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全球最大的电力和自动化技术公司之一：ABB集团（ABB Group，阿西布朗勃法瑞）
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　　ABB集团（阿西布朗勃法瑞）于1988年由瑞典 ASEA 公司和瑞士BBC Brown Boveri而成，是一个业务遍及全球的电气工程集团，ABB是电力和自动化技术领域的全球领先公司，致力于为工业和电力行业客户提供解决方案，以帮助客户提高业绩，同时降低对环境的不良影响。ABB集团的业务遍布全球100多个国家，拥有107,000名员工。为全球100多个国家的顾客提供服务。ABB集团超过一半的营业额来自欧洲市场；近四分之一来自亚洲、中东和非洲；五分之一强来自南北美洲市场。
　　ABB集团下设三个业务部门，分别为电力技术，自动化技术和石油/天然气/石化行业。
　　ABB集团位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世，并在苏黎世、斯德哥尔摩和上市交易。ABB由两个历史100多年的国际性企业－瑞典的阿西亚公司(ASEA)，和瑞士的布朗 勃法瑞公司(BBC Brown Boveri) 在1988年合并而来的。
1987年8月，瑞典V&ster&s的ASEA AB公司与瑞士Baden的BBC Brown Boveri宣布了将要合作成立ABB Asea Brown Boveri有限公司的消息，公司总部将设在瑞士的苏黎世，原先的两家公司各自拥有50%的股份。
日合并后的新公司开始营业，在营业的第一年中，公司共收购了15家公司，其中包括瑞典的环保监控公司Fl&kt AB公司，意大利的合作公司Sadelmi/Cogepi公司，丹麦的铁路产品制造公司Scandia-Randers A/S公司。
1989年12月，ABB公司最终收购了负责全球能源传输的。同样是在12月，ABB公司宣布已经达成了购买康涅尼格洲负责热工业业务的Stamford集团公司的协议。在1989年中，ABB公司共买下了大约40多家其他公司。
1990年，ABB公司开始雄心勃勃地将业务范围扩展到了中欧和东欧地区，并准备将业务范围扩展到亚洲地区，而在美国和西欧地区的收购活动逐渐减慢，转而从事合并和重组的活动。
1991年，在中欧和东欧地区继续进行投资，到这一年底，ABB公司在那些地区的雇员大约有10000名。越来越广泛的重组活动是为了满足在北美和欧洲的部分地区的需要。这一年，ABB公司在研究和发展上面的投资增加了20%。
1992年，公司裁员的速度继续加快，雇员人数减少了14000名，在中欧和东欧地区的雇员人数增加到了20000名，分布在30多家分公司。在亚洲，通过联合、收购、greenfield投资的方式开设了20多家分公司和服务部门。
1993年，ABB公司继续执行在欧洲（包括前苏联）、美洲和亚太地区开拓业务的策略。ABB公司开发的GT24/GT26煤气涡轮技术在全球开拓了高能低消耗的新型涡轮技术的市场。
1994 年，ABB公司为了更大的产量和利润开始了为期两年的巩固阶段。在西欧和北美地区，需要开发更广阔的身材促使公司不断开设下属部门，公司的主要精力放在了迅速发展服务内容和开发新型产品上面。在亚洲，ABB公司拥有30000名员工，100多家生产、工程、服务以及生产开发中心。
1995 年，ABB公司继续通过国内业务的扩大、收购其他公司和来扩展在亚洲、中欧和东欧地区的业务活动。ABB公司还宣布与德国的Daimler- Benz AG公司进行联合风险投资，双方各占50%。日，ABB公司当选为欧洲技术和管理最先进的公司。
1997年， ABB公司宣布加速发展在亚洲地区的业务以提高在西欧的业务活动，ABB公司减少了西欧和美洲的10000工作机会，在最后一个季度花费8500万美元来进行重组。ABB公司同Industri Kapital签署了一个协议，在瑞典和德国进行电线杆和电线的业务活动。
日，ABB公司开设了世界上第一家高压发电厂。
日，ABB公司收购了Alfa Laval自动化公司。
日，ABB公司为了适应市场发展潮流重组了公司的商业部门。
日，ABB公司收购了Elsag Bailey公司的全部股份，目的是为了促进自动化工业的发展。
日，ABB公司收购了美国与能源产业有关的一些金融服务公司。
日，ABB公司和联合成为世界上能源发电的具有指导地位的公司。
