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既想考证又想学实操怎么办？来南京上元把！
来源：上元教育&&&【上元教育：技能改变命运，上元成就未来】&&& 13:46:58
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二、招生对象：
1.有志于从事会计行业发展；
2.公司管理层希望懂得财务的；
4.会计专业学生想刚毕业就找份好工作的；
5.对目前的工作不满意，想快速学习技能，找到会计工作的；
6.其他情况的零基础学员。
三、报考条件：
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四、培训内容：
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《会计电算化》
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3.手工做帐：凭证审核、凭证填制、凭证入账、结账、编制财务报表、审核财务信息资料、往来账户处理、应收应付账户处理、固定资产等。
4.会计软件做帐：录入凭证、审核凭证、结账、编制报表、工资结算等。
5.企业做帐、申报报税、纳税流程、银行年检、工商年检等。
五、培训时间：
常年开始会计做帐晚班、周末班，全日制班。培训时间：一到三个月
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企业越大，管理越要朴实，奇巧淫技是不能搞的，你看得懂，他看不懂，这个企业就会崩溃。
所以搞了半天的管理，管理是最不能被复杂化的一个东西。不是说管理本身就简单，是企业主观刻意把管理做简单。
杰克?韦尔奇的传记作者居然发现，杰克?韦尔奇在长长的20年里面，执掌GE的过程里面，思路没变过。有三种可能：
第一，杰克?韦尔奇很愚蠢，不知道思路要变。
第二，杰克?韦尔奇的思路已经成熟，接近于真理，不需要再变。
第三，杰克?韦尔奇有意保持思路的简单，因为他知道，每出一个新思路，配套会引起天翻地覆的理念变化和海量的流程和制度的配套。老板在这里煽动一下组织的翅膀，在整个组织里面会引起一场暴风骤雨式的狂潮。
可能是哪一种可能呢？第三种可能，杰克?韦尔奇有意保持自己思路的统一和连续。
控制维度的第二条线是资本运作线。资本运作主要有五个层次。
第一，整个集团所有子公司的资产运作，债务运作，这是最基本的资本运作。关于资产的运作，主要要管好三方面。
一是资产结构：自有资产和负债的比例；优质资产占总资产的比例是多少；具有行业定价权的战略性资产的比例有多少；是不是有那种具有行业定价权的战略性资产等的那个。很多企业忙了半天，事实上并没有一个资产具有行业定价权。比如有些汽车企业，发动机是找人买的，变速箱是找人买的，然后车桥是找人买的，关键组成技术是找人买的，那还有什么？就是个装配，那你还能值多少钱。
二是虚拟资产的管理。供应链、外包、轻资产管理，本质上就是虚拟资产的管理。也就是说，这个资本不是你的，但是你可以指挥它，你可以管理它，这类的资产怎么管。还有非经营性资产的管理，楼堂馆所，这种非经营性资产怎么管理？怎么让它增值？
三是资产经营效率。如何提高资产经营的效率，如何从资产里面要效益。
第二，资本运作的第二层面，比资产运作再高档一点，就是投资组合。这主要是说，集团是否形成了“养猪，养老婆，养家，养儿子”的“四养”这么一个投资组合理念。
