企业业务流程概论复习资料总结 刘红英教师
日　　企业业务流程概论复..
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企业业务流程概论复习资料总结 刘红英教师
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研发项目管理与流程优化
更新时间：日　当前点击：167　选择字号：[
发布机构：资讯100网
开课地点：
市场价格：￥3000
开课日期：
安排课时：2天
所属类别：
**该课程已过期，您可以先留下联系方式！**
详细的上课地址：
广东省佛山市顺德知名企业学院
授课对象：
 希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等），产品经理、项目经理及其后备培养对象，研发骨干人员，项目管理部（PMO）成员，QA或流程优化人员，跨部 门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员
课程大纲：
3. 解决的关键问题
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。 正常情况需要6个月完成的项目，如果一定要在3个月内完成，该怎么办？（不少于10种方式） 项目计划也做了，但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确？ 需求总是变来变去，我们也改来改去，进度一推再推，什么时候才能结束啊？ 每次了解项目的进展，得到的答复都是“差不多了，快了”，但总是有做不完的事。到底是怎么回事？项目状况到底如何，谁也不清楚？ 缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品； 项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员？ 项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责？ 公司ISO9000、TS16949等都定义了产品开发的流程，但是实际操作起来效果不尽如人意。似乎照着做了，但觉得项目还是不可控，进度总是延误，该怎么办？ 项目管理员和项目经理到底该怎么协同？感觉项目管理员就是一个跟催进度、沟通协调的事物性角色，很没有成就感？ 一说到项目管理，谁都知道要用WBS。但问题就在于现实工作觉得WBS很难用，所以没人用。到底研发项目的WBS应该如何建立？ 风险管理的概念我都清楚，但研发常见的风险有哪些？应对措施有哪些？在项目过程中应如何操作风险管理？ 每次进度延误了，项目组都说是“客户需求又变了”，这到底是托词还是真相？如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误？ 项目经理、项目管理员该如何管理那些技术“牛人”？管理那些非研发部门的项目参与者？4. 企业与学员收益
 获得理念提升： 项目管理平衡理念：项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡 系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识 澄清概念，给力实践 掌握结构化、系统化的产品开发流程应具备的关键要素和实际方法 掌握流程裁剪的基本原则 掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具 计划制定的五步曲 控制的十大手段 有效技术评审诀窍 研发项目常见风险及应对措施 提高项目计划合理性的方法 支撑组织 产品开发团队构成、职责分工、运作方式 研发项目经理角色与职责、基本素质模型 产品开发中，项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系 课程重点内容 理解研发项目管理的平衡思想 基于研发项目启动、计划、控制与收尾 研发项目评审 研发项目估计 研发项目风险管理 课程成果 培训教材印刷版 项目管理模版：项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等 课间使用的案例分析成果5. 如何确保针对性和实操性
通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。 案例教学 ：企业自己的案例和其他企业案例结合： 讲师准备的实际研发案例； 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例； 讲师20余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享。 上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。 工具方法实操： 产品开发流程梳理 项目计划工具（WBS、计划模版） 里程碑、汇报机制、技术评审、宽带估计法、三点估计法等等工具 以学员识别的产品开发项目为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评。 3天多达10余次学员演练和讨论 讲师背景：讲师16年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。6. 课程设计框架和主要观点
 研发项目是目标导向与逆向思维，明确合理的目标是确保项目成功的基本要求。 过程质量决定了产品质量，因此产品开发流程和研发项目过程是确保产品成果的保障，是系统化的创造过程。避免陷入“没有时间一次把事情做正确，却有时间不断返工”的泥潭。 全员研发是企业应有所为，研发工作不仅是研发部的研发，而是研发、市场、
、品质、客服等多个部门的协同。 研发项目管理是系统思考，是平衡之道，是在项目干系人期望、QCTS、人/过程/技术/工具等各要素之间的合理平衡。6.1 典型咨询客户 山特电子（深圳）有限公司（隶属于世界500强企业），共四期 中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（世界第一），共两期 西安爱邦电气有限公司（电力设备） 上海格尔软件股份有限公司（金融安全软件） 浙江新杰克缝纫机有限公司（机械装备） 百富计算机技术（深圳）有限公司（金融终端、电子支付） 深圳万讯自控有限公司（工业自动控制） 重邮信科（集团）股份有限公司（通信、芯片） 北京京城机电控股有限责任公司（机械装备） 合肥阳光电源有限公司（太阳能设备） 东莞贝特利新材料有限公司（精细化工） 武汉华工正源光子技术有限公司（通信、芯片） 深圳市英威腾电气股份有限公司（电力设备） 江苏牧羊集团有限公司（机械装备） 另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目6.2 部分内训客户（数字表示持续签单次数）捷顺电子、国民技术、郎诗科技、众地集团、东箭汽车、梅特勒.托利多、TCL研究院、大方软件、厦门亿联、广日电梯、广日电气、深圳硅谷创业园、普天信息、松冈机电、中兴通讯移动公司、镭目科技、中冶赛迪（中冶集团下属公司）、威迪亚科技、三一重机、牧羊集团6.3 部分公开课客户中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网锐捷、星网视易、厦门高易、夏新电子、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、……7. 详细课程大纲