日，ABB公司将负责核工业的部门出售给了BNFL公司。
日，ABB公司举办了第一届年度会议。
日，ABB公司与投资者及合作者开辟了B-B电子的商务活动来促进欧洲的业务发展。
日，ABB公司出售核工业部门给BNFL公司的活动停止。
日，ABB公司将股份出售给的活动结束。
日，ABB公司意识到在可更新能源业务活动发展上可以获得十亿多美元的利润。
日，ABB公司为投资了1亿美元。
日，ABB公司与美国的合作者开始联合，开始从事信息技术产业。
日，ABB公司在复合环境业务方面获得了巨大了成就。
日，ABB公司与俄罗斯现代炼油公司签署了2亿美元的协议。
日，ABB公司在新加坡开设了信息技术与自动化研究中心。
日，ABB公司与朝鲜签署了合作的协议。
日，ABB公司在美国清洁燃料的业务获得了一亿六千万美元的利润。
　　ABB集团是一家较为典型的跨国集团公司，这首先表现在其董事会的组成上。董事会由9人组成，分别来自瑞士、瑞典、德国、美国、卢森堡等国，反映了不同国家的资本在ABB集团的参股情况。集团总经理兼和副首席执行官参加董事会会议，但没有表决权。董事会下设管理执行委员会，由13位委员组成，主任由总经理担任。除了总经理和副首席执行官外，其他11位委员都是执行副总经理，各负责一部分工作。
　　ABB集团的跨国性最主要地体现在它的业务遍及世界各地，在各地设有工厂和分支机构，亦来自世界各地。1991年，它的总销售额达288亿美元，其中约 173亿美元来自西欧各国，52亿美元来自北美，43亿美元来自亚、澳，19亿美元来自拉美、非洲和东欧。销售收入超过5亿美元的国家就有：美国、德国、英国、意大利、挪威、瑞典、丹麦、芬兰、法国、西班牙、瑞士、加拿大、日本、澳大利亚。ABB集团共有职员21.4万多名，其中约14万名在西欧各国，3 万余名在北美，2万余名在亚、澳，近2万名在其它地区。雇员超过1万名的国家有：德国、美国、意大利、瑞典、瑞士、挪威等国。因此，ABB集团是一家名符其实的跨国性集团公司。
　　目前，ABB 集团已成功地在大多数欧洲国家站稳了脚跟。随着中欧和东欧包括独联体的开放，ABB 集团又把目光投向了这片亟待开垦的土壤。它在东欧新购买的公司已逐步迈向正轨，并拥有大规模的技术转换计划和员工，生产率和产品质量已迅速地达到了ABB集团的西欧标准。许多在中欧和东欧的进一步兼并和合资经营计划正在研究或。ABB 相信，虽然现在还存在一些困难，但从长远来看，在中欧和东欧的投资会为ABB集团的经营做出贡献。北美约占ABB集团30％的业务，并在动力、工业和环境控制方面形成了雄厚的实力。正在呈现出贸易自由化的美国、加拿大和墨西哥共同市场，将为 ABB 集团带来新的机会。再有两三年，ABB 集团在美国的经营活动将达到集团的水平。ABB 集团将继续在发展中国家推行其，它已在亚洲、澳大利亚、非洲和拉丁美洲雇用了3400人，达60亿美元。发展中国家在基础设施等方面的紧迫需求，将促使ABB集团从欧洲和北美等地向这些地区出口，并增加在动力、运输、钢、水泥、石化及等方面的投资。
　　1990 年开始的限制雇佣政策，使集团较好地适应了 1991 年继续萎缩的市场需求。在集团的一些公司中，已是不可避免的事情。排除公司兼并和取消的因素，该集团的员工共减少了 1.3 万人，约占总人数的 6％。为了在经济不时提高生产率，员工人数的削减是必须的。
　　1991年，ABB集团又举办了一期国际管理培训班。自 1987年底以来，参加过这种培训的管理人员已超过1000人。这种培训对于集团的管理人员了解ABB的政策和提高自身的管理水平，起到了重要的作用。顾客核心计划在整个ABB集团开始实施。它是一项不断调整自己的和每个员工的方向，以努力做到面向顾客的计划，其基本目标是发挥经营优势，通过缩短、提高产品质量及改善服务水平，更好地满足顾客的需要。该计划的实施已经显示出了鼓舞人心的成果：质最正在进一步提高，生产及交货时间大为缩短。同时，顾客核心计划对于促进分散经营、提高所有员工的创新能力和热情，也发挥了重要的作用。
　　ABB集团的技术力量决定了其产品的质量、成本和市场竞争力。ABB集团是一个以技术为基础的公司，几乎在其所有的业务中，其产品的市场领先地位依赖于其技术上的领先。为了维持技术领先地位，ABB 集团投入巨资用于（）。1991年的
总金额为 23.42 亿美元，约占该集团销售收入的8％。