养儿子，不用说，做好主业就是养儿子。养猪，就是捞一把就跑，“养猪”，稀土也可以做，煤炭也可以做，核工业都可以做，反正玩了以后就跑，舟山拿两个岛，填平了以后卖给中石油，让它装天然气，赚它几个亿再说，这属于纯粹的养猪。“养老婆”是什么，就是集团已有的产业，通过策略型投资，把设备搞得档次更高，营销网络搞得更有效，一定程度上美化，而不是革命性改变，因为产业板块放在那里，一方面我集团资产不够，摊不到你头上那么多，另一方面你干得比较好，我稍稍调整一下就好。最后，“养家”是怎么回事呢，就是公司理财，帐上所有的资金，高效应用，委托贷款，短期金融产品。
第三，更高的一个层次，内部资本运作，也即内涵式资本运作。内部流通，内部票据，内部的资金集中管理。整个公司里的资金怎么筹措，子公司的资金怎么通过收支两条线管理上来，管理上来内部资金怎么融通管理。很多集团资金集中到总部来，资金用不了，只能去吃利息，这种资金管理不是我们提倡的。
第四，更牛的层次，外部资本运作，也即外延式资本运作。外部的并购、接客、IPO、资产证券化、发债，全部由母公司统筹，这是一个方向。母公司统筹整个集团，以及每个子孙公司的借壳、发债、资产证券化、并购、联盟等运作。这些怎么从外部把资本拿进来。在外延式资本运作上，母公司开始扮演基金加投行的角色，母公司集合资金做投资，母公司做子公司的孵化器。
十二五期间是全球金融秩序在调整的五年，对于中国而言，财务公司批准的门槛也许会骤然降低。目前来看，尤其是一般金融企业，像泛金融企业，中小企业担保公司，还包括一些基金、创投公司，这种公司它都有个特点，它的金融能量较低，比起商业银行、保险、证券公司，我们一般叫低金融能量公司，这种公司虽然这样，但也有个分业监管问题，而且整合起来比较困难，所以很多企业已经看到了，把这些企业，如果置于一个财务公司下面，让财务公司把他们的管理权委托给财务公司，财务公司就能够实现他们之间的打通，慢慢地我们再往保险公司、商业银行上去争取。所以某集团要向做好资本运作，一定要在这方面抢在其它企业前面。第五，资本运作的最高境界就是产融结合。就是用金融工具，金融信息，金融产品，金融人才服务于产业运作，服务于构筑产业的金融化特征。这条线要牢牢抓在母公司手上，母公司给子公司资源，拔高子公司高度，让子公司感觉到母公司很亲切很可爱，这是一个很重要的方面。就是把所有子公司资本运作的功能，人员全部抽上来，由集团统一给予他们高质量的服务，高档次的价值注入，而且事实上这一点也是集团层面可以做得到的。
集团管控的第二个维度是控制，这个维度就更牛。。控制可以这么说，它研究的是如何在不接触对象的情况下，改变对方的运作状态，这叫控制。而真正接触子公司总经理层，对子公司的人财物、产供销那叫管理。一般采用领导、协调、控制、组织、命令、计划等手法，来操纵子公司的人财物、产供销，我们把它叫管理，管理要接触对象，而控制不要接触对象。
控制按导向，可以分为要素型控制，把子公司的人事权、财权、采购权，人财物权抓在手上，这种母公司对子公司的控制叫要素型控制。还有一种控制是界面型控制，对子公司形成一个分权界面，而一般社会上把它分为三种，财务型、战略型、操作型。财务型是甩手大掌柜，操作型是一竿子捅到底，战略型就是抓大放小，社会上分为这三种控制。最后，最牛最牛的一种控制事实上是程序型控制，母公司向子公司输出一整套制度，让子公司依照这套制度来运行，是这么一个格局。这就是控制的几种导向或模式。
具体来讲，集团对子公司在人力资源管理条线上应该控制五个东西。
第一，人事脉络，人事布局。子公司的整个人事脉络是怎么样的，布局是怎么样的；子公司的董监高怎么安排；董监高，哪些过几年以后要升任到母公司，哪些一直留在子公司；集团的上挂下派，轮岗机制怎么构成；如何形成一个有效的制衡；老中青怎么搭配等等，这些都是人事脉络。