课堂教学场景：研发总监：张总项目经理：小王项目：A产品开发，即A项目7.1 开启“破冰”之旅，深度理解管理，实现角色转换（1H） 建立培训学习小组，开启融冰之旅 识别学员演练项目，以便后续学以致用 了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求――为课程开启奠定基础 理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容 往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？ 识别研发项目管理过程中的管理难题 为什么研发项目总是延迟 为什么需求总是在变化 为什么计划不如变化快 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件 学员演练：――组建项目团队，识别后续演练用项目 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定 了解学员关于本课程的关注点7.2 理解研发项目管理的平衡思想（1H） 通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区 体会项目管理的平衡管理理念 什么是项目，研发项目基本特征 场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？ 什么叫项目管理 项目管理的精髓――平衡，如何平衡？ 三个三角形，9个纬度 项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。 质量、时间、成本、范围之间的平衡。 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。 场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？ 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。 案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？ 场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。7.3 结构化的产品开发流程优化（3.5Hs） 掌握产品开发从获取客户需求，建立产品概念，直到产品开发成功上市的整个过程； 掌握产品开发各阶段的进入和退出准则，及各阶段应具备的关键活动 掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法； 理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系； 掌握制定关键支撑流程的要点。 理解产品开发流程与项目管理之关系 为什么把产品开发流程结构化 产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） 产品开发的阶段划分、举例 产品开发流程的文件体系 产品开发流程结构化的几个常见问题 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例  IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次  IPD结构化流程的层次结构  集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程  IPD各阶段流程介绍  概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例  计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例  开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例  发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例  验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例  生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例  阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）  IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍  IPD支撑性流程简介 项目管理流程 技术评审流程 需求管理流程  配置管理流程 文档管理流程 新器件选购流程 质量管理流程 外协管理流程  IPD关键支撑性流程之二――项目管理  IPD关键支撑性流程之三――需求管理  产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同 产品开发流程梳理方法介绍 识别流程的起点和终点 识别流程参与角色 识别关键活动 流程绘制方法关键技巧 场景4：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？ 产品开发流程与项目管理的关系 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系 如何克服流程与效率的矛盾――产品开发流程的裁剪 学员演练：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。 7.4 裁剪产品开发流程（0.5H） 理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下” 产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率，质量与风险”之间进行平衡 掌握产品开发类型、项目类型划分三原则 掌握流程裁剪的方法 针对不同类型的产品开发项目进行裁剪 流程裁剪的其他原因：规范与效率的平衡、质量与成本的平衡 裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整 二次流程裁剪：组织级、项目级 裁剪组织级的产品开发流程 不同的产品开发模式分类 按业务模式分：OBM、ODM、OEM等 按产品形态分：电子产品、软件产品、机械产品等 按产品开发复杂程度分：全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等 流程裁剪的原则和方法 案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法 研讨：贵公司应如何进行产品开发流程裁剪？