　　为了使集团各下属公司的R&D活动更接近于各公司的实际经营情况，ABB集团给予了各公司R&D研究部门相当的自主性；同时，为了利用ABB集团的规模与潜能，该集团又十分重视各公司R&D研究部门之间的协作，经常把各R&D研究部门组织起来共同进行某些项目的研究。
　　世界人口的增长和经济的持续发展，需要更加有效地利用各种能源，这也要求人类本着对环境负责的态度，采取有效的方式进行生产经营活动。目前，人类面临着很多共同的环境问题，如全球变暖、酸雨、臭氧损耗、水污染等等。ABB 集团在承担环境保护方面居世界领先地位，它拥有解决这类问题的技术和组织。ABB 集团研究部门的努力方向侧重于开发出能够解决这类问题的产品，以及防止和处理水污染及危险废物。
　　ABB是工业公司中引导环境政策的公司之一，是《国际商务宪章》和《能承受的开发宪章》的一个缔约者，并且是1992年6月在巴西里约热内卢召开的“联合国环境与开发会议”的一个主要参与者。
　　“户外”的（空气污染控制、资源恢复和工业环境服务）时常与ABB动力产生机构合作，为其用户组装交付尽可能最好的防止空气污染系统。 1990年“美国清洁空气行动”成立以后，设备订单大量增长，还有中欧、东欧及远东缩减空气污染的需求也使订单增长迅速。对废焚化厂的需求正在上升，土壤保护、污水净化和环境检查等市场正显示出强劲的上升势头。人口的增长、经济的发展，以及由此引起的能源需求的增加，将使 ABB集团在未来的10年能够具有高于平均水平的增长率。有效的制造体系、R&D经费的提高及顾客核心计划的实施，将进一步巩固ABB集团在世界动力转换和供给市场上的雄厚地位。
　　ABB与中国的关系可以追溯到上个世纪初的1907年。当时ABB向中国提供了第一台蒸汽锅炉。1974年ABB在香港设立了中国业务部，随后于 1979年在北京设立了永久性。1994年ABB将中国总部迁至北京，并在1995年正式注册了投资性－ABB（中国）有限公司。经过多年的快速发展，ABB迄今在中国已拥有26家合资与、在38多个主要城市设有销售与服务分公司和10,000多名员工，并拥有研发、生产、销售与服务全方位业务。2005年ABB在中国的销售额达24亿美金。中国因此成为ABB全球第二大市场。2003年，ABB在、等媒体联合进行的调查中被评为中国10佳“卓越雇主”。2006年初，ABB在中国前程无忧网站组织的调查中，被大学生们评为最受欢迎的雇主之一。ABB还在2006年初将其全球机器人业务总部移至中国上海。
　　ABB在中国通过与当地合作伙伴的密切合作，在输配电、自动化产品和系统等方面都建立起了强大的生产基地。业务包括完整系列的电力变压器和配电变压器；高、中、低压开关应用；电气传动系统和电机等。这些产品已广泛应用于工业和电力行业。ABB追求卓越质量，其企业和产品均已成为业内的基准。 ABB在工程和方面的能力，表现在金属、制浆、化学、生命科学、汽车工业、电力行业自动化以及建筑系统等多个领域。
　　ABB在中国参与了众多国家重点项目的建设，如三峡电站建设和输配电工程、、、北京奥运工程中的首都国际机场的、变电站项目、轻轨项目等。此外，ABB还为亚洲最大的石化项目－上海赛科、广州地铁、上海地铁、北京人民大会堂、、等众多客户提供了可靠的电力或自动化技术解决方案。
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【融资主体】中建金林建筑技术有限公司
【资金运用】北京亦庄ABB低压电气生产基地建设
【还款来源】
第一还款来源――ABB向项目方提供的持续性租金收入
项目方中建金林主要从事工业设计建造，公司拥有较强的工业建筑设计、研发、建设及管理团队，为包括ABB等多家国内外知名企业提供工业项目承租定制服务。该公司为ABB公司所定制的位于北京亦庄高新技术产业园区康定街17号工业地产项目，由ABB公司租赁作为ABB低压电气生产基地，目前经过一期、二期的扩建完善，已成为亦庄地区重要的工业生产基地之一，同时每年向中建金林缴纳1,392万元的租金。
ABB集团是一个业务遍及全球的电气工程集团，是电力和自动化技术领域的全球领先公司，位列全球500强企业。随着ABB业务飞速扩展，目前ABB租用中建金林位于北京亦庄康定街17号的现有生产厂房面积已不能满足需求。由此，应ABB要求，中建金林对ABB现有厂房进行三期扩建用于扩大产能，建成后每年该园区将为中建金林贡献2,000万元左右的租金收入。
第二还款来源――唯度控股旗下各园区稳定的经营收入