第二，上级党委，董事会决议的落实程度。母公司的党委董事会形成决议了以后，是通过董监高去落实，还是通过纪检监察去落实。普遍来开，现在投控型企业的审计体系差，审计部门落实事项，检查事项，倒逼机制能力较差，这已经成为投控型企业管不下去的一个结症。
第三，子公司在中微观操作上，对母公司决议的落实深度。子公司的经理层是怎么任用的，它的权限是怎么设计的。有很多集团层面的人说，子公司经理层不听话，我把他拿下，这是最没本事的做法。一拿下，好几年时间浪费了，你再派个经理层上去，还得再练几年手。有个大队的书记说得好，乡民啊，地方选我吧，我的确是贪污了一点，但是我也贪污得差不多了，今后我就可以廉政爱民了，你们再新选上来一个比较穷的，他还得从贪污做起，所以人民群众一想，最后还真的把他选上了。因此大家一定要记得，如果把子公司的一把手直接换掉，看着好像是很聪明的做法。子公司不听我的，我就把他拿下。但是进一步想想看，花了多少精力，一个总经理放在那里，他要犯多少错，犯错就是交学费，交学费就是人力资本的提高，这个本身就放在那里。所以你们今后千万不要不经思考地干这种事，派上一个人，不行把他拿下这种事。一定一开始上去，设置副总和他之间的制衡，母公司派出的董事和他的制衡，使总经理没法犯错误。
有些母公司职能部门对子公司总经理的干预，一开始就放在那里，宁可先让他做得委屈一点，慢慢他的能力表达出来了以后，再对他赋予一点的权利空间。所以说到底，就是不要给人做恶的空间。一个人只要给他足够的权利空间，他的变坏只是迟早的事，所以干脆一开始就不要给他这个空间，而要一直让他委曲求全、忍辱负重地跳舞。
要去子公司，什么总经理认为他是一把手，要对所有事负责，人财物、产供销全部要抓在手里，这种文化要把它打掉。要在公司里推行雇佣文化。我们给党打工，首先是母公司给国资委打工，然后是子公司给母公司打工，孙公司给子公司打工。层层负责，层层委托，建立雇佣观念。不再出现什么一把手文化，什么主人翁文化，一旦出现这种就打掉，一定要有这个意识。
第四，子公司长期归属感的建设。母公司一定要让子公司明白，你是我的人。海尔集团就曾把一个最牛的电冰箱事业部的负责人拿下马，就是因为此人在续任竞聘的时候，嘴里老说，我们电冰箱事业部，一句话都不提海尔集团。张瑞敏就说你心里没有海尔集团，今天心里没有，明天就害海尔集团，所以你不配当事业部负责人，就把他拿下了。在海尔混到一个事业部总裁容易吗，就是嘴上没讲海尔集团就把他拿下了。其实不是因为口头禅或口头表达真的，一旦形成子公司不把母公司放在眼里的这种文化或言论，明天母公司就会弱化。所以对子公司长期归属感的建设特别重要，集团层面一定要重视起来。
第五，通过操纵或安排重要岗位的任命，从而对决策产生倒逼机制。这就是人事和人力资源管理线。党委会或董事会的研究任重而道远，别以为随便研究一下就完了，很多大一点的集团都成立了人才研究院，但也别以为是研究人力资源开发技术，而是在研究这些人事布局，人事安排。比如很多企业组织部就是干这个事的。有很多人认为组织部主要是管干部。胡说八道，组织部就是研究干部管理背后的规律、方法和手段，而不是具体的干部管理本身。
除了治理体系的设计和运作之外，集团对子公司的治理还需要有兜底的东西。什么叫治理的兜底呢？为了保障子公司资产的保值增值，风险规避，干部人事安全，必须在信息对称的基础之上，实现治理的兜底。
第一，集团能不能朝子公司输出一套制度。其实看看《公司法》就知道，《公司法》里明文指出，董事会有权制定公司的基本制度，也就是说子公司董事会有权制定子公司的基本制度，但《公司法》并没指出什么是基本制度。谁能回答什么是基本制度呢？大家都回答不了，人大常委会都回答不了，但答案就是这样，就是你想制定什么，什么就是基本制度。
