他们走，他们要带走很多经验和知识，所以我们必须通过不同的手段，保证员工的流动率很低，这是一个竞争核心的东西。第一我们希望每一个员工感觉他参与我们的公司的发展，第二我们是给他提供很大的医疗系统。第三我们会帮助他们找到住所。
&&& 记者：斯堪尼亚今年已经100周年了，这100年很多东西都在变，您认为它唯一不变的东西是什么？最根本的，最核心的东西是什么？
&&& 雷夫：我很自豪的是斯堪尼亚现在的规模比我上任的时候大三倍，如果要归纳的话，可能更重要的是我们现在有非常强的队伍，开发部、销售部门和其他部门，公司合作精神很好。我也非常高兴地看到斯堪尼亚的企业文化在全球是差不多一样的，我们有共同的价值观，基本上我们全球就是一个家庭，我非常容幸能为这个队伍做二十年的服务。
&&& 记者：就是现在很多中国的商用车企业也在积极的对外出口，包括出口到非洲、拉丁美洲这些，您怎么看待中国的这些竞争对手？
&&& 雷夫：我非常欢迎竞争，现在这些市场需要价格低的卡车，对中国出口商来说正好他们就可以进去，这其实也造成我们新的商机，因为这些公司如果发展的好的，下一段他们就会需求高端的产品，所以我们没有跟中国的厂家进行针对的竞争，我们是在市场的不同的细分流。本文导航
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下载客户端专访日兴资产管理公司大中华区总裁宫里启晖
&&&&&&&&新华网东京１０月９日电（记者刘浩远）日本日兴资产管理公司大中华区总裁宫里启晖日前接受新华社记者专访时说，美国华尔街爆发的金融危机已席卷欧洲和全球其他一些地区，对短期金融市场造成破坏，这将迫使各国政府加强对金融机构的监管，查找风险并出台法律政策来约束金融机构的经营活动，这对金融机构的创新无疑是
一个打击。从这个意义上说，整个金融业将会经历２年到３年的寒冬期。
&&&&宫里启晖说，金融危机的爆发几乎摧毁了美国金融体系，损坏了其作为融资渠道的功能，并正在对其他行业产生影响。美国政府的金融救援方案实施如不能成功，可能引起大出血，如果成功的话，也只能起到防止二级市场崩盘的作用，指望其彻底解决问题是不可能的。
&&&&他说，导致美国金融危机的深层原因是美国过度的自由经济模式失控。美国政府低估了华尔街对经济的影响力，对其监管力度不够，对几十万亿美元的虚拟经济没有适度进行宏观调控。次贷危机几乎将全世界的主要金融机构都牵扯其中，而且其影响目前还无法准确预测。
&&&&宫里指出，目前能够预见到的问题，一是银行势必会规避风险而紧缩银根，从而对实体经济产生不良影响。二是尽管美国政府主观上有解决问题的愿望，但牵扯到处理问题的方式，其合理性、公平性及透明性等，美国还需要很多时间来解决。
&&&&对于美国金融危机对日本的影响，宫里启晖认为，一方面由于日本的金融机构也持有来自美国为数不少的金融衍生产品，投资者对其不再信赖而导致这些机构的股价大幅度下跌；另一方面，金融危机向全球蔓延，美元和欧元双双贬值、日元急剧升值、股市大幅下挫将进一步导致日本经济下滑。
&&&&宫里说，日本国民大量的金融资产中有相当一部分是美元资产、是用美元计价的，因此美元越贬值其损失也越大，最终会影响消费支出；另外，日本和美国金融机构的利率差是日本国民投资美元资产的直接动因，如果美国经济长期低迷下去，利差将会消失，资金就会回流日本，迫使日元升值美元贬值，并导致企业出口恶化而重创日本经济。
&&&&另外，从日本的经济结构来看，２００５年至２００６年间日本在海外的利息收入和投资收益已超过贸易盈余，日本其实已是一个投资国，而最大的投资地是美国，美国出现问题，对日本的潜在影响无法估量，可能会迫使日本改变增长方式，用扩大内需保持经济增长。但日本社会人口减少、老龄化问题越来越严重，政府债台高筑，能否扩大内需很难预料。
&&&&关于美国金融危机对今后国际金融市场发展趋势的影响，宫里说，事实证明，备受西方国家推崇的市场至上的美国自由市场经济模式受到质疑，而短期内又没有新的模式取代，国际金融市场今后的发展在一定时间内可能会失去方向。
&&&&他认为，尊重市场自由发展而政府又适当介入，中国过去３０年的这种发展模式可能会作为研究对象，进而成为今后全球金融市场发展过程中寻求新模式的良好参照。（来源：新华网）
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