唯度控股为2013年中国物流品牌价值五强企业、2013年中国最具投资价值物流企业、2013年中国最佳物流金融企业。其下属物流园区包括北京、上海、广东、西安、廊坊、太仓园区，已开发及正在开发的园区面积达3,000亩，建筑面积近150万平方米，覆盖长三角、珠三角、渤海湾等我国经济发达地区。各园区预期年租金收入达数亿元，项目公司及唯度控股每年的经营收入可确保基金本金及预期收益的到期偿付。
第三还款来源――廊坊唯阳承诺到期对项目进行收购
廊坊唯阳京港物流有限公司――（以下简称“廊坊唯阳”），对上述项目进行全盘收购，收购对价总额10,000万元，并已签订收购协议。能够确保收购协议如约履行，收购金额是基金本金及预期收益的1.32倍左右，足以确保投资者资金安全。
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1、项目公司提供100%股权质押反担保
为确保项目公司能够及时的履行合约并保障投资者资金的安全，项目公司股东愿意向北京首创融资担保有限公司以其所持有的项目公司100%股权提供反担保股权质押。
2、价值2亿元以上的工业厂房资产保证
项目公司在符合国家法律、法规规定及公司《章程》约定的情形下，同意以项目公司旗下资产――ABB低压电器生产基地一期、二期的工业厂房为本基金的本金及预期收益提供资产保证。上述资产的市场价值在20,025万元以上，保守估计为基金本金及预期收益的2.65倍（资产抵押率为37.75%），足以保证投资者资金安全。
3、项目公司实际控制人无限连带反担保
为确保项目公司能够及时的履行合约并保障投资者资金的安全，项目公司实际控制人提供无限连带反担
4、北京大型国有融资性担保公司提供担保
北京大型国有融资性担保公司对融资主体按照合同约定的金额及时间履行合同义务，承担担保责任。
5、北京国有资产经营公司为提供全额信用反担保
北京国有资产经营公司愿向担保公司为中建金林向本基金提供的保证担保提供全额信用反担保。
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为确保项目公司能够及时的履行合约并保障投资者资金的安全，北京金唯度投资有限公司愿意对项目公司按照约定的时间和条件履行合同义务承担连带保证责任。
7、银行委托贷款
本次所募集资金委托商业银行以银行委托贷款方式提供给项目公司。 银行委托贷款确保该笔业务通过银行的合法、合规性审核。同时被委托银行代本基金接受固定资产及在建工程抵押，确保风控措施落实到位。 银行严格的风控流程能保障委贷资金按照指定的对象、用途及条件发放，确保募集资金的安全，并协助收回资金。
8、银行资金监管
本基金所募集资金由交通银行进行第三方监管，将资金以委托贷款形式提供于融资方，并由银行进行全程监管。 募集资金限于基金监管账户、委托贷款账户和被投资公司账户之间往来，资金划拨须经基金管理人、项目公司、监管银行三方同时书面确认，确保投资者资金安全。
★ 全球500强企业定制租赁，回款保证度高
ABB 集团简介：
ABB集团是业务遍及全球的电气工程集团，全球500强企业，总部位于瑞士苏黎世，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。1988年，ABB由两家拥有100多年历史的国际性企业――瑞典的阿西亚公司（ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司（BBC Brown Boveri）合并而成。
ABB 在电力和自动化技术领域处于全球领先地位，该公司为全球 100 多个国家的客户在工业和电力行业提供解决方案，帮助客户提高生产效率和能源效率，同时降低对环境的不良影响，2013年ABB全球销售收入达到420亿美元，总市值达到610亿美元。
中国：ABB全球顶尖市场
ABB与中国的关系可以追溯到1907年。当时ABB向中国提供了第一台蒸汽锅炉。1974年ABB在香港设立中国业务部。1979年在北京设立办事处。1992年ABB在厦门投资建立第一家合资企业。1994年ABB将中国总部迁至北京，并于1995年正式注册了投资性控股公司 ―― ABB（中国）有限公司。
经过多年的快速发展，ABB迄今在中国已拥有36家企业、在90个城市设有销售与服务分公司及办事处，拥有研发、生产、工程、销售与服务全方位业务，员工人数约1.9万名。2012年ABB在中国的销售收入超过52亿美元，保持ABB集团全球第二大市场的地位，ABB在北京亦庄设立的低压电器生产基地为ABB在华设置的重要生产基地之一。
★ 项目区位优势明显，市场价值极高