过去集团总是说，我们向子公司外派人员，一般都是董事，总经理，财务总监三外派。但是现在可以明确的知道，如果子公司里每天屡偷不止，你甚至可以外派保管员和保安，证明保安都已经勾结了。事实上有家集团就这么干过。它对子公司进行财务外派。其财务外派最牛的是整个财务、出纳、现金管理集团层面全部都拿过去。
所以，就是想说明，集团一定不要被一些约定俗成和俗规所束缚。母公司事实上既然可以通过子公司董事会制定一套制度，面上有了这样一个说法，很多公司就利用这个权利，把母公司的一套标准化的制度输出到子公司董事会，子公司董事会签个字，审批一下，就变成子公司的制度。
当然，有些集团也不能简单地这么做，因为底下的业务板块五花八门，每个子公司的成熟度、产业方向，对它们的持股比例不同都有很大差异，但是操作的内涵是一致的。母公司要尽量地把一些较优秀的制度要输出到——至少影响到子公司制度设计。并且要推动和监督子公司制度的执行。
这次中央为什么下这么大的力气推内控，其实内控最大最大的就是两点。第一点是不断地检讨子公司制度的符合性，就是子公司的操作过程是不是用这个制度。有很多人说制度颁布了以后不执行，谁会一板一眼地执行制度，只要是人就不想执行制度。此外，集团在推行制度上下了多大的力气和本钱？有很多公司老说，议而不决，决而不行。其实真正的总经理办公室，其中有一个很重要的事项，就是会前意见收益，会前议案收集，会中管理和会后追踪检讨，这是总经理办公室一个很重要的功能。所有制度执行得较好的企业，都事实上制度颁布了以后，有一个制度颁布的奖惩和制度颁布的活动，制度执行的组织，查出来制度不执行了以后的一个惩罚，用倒逼机制逼得子公司执行制度，建立制度。
人天然而然地不会执行制度。复星集团的郭广昌说得好，要想让子公司执行制度，母公司必须做成三个角色，第一就是碎嘴婆婆，说得你头疼。第二，居委会大妈，给你做了这么多事，连你们家孩子的屁股我都擦了，那你要不要把门前的叶子扫一下呢？你们家没有人的时候，水电、安全、门窗我都在帮你维护，那你是不是帮我抄一下电表呢？第三个角色叫太平洋警察，给子公司做了这么多的服务和管理，超出了你正常管的边界，也就是说子公司一旦失去你，一旦你不帮助，子公司会很痛苦，要积极给子公司很多深度的服务和深度的价值，子公司刚开始很习惯你这种深度服务和价值，一旦他调皮，你撤治，这个最可怕，我的治理服务要撤掉，那子公司就会感觉到单身后生活很悲惨。就比如很多妻子很习惯给丈夫洗完脚以后拿拖鞋，就把他习惯培养得很刁，以后你和一个红颜知己，前两天热恋可以，一生活就不行，发现你晚上也不刷牙，而且故意你媳妇说不刷口腔更健康，熏得她无处躲藏，另外故意告诉你，男子汉脚就要臭一点，结果你和以后的小蜜就不习惯，这是一个道理。总之，首先制度就要输出去。
第二点是要看制度的符合度如何，不仅看子公司是不是在执行，而且还要输出制度执行的监测制度，用绩效、审计、纪检、监察、举报等等，来保障治理能够得到有效的落地。
此外，通过内控，使得母公司输出的制度有极强的执行约束力。现在咨询公司做内控，一般意义上是怎么做呢？是把制度和流程打开，研究它里面有哪些跑冒滴漏点，在跑冒滴漏点上加上很多手铐，制衡审批点，汇报点和监督点，这是做内控的一般手法。
但是骨子里面做内控，从根本上来说，如果让经理班子来做制度，事实上他是会朝着效率最大化，审批点越少越好，经理班子的权限越大越好。用内控的思路来做制度，就是既要考虑到出资人的风险，又要考虑到经理班子的效率最大化，二者平衡以后，实现一个公允的制度。