7.5 系统化的项目管理全过程（5Hs） 掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法 关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾） 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案） 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化 项目过程与产品开发流程之间的关系 启动过程 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则 什么才是合理的目标――有挑战性的目标 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型） 选择合适的产品开发流程――生命周期模型 建立项目团队，明确项目成员职责 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录 项目开工会 场景5：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？ 计划过程 为什么要制定计划 计划制定的原则 项目计划 vs. 项目进度计划 进度计划制定的过程 第一步：活动定义（WBS） 第二步：活动排序（PERT） 第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等） 第四步：制定进度计划 第五步：进度计划控制 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS――两个问题，一个原则 场景6：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。 学员演练――各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用 任务时间的估计和计算 对高度不确定性任务时间的估算 PERT、关键路径和GANNT  关键路径分析――项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 场景7：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？ 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
 举例：MS Project进度计划 举例：某金融安全产品的完整项目计划 控制过程 场景8：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？ 为什么要进行控制？――你知道你负责的项目的状态吗？ 计划的分层实施与分层控制 控制过程――会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态 如何表示项目状态――项目参数 控制理论：控制图 控制手段介绍 里程碑管理 案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？ 里程碑的特点 如何设置里程碑 如何应用里程碑进行压力与动力管理 项目报告 周/双周报 月度报告 阶段报告 里程碑报告 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 度量数据：定量项目控制 变更控制：偏差申请、变更跟踪 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？ 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推 决策评审与例外管理 挣值管理 问题分析工具 收尾过程 项目正常关闭 项目非正常关闭 举例：经验教训总结 学员演练：项目总结报告7.6 研发项目的成功是团队运作的必然结果（1H） 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践 体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责 项目的组织形式 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题 企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层） 如何组建产品开发团队 IPD之PDT团队介绍 项目经理的角色和职责 项目核心组成员的角色和职责 项目外围组成员的角色和职责 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 引导者的角色和职责 研发项目经理应具备的技能 研发项目经理的素质特征和性格特征 项目经理如何培养所需要的能力 学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例 学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题7.7 研发项目风险管理（1H） 建立对研发风险的正确认识 了解风险管理的实践过程 通过大量案例，掌握风险应对方法 风险管理的意义与过程 风险类型 风险性质 风险优先级 风险管理的步骤 风险识别 风险分析 风险相应措施 风险监控 风险跟踪矩阵 风险管理的实践与经验 学员演练：中石化某加油计费项目风险分析 学员演练：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险 学员演练：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？7.8 项目经理意识（0.5H） 深刻理解项目经理的价值 体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长作出贡献 项目经理是什么 项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？ 项目经理的计划意识 项目经理的团队意识 项目经理的流程意识 项目经理的资源意识 项目经理的职业素养 项目经理的市场意识 项目经理的知识产权意识 学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？【培训费用】￥3000元/人，含税、教材费、培训费、点心费；差旅费自理。【优惠政策】购买《EIM管理学院学习卡》成为会员,上课更优惠;欢迎来电咨询;会员：每人交学习票2张。
讲师介绍：
2. 讲师介绍 刘 铭
2.1 产品创新与研发管理实战专家（IPD-CMMI） EIM培训公司讲师 资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士 国内最早一批（2000年）美国项目管理协会认证专家PMP IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目 16年产品开发、产品管理经验 6年研发管理咨询与培训经验2.2 讲师背景10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。6年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。2.3 主讲课程框架 研发管理体系类：集成产品开发（IPD）体系、CMMI框架/实践与操作 研发管理流程类：市场管理与产品规划、集成产品开发（IPD）流程、产品需求管理 项目管理类：研发项目管理、研发质量管理、研发成本管理、通用项目管理、研发风险管理 软技能类：从技术走向管理、研发团队及沟通
联系方式：
电　话：5　　　联系人：汪小姐传　真：6　　　邮　箱：
会员ID： 密　码：
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