项目公司目前位于北京亦庄高新技术产业园区康定街17号。中建金林交付ABB使用的“低压电器生产基地一期、二期的工业厂房”实际总建筑面积为25,031.80平米，亦庄核心区工业厂房每平米的市场价格在8,000元以上，该生产基地一期、二期工业厂房市场价值在20,025万元以上，保守估计为基金本金及预期收益的2.65倍（资产抵押率为37.75%），以其为本基金提供资产保证，足可保障投资者资金安全。
目前，亦庄周边土地资源稀缺，该地块交通便利，处于亦庄工业园区重要位置，地理位置得天独厚，可确保该资产的变现能力。
★ 北京大型国有融资性担保公司对项目进行增信担保
北京大型国有融资性担保公司对融资主体按照合同约定的金额及时间履行合同义务，承担担保责任。
该机构是北京市成立最早暨北京市政府、区县政府及市财政局予以大力支持的专业投资担保公司，是北京市中小企业融资担保的主渠道。被授予“全国最具影响力中小企业信用担保机构”之一，“中国担保500亿上榜机构”之一及“应对金融危机支持中小企业表现突出担保机构”，被北京信用担保业协会评为五星级担保企业，被北京市工商行政管理局评为北京市“守信企业”，2009年被评为全国担保行业信用等级最高级－－AAA级（北京仅此一家），成为北京市建委在市工程保证担保中推荐的首批专业担保机构。
★ 北京某国有资产经营公司为本项目提供全额信用反担保
北京某国有资产经营公司愿向担保公司为中建金林向本基金提供的保证担保提供全额信用反担保。
★ 质押、担保、反担保、监管等多重强风控保障
项目公司提供100%股权质押反担保、价值2亿元以上的工业厂房资产保证、实际控制人无限连带反担保、专业担保机构北京首创融资担保有限公司提供担保、北京通政国有资产经营公司提供反担保、银行委贷、银行监管等多重措施，充分保障本基金资产安全。
★ 投资收益高
11-14%的预期年化收益率，在当前同类产品中十分出众。
2012年，ABB借助中国经济高速发展的势头，在华业绩实现加速增长。其中，自动化业务订单额增加42%，占集团在华业务的比例由50%上升至61%；中国政府在“十二五”规划中强调，提高电力产业产品质量与性能，这有利于ABB在华电力业务发展。由此，ABB将不断加大本土化力度，拓展市场渠道，降低经营成本，促进在华电力业务。
ABB在北京亦庄设立的低压电器生产基地，定制租用中建金林位于北京亦庄经济技术开发区康定街17号的工业项目，为ABB在华设置的重要生产基地之一，其一期、二期设计的总建筑面积是24,000平米，交付ABB使用的实际建筑面积为25,031.80平米，年租金1,392万元（平均每平米每月46.34元），随着ABB业务产品飞速扩展，现有生产厂房面积已不能满足市场产品销量需求，为此，应ABB要求，中建金林对现有厂房进行三期扩建。
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在瑞典韦斯特罗斯和瑞士苏黎士，高度机密的磋商与特别经理会议正在紧锣密鼓地进行着。6个星期后，1987年8月10日，在斯德哥尔摩和瑞士的巴登，同时举行了新闻发布会。几分钟后，电波传遍了五大洲，世界终于知晓了欧洲历史上最大的跨国合并案的惊人细节：欧洲电力设备业的两大巨子――瑞典的阿瑟公司和瑞士的布朗?包维利有限公司――将要合并成为阿瑟?布朗?包维利公司(Asea
Brown Boveri，ABB)。
新的ABB公司将成为世界上电力输送领域最强有力的竞争者；合并后的公司，将在处理自动化系统、机器人、高速机车和环保器材方面占据领先地位。阿瑟公司65000名员工会同布朗?包维利公司的85000人，组成一个散布于140个国家、包含850个独立法人的新公司。预计合并后第一个经营年度1988年，新公司税前利润就可达5．36亿美元，而销售额更是可高达178亿美元。
阿瑟公司的首席执行官珀西?巴尼维克(Percy Bamevik)(合并时46岁)将接掌ABB公司总裁和首席执行官的大印。而托马斯?加琴(Thomas
Gasser)(当时54岁)担任副首席执行官。他们要把这两个长达一世纪的老冤家捏合成一个新的公司，担子实在不轻。
一、创建新公司
　市场对于合并的反应是积极的，在苏黎士布朗?包维利公司股价上涨了10％，在斯德哥尔摩阿瑟公司股价飚升了15％。阿瑟公司的利润状况极佳，管理方法得当，市场推进有力；布朗?包维利公司带来的则是支票本，足足几亿美元的现金和证券，而它的技术也是一流的。巴尼维克有力的领导更让分析家看好ABB公司。“他就是欧洲的杰克?韦尔奇，”有人这么说，这样的话已是屡见不鲜了。