这套制度不是简单的面向董事会。面向董事会的话，全公司就这一套制度下来，审计的时候也审这套制度和流程，子公司执行的时候，也是按这套流程来执行。其中董事会和总经理怎么融合，都在这个制度里，到哪一段，总经理管不着，要到董事会来，到哪一段总经理要接着干下去，是全融合的，这就是所谓治理的兜底。
治理规章设计好之后，所有的权利都写在纸面上，都是固化下来的，还必须进一步通过母公司派出的董事、监事、和高管人员把它激活，这就要求董监高必须严格履行出资人的意图。这些人员下到子公司以后，跟子公司高管层打成一片。
在这里要特别建议，有很多子公司的高管层其实是划拨的，或者如果是并购的子公司，其高管层本身没有归属，只是在子公司里是高管层，这是绝对不应该的。实际上，所有子公司高管层，理论上副总以上，乃至最高到老总和执行老总及以上，直至董事监事，都应该是不同股东派来的。极少数的是社会招聘。社会招聘的应不应该有？这个可以有，但除非公司制度非常健全了，内控非常有效了，才能社会招聘的，一般都是把我们久经考验的干部派下去。
比如说浙江的一家集团就有问题，它下面有个子公司A，A的董事长、总经理，还有很多高管，根本不是集团委任，就是自然董事长、总经理。这就很好笑，集团一开始就是浙江经建投的，后来升了级。理论上子公司高管层，哪怕就是在这个子公司里土生土长的，集团也要把他任命成自己的产权代表，要在子公司建立起一个面向母公司的产权管理部，以及向集团董事会双重汇报的双线管理制度。不能让子公司仅对母公司履行一个一般意义上的汇报义务，有时候碰上上市公司，它还不履行汇报义务。但是，母公司把子公司设成自己的产权代表以后，子公司就有一个双重身份，就有一个汇报义务在那里。
所以治理体系的运作，第一就是用人把各种权利激活，第二是形成四级分类决策机制：有哪些事是在子公司里要决掉；哪些事是子公司审订和提出初步建议，必须到母公司经理班子来决策；哪些事是必须上到母公司党组会或党政联席会来决策；还有哪些事是集团党政联席会都定不了，必须上到国资委来决策。但是，一定也要记得，尽可能不会要上报到国资委决策，能够在集团党政联席会消化掉的就消化掉。有时候一旦上到集团层面，非要报到国资委的，要再拿下去到子公司决策，不要送上来。集团派去的一些人，作为子公司决策委员会的委员，在子公司层面就要决掉。因为一旦很多事上到集团这个层面，有些事可能就得报给国资委，会比较麻烦。
所以，设计一个投控型企业的决策体系，可没那么简单。但是也要知道，独裁为公，有些事之所以放到子公司，不是为了瞒着国资委干坏事，而是为了提高集团经营效率。虽然有些地方的国资委还算是开放的，但总的而言只要是国资委，行政效率普遍不是很高。过去企业分属各个部委管，现在是九龙治水，变一龙独治，怎么应付得来？考核局，绩效局，改革局等等涵盖这么多的经济范畴，产业部门，思考得清楚才怪。更可笑的是，国资委的很多具体的科员，是那种企业里淘汰，或企业里不要，去考公务员考上去的，这能让人放心吗？
话说回来，决策体系的打造，是投控型企业的头等大事。我们公司在安徽有一个客户，这家集团的投资牛到什么程度呢？在它们母公司董事会层面，任何一个投资，划分分为A、B、C三类，大的，中的，小的。A类投资，如果董事们同意了，董事们也要跟投20万。投资项目如果效益非常好，董事们的分红，则要比正常回报分红减去一个数字，不能公司回报多少个点，然后事也汇报多少点，这样会被上面以为是搭顺风车，非法经商，职务兼任。就是活，如果回报非常好，董事的回报只能是一般；如果回报是银行利息，董事要比银行利息低。