(一)重塑组织
1988年1月1日，ABB公司作为合并后的公司开始运转。这中间只有四个半月的时间做准备，巴尼维克深信不存在什么“蜜月期”，他决定在第一年公司必须大刀阔斧地开始全面改革。“销售必须搞上去，”他说，“重要的是，不能一天到晚尽忙些内部的事情。我们可不希望大伙感到不确定，让一切陷入瘫痪。”
宣布合并后的一周，巴尼维克分别从每个公司挑选了五名经理，组成新的高层工作组。他把工作组又分成若干特别行动队，要求它们研究怎样才能将两个公司融为一体。2个月后他们就新组织的主要特征达成共识――全新的矩阵结构，共有40个业务领域，一方面它们被归入不同的业务分部，另一方面以国家为基础，通过当地的公司将它们整合在一起。
(二)新构架下的人事安排
到了10月份，巴尼维克宣布圣诞节时新的组织就要开始运作，这意味着马上必须确定上百个关键职位的人选。为了公平起见，他指派双方公司的人力资源主管，对两公司500多名资深经理进行面试并推出合适人选。作为面试过程的一部分，珀西?巴尼维克和托马斯?加瑟各自面试了100名核心管理者。
选人的标准非常苛刻：他们要敢于承担风险，善于团队合作，精通领导艺术，懂得激励他人。按照巴尼维克的话：
我们要的是具备超级明星潜质的人选――他们是久经考验的实干家，具有良好的技术和商业背景，并且显示出领导他人的能力――合并想要成功，我们必须拥有坦诚、无私、以公司大局为重的管理者。
(三)就组织目标与战略重点进行交流沟通
组建起管理队伍后，巴尼维克发起一个项目，就ABB公司的经营方向与战略重点进行交流沟通。1988年1月间，他在戛纳召集300名ABB公司的高层管理者开会，向他们解释了自己的管理哲学与经营政策，并且设定了企业目标。
在3天内巴尼维克制定了组织日程，并阐释了有关概念与重点。他同时强调“政策圣经”的重要性：这本2l页的小册子介绍了新的组织关系、权力下放的承诺、严格的责任制，以及公司变革的方式。然后他要求与会者用自己的语言加以解释，并且回到自己组织后也要召开类似的交流论坛，这样在60天内信息就可以传遍全球3万多名ABB公司的管理者。
(四)建立报告系统
巴尼维克懂得，新组织的成功运作离不开统一的报告系统，管理者可以从中及时、准确地获得有关销售、订单、利润等重要信息。旁观者预测，在ABB公司这样复杂的企业，设计推行这样的系统，差不多得花3年的时间。巴尼维克和他的组织发展团队却要在1988年8月就启用这一系统(正好赶上1989年的预算)。新的系统(绰号叫“算盘”)如期启动，巴尼维克还特别为组织发展小组成员和他们的配偶，举行了一场香槟酒会。
(五)合理化经营
巴尼维克计划充分发挥全球组织的经济效益，在这当中新的算盘系统所提供的信息举足轻重。分析过所有市场的制造成本后，管理者开始讨论让某些工厂专门生产某种产品，以促进规模与范围经济(economy
of scale and scope)。他们还引入了零部件外包，削减日常开支，减少库存等降低成本的措施。每一业务领域经理还要确认下属企业中谁做得最好，以便让下属相互交流学习。
(六)收购新的公司
拥有了原来布朗?包维利公司的巨额现金，再加上合理优化、加强控制所带来的效益，巴尼维克开始踌躇满志地进行收购，这一收购将会改变整个行业版图。ABB公司之所以实施扩张战略，是因为巴尼维克坚信，虽然发电设备制造长期以来停滞不前，但这一切很快就要改观，因为除了新的需求在不断增长外，欧共体国家过去95％的发电设备合同，都由本国公司获得。巴尼维克相信新的订单也会交给那些具有强烈地方色彩的公司。这两种信念促成了公司大规模的收购／合资计划，以使ABB公司在全欧主要的国家市场中成为“主人而不是闯入者”。
在德国，巴尼维克从通用电气公司(德国)手中买下了蒸汽轮机业务，与西门子合资建造核反应堆；在意大利，他与芬梅坎尼卡(Finmeccanica)签订一项合资协议；在英国，他创建了一家合伙公司以收购从前的不列颠铁路制造公司，并与劳斯莱斯公司合作。ABB公司在宣布合并后的18个月内，对400家企业进行了收购，或者成立了合资企业。
1989年初，巴尼维克的注意力又转向了庞大的美国市场，他与西屋公司谈判以获取其电力发送部门，同时买下了内燃工程集团。到了1990年完成上述两项收购时，ABB公司已经拥有215000名员工，分布于全球1300家全资子公司，年收入达到了270亿美元。巴尼维克在回忆ABB公司收购扩张步伐时，是这样说的：