自从做出这么一个决策连坐体系以来，这家集团就再也没做过错误决策。过去董事们决策很轻率，就说张总你有没有信心。你有，好，我信赖你，这个很好笑，像过家家一样。现在不这么干了，现在这个决策机制太牛了。最差最差的C类决策也要挂十万，董事们每天悬着。因为有很多是借款给董事们，当然对他们的津贴也比较高，津贴工资也比较高，但是是任期审计完了才发放，提前借给若干项目。这样一来，董事们在做决策的时候就会非常非常慎重，这种设计非常给力，这是一个很重要的管理手法。
具体这个治理怎么打造呢？首先我们要进行治理体系的设计。
第一，治理体系的设计，关键大家要知道，公司章程，公司的议事规则，董事会的运作，都是可以个性化设计的，完全个性化设计。比如淡马锡的董事会，固定董事会是每个月一次，就相当于我们经理班子先开预备会，开完以后上董事会开正式会，彻头彻尾的就董事会发话，你拿它没办法。还有一些公司董事会一年就是一次、两次，彻头彻尾的是一个事后审计、事后汇总的概念。到底这里面怎么做，其实是有很大灵活性的。
第二，董事会下的专业委员会，经理层下的专业委员会，设计也非常有窍门。董事会下面除了有董事会委员会以外，其实董事会下面还可以有非披露的，什么环境委员会，安全委员会等等，国际关系委员会，发展委员会，这种委员会是不用披露的，是我们的亲信、专家、学者，我们的相关者，都可以进来。
第三，有很多人一搞治理，认为董事会下面就四个委员会（战略委员会，薪酬与考核委员会，提名委员会，审计委员会），其实这四个委员会是法律倡导各个公司要建设的，甚至在有些地方是一个合规，必须要有，但是董事会下面本身就可以有很多委员会，总经理下面就不用说了，改革，发展，并购，各种专业，定价，采购，都可以有专业委员会。
第四，专业委员会是干什么的呢？像中化的刘德树，就是利用专业委员会，所有的事都放到专业委员会上去，实际就是用来强化母公司权利，用来夺权的。这样看来，专业委员会的设计，被我们集团给忽视了。有很多委员会，事实上子公司的很多事可以到我这个层面来，到委员会层面上争论、吵架都可以，主要是要到这个层面上来议。
第五，接下来是董事会和经理层的分权界面。可以告诉大家，董事会和经理层的分权界面，其实柔软得像水一样：你可以把董事会作成零董事会，也可以把经理层做成零经理层。我见到过一个企业，把投资、审计、资金放在董事会下面，那这个经理层一开始就是个执行经理层了，是生产型经理层了。除了这个之外，事实上董事会和经理层最大最大的分水岭在于，哪些事上经理办公会，哪些事上董事会。
尤其像我们国有企业，很多事事实上就是由新老三会决定，而且老三会比新三会更牛，有些事上经理办公会，有些事上扩大会，有些事上党政联席会，有些事上党组会。这个治理结构，使得中国的咨询，外国人就搞不明白，比温州话还难懂。只有我们中国人，还非得对我党非常了解的人才能搞定，对党不了解，对国家层面不了解是搞不定的。
现在很多企业没头没脑地想把党委边缘化，殊不知从我党的立场来看，党的力量会越来越强大。你们千万记着，别以为以后就是我们三会一层运作了，别想当然在企业里面，股东会被国资委拿走后，就剩下我们的董事会、监事会、经理层了。，这种认识很要不得。
工会也许可以边缘化，虽然老三会中的工会也很重要，工会主席也别介意，工会做的一些事主要是必要条件，不是充分条件。但是职代会，党组会，这两会权利会越来越大。职代会主要权利，现在来看的话，主要是派出职工董事，职工监事。而最最重要的，事实上人事权，很多权都放到党委这条线。
但是在运作上也很活泛，现在我们很多央企、国企是怎么做呢？任命非要党委会正常走，推选，走任命程序，而一旦经营得不好，经理班子可以直接免。也就是说，任命是一条线，免职是一条线，因为免这个事十万火急，再走党委这条线不是来不及了，而且对经理班子也没约束力。