这个行业40年来没有什么变化。我并不想说它(ABB公司对于这些公司的收购)是十全十美的，但是既然行业正在发生变化，我们也要有所……如果这能奏效的话，我们在竞争中可要有利多了。
(七)行业反应
ABB公司在1980年代末的激进行为，引发了整个欧洲电力行业的结构大重组。作为回应，竞争者们开始自我改组。英国的通用设备公司(GEC)与法国Alsthom-Jeumont组成合资企业，成为仅次于ABB公司的电力设备制造商，而这行业的传统老大――德国的西门子则沦为第三。
通用电气公司主管国际事务的副总裁保罗?弗雷索(Paulo
Fresco)，在一份内部刊物中所发的感慨很具代表性，他说：
整个欧洲一片黑暗，海盗变得恣意妄为。他们当中有个叫珀西?巴尼维克的家伙，这个留着山羊胡子的瑞典佬就像演员埃罗?弗纳(Errol
Flynn)一样，在国家之间窜来窜去，不停地达成交易，建立同盟……他也许是正在恢复元气的通用电气电力部门遇到过的最可怕的对手。
二、珀西?巴尼维克：ABB公司的新领导
珀西?巴尼维克留着胡子，说话声音不大，他对公司的前景极有主见，看得很清。在瑞典海岸边的乌德瓦拉(Uddevalla)，他度过了自己的青年时代，那个时候他上完课就去打工，周末到他父亲的印刷厂干活，从中他领悟到辛勤工作和团队合作的价值。他在哥德堡经济学校拿到经济学学位，然后他又到斯坦福读了2年研究生。
他在瑞典约翰逊集团(Johnson Group)的数据处理部门干了3年，在1969年他加入山德维克(Sandvik)机器工具制造公司，成为公司的控制员。1975年他有机会掌管山德维克的美国分公司。他在随后4年中展示的管理成效吸引了阿瑟公司董事会的注意．于是1980年巴尼维克受聘管理阿瑟公司。他成功地让步履维艰的阿瑟公司焕发青春，这使他成为ABB公司最高职位的最有力的竞争者。
即便对于他手下的经理来说，巴尼维克也是一个谜一般的人物。他生在欧洲，又受到美国教育与管理经验的影响，而他的眼光绝对是国际化的；他懂得技术并对其发展非常着迷，但他又毫不犹豫以市场为先；他相信自己对于ABB公司的长远规划，鼓励管理者提出大胆的策略并加以实践，然而他又坚持必须完成短期的目标；他个人风格比较随意，不摆架子，但他也会变得非常偏执，直来直去。就算那些不太了解他的人们，对他也很钦佩。
有三个特征最能反映巴尼维克的个人管理风格：
(1)强烈的工作伦理；
(2)不断的交流沟通；
在他一手创办的新公司中，这些价值也留下了很深的烙印。巴尼维克不仅是抓宏观战略，他还培养出一种令人印象深刻的对于ABB公司经营细节洞若观火的感觉。巴尼维克深信应当树立明确的个人目标，并向管理者就他们的绩效提供反馈。他对当前关键的事务与问题保留记录，并且对管理者穷追不舍，时常提些尖锐的问题要他们回答。
巴尼维克经常旅行，估计他1年有200天在旅途中度过。也许常见不到他本人，但总能与他取得联系。他在飞机或汽车中频繁地与世界各地的管理者进行电话交流。他带着一分干涩的幽默指出：“我经常旅行，但一般每星期有两天待在办公室里――星期六和星期天。”
频繁的出巡表明了巴尼维克对于组织沟通的重视。“领导者必须首先是老师，”他说道。巴尼维克强烈认为每个人都必须理解企业的哲学与目标以及它们背后的理念。几乎每次出去，他都带着满满一大箱的幻灯资料。他演示时同时使用两台幻灯机，而且仅凭记忆就能引用数据，这在ABB公司成为美谈。
巴尼维克认为ABB公司的经理应当拓展他们的工作，做出更多的决定，这种逼得管理者做决定――而且是迅速决策――的压力，恐怕是他在ABB公司留下的最无法磨灭的个人烙印。他向他的队伍不停地灌输这样的哲学：
没有什么比因循守旧更糟糕的了……如果我对十个决定表示后悔，那当中有九个是我推迟做出的……宁要观其大略，快捷迅速，也不要小心翼翼慢慢吞吞。
他还推广他的“7―3”公式，仍然强调这一点：快速决定10次中有7次是对的，也比浪费时间追求完美解决要好。“积极主动，做出决定――即使最后发现不对。只有一件事我们无法接受，那就是人们无所事事。”但决策必须建立在准确理解业务的基础上，在巴尼维克的队伍中，似是而非的分析与肤浅知识是不可接受的。为了强调这一点，他明令禁止在会议中使用“我认为”(“要么就懂，要么就不懂，”他如是说。)。
三、管理新公司
　到1989年初，距宣布合并已有18个月，巴尼维克决定将公司重点从整合新公司转变到提高效率上。
(一)组织原则
新的组织建立在两个原则上：
(1)下放权力的责任制(decentralization
of responsibility)
(2)个人负责制(individual
accountability)
构造复杂的全球组织，惟一方法就是尽可能地保持其简单化和地方化。说ABB公司复杂，这是指我所处的层次。但在基层，也就是具体干事的地方，所有企业都要尽可能地像独立企业一样运转。我们的管理者需要清楚界定的是职责、明确的责任及最大限度的行动自由。
我们是下放权力的狂热信徒。在创建地方组织时，我们总是要一个独立的法人实体。独立的公司允许你有真正的资产负债表，允许你对资金流动和红利真正负起责来。有了真正的资产负债表，从前的经营结果通过资产变动的方式影响到今后的经营，管理者必须继承过去的一切。
ABB公司是一个巨大的企业。但是大多数的工作都是在小单位中进行的，这些小单位具有损益责任和高度的自治权。我们的企业被分割为将近l200家公司，平均每个公司有200人。而这些公司又被分割为4500个利润中心，每个中心平均只有50名员工。
(二)矩阵组织
巴尼维克根据权力下放和个人负责的组织原则，试图在国家公司的基础上构筑世界级的企业。在具体实施中，他和他的管理团队选择了矩阵结构。机构刚一合并，这一组织方式就开始运作。巴尼维克是这样看待矩阵结构的：
ABB公司是个具备三种矛盾体的组织：既要国际化，又要保持本地化；既要扩大规模，又要小巧灵活；既要大力推行权力下放，又要集中汇报控制。如果我们能解决这几对的关系，我们将在组织结构上具备优势。
你想要在全球范围内对经营业务进行优化――实现零配件生产专业，尽可能地推动规模经济，在全球范围内对管理者与技术人员进行轮换以使他们分享技能、解决问题。同时你也想在所经营的地方深深扎下根来――在进行销售的国家制造产品，从大学里招募本土精英，与所在地政府合作增加进步。如果你能建立这样的组织，那你的优势真是无人可以企及。
我们以矩阵为框架，组织我们的活动。这使得我们可以在全球范围内本土化业务，并最大限度地提高每个国家绩效。
图4　　　　　　　矩阵组织
(三)算盘系统
林达尔的演示表中，预算与计划的中心地位显示出执行经理在实施控制时依靠管理系统的重要性。一套名叫算盘(ABACUS)的计算机辅助报告系统为监控和决策提供了所需要的信息。巴尼维克是这样解释的，他说：
我们通过一套叫做算盘的管理信息系统，实施透明的、中央控制的报告机制。每个月，算盘系统从我们4500个利润中心提取绩效数据，并将绩效与预算、预测做比较。数据是以当地货币计量的，但最后要转换为美元，这样就可以进行国与国的比较分析。系统也可让你处理信息。你可以按照业务分部、国家和国家内部公司对数据汇总或分解。
我们寻找业务上升或走下坡路的迹象。比如在每月10日，我都要得到一份公文，内有500个不同经营单位的信息(50个业务领域、所有的主要国家、国家内部的企业)。我检查若干参数――新的订单、发票、利润、现金流――遍及全球或是在不同业务分部。然后我停下来研究引起我注意的趋势。
比如说某行业分部落在了预算之后，我要看看分部当中的5个业务领域，到底是哪个出了问题。于是我按照国家进行研究，最后发现问题出在美国，他们的收入并不算少，但利润状况却很糟糕。答案就很明显了――爆发了一场价格战。这不表明我要开始发号施令，但我要与有关执行经理就这个问题交谈。
尽管很多文章不乏溢美之词，介绍巴尼维克在ABB公司开创的转变，但萦绕在大多数观察家心头的问题是：他和他的最高管理层能保证这种挑战性的管理原则和复杂的组织结构可以有效地运转吗?巴尼维克能够协调好前文提及的三对矛盾吗?他能否实现为ABB公司制定的下列四项目标任务?
1．全球的经济增长必须有可靠、有效的电力供应作保证。ABB公司致力于通过提高能源效率、生产能力和经营质量，有效地满足这一需求。ABB公司具备先进的技术和环保方面的技能。从环境角度出发，ABB公司为可持续发展做出了贡献，并能帮助全球所有国家实现经济增长、提高生活品质。
2．我们提高产品价值的愿望，是以不断的技术革新以及我们员工的能力与动力为基础的。我们的目标任务是成为全球领导者，并依此行事。我们将在自己的领域中，成为最具竞争力、最有能力、技术最先进、质量最好的电气工程公司。
3．ABB公司在全球市场的领导地位，在关键市场的本土形象，对于研究开发的投入，对于人员的激励，这一切是满足顾客需求和确保股东、雇员长期利益的基础。作为良好的企业公民，ABB公司意识到并履行了对社会、特别是所在社区应尽的义务。
4．ABB公司的每一分子，都致力于实现这一行动目标及其内在的价值。
起码如巴尼维克自己所承认的：“现在才是真正的考验。我们要证明这些新的联盟能够带来我们所预期的优势。”