这个设计非常漂亮，所以大家一定一定要清楚，现在就是新老三会和经理班子的这个结合，一般人都没破这个题。搞不好就是自乱阵脚，搞好了以后路线会很清晰，现在对很多派出董事、监事、经理层的管理，除了通过出资代表管理，产权代表的相关管理以外，我们更多是用廉政、审计、监察管理，而且我们发现效果比直接的管理要好得多得多。
第六，最后是经理层的工作细则。有一个总经理投诉，说他们董事长把他请来做总经理，却经常将他架空，不赋予相应的权利。很多企业的董事长天天来坐班，就相当于CEO，搞得总经理无所适从那个。但是说实话，总经理也没有标准化的，全中国来看，总经理至少有三种。
第一种是只有权利召开经理办公会，所有的决策要在经理办公会表达。第二种是除了总经理办公会以外，总经理办公会休会期间，可以做一些重大决策，总经理个人有一些授权，哪些事是总经理决定的，哪些事是经理办公会决定的，分得比较清楚。第三种总经理的权利是自己争取来的，基本上自己决定以后，经理办公会就是点个头就是，主要是由经理个人搞定，当然，其中一些权利本来就是授给他的，还有一些权利是他剥夺来的。
全中国来看，总经理至少有上面这么三种。当然具体来看，还有总经理自己一手遮天，全部权利抓在自己手上的，还有会愿意设一些副总的——设副总还分为：设了副总以后，副总只有制订权，最后仍有经理来决定，或经理办公会来决定的；以及彻底的愿意把权利放给副总。所以有必要的话需要研究一下总经理，这方面甚至可以专门写一本600页的巨著，叫做《总经理学》，而且还不带虚话，不讲理论，就讲实操，可以讲这么多东西。
所以，整个治理体系的这六个层面一设计下来，就可以说明一个问题，决胜总在开战前：在事先就应该把章程、议事规则、董事会的运作、董事会和经理层下面的专业委员会、董事会和经理层的分权、经理层的工作细则，这六个提前做好条分缕析的设计。不要等到上了阵，再临时更改操作，一定要提前设计好。
那么把治理体系设计好以后，还要让它运作。但是治理体系的运作，大家一定要明白，母公司本级的治理其实是小意思，治理运作的关键之关键主要是子公司治理的设计。母公司出了资以后，必须对子公司的治理体系进行设计。
现在有很多集团，非常对不起自己的出资人角色。母公司出完资，把子公司经理层组建起来，最基本的财务制度输出以后，剩下的制度就是子公司经理层自己去建设，可以说这是非常不合格的一个投资者。而真正的一个合格的投资者，除了把子公司的制度建设起来，把子公司的产权结构建设起来，基本制度输出了以后，还要负责把子公司的核心制度，乃至于较多重要性的一些制度，全部由操纵子公司的董事会给它建设起来。所以作为出资人的母公司一定要记得，董事会的第一要职就是设计制度，必须让经理班子在设计好的制度之下，听着音乐按节奏跳舞，而不能让经理班子自己给自己设计制度，为所欲为。
通常而言，但凡经理班子可以自行设计制度，经理班子就可以用制度为自己作弊。这时候，监事会这一条线，包括审计体系，一定就要高度注意，但凡子公司有制度设计权的，理论上它可以拿制度给自己作弊。当然一些比较优秀的班子不会这么整，但只要有这个权利在这里，铁打的硬盘流水的兵，到哪一任上，来了一个比较坏的经理班子，就有可能用这个制度为自己作弊。所以制度设计权，向来是应该抓在出资人手上，至少是抓在董事会手上，抓在由母公司控制的子公司董事会手上。
那么这个设计好了以后，就在子公司的章程、议事规则里有了很多预埋。这些预埋，举一个最基本的例子，比如说母公司在一家公司里参股，做中小股东。该如何参股呢，一般会这么做，如果是有限公司的话，就要求董事会的人数要到13个人，如果是股份公司，要求要到19人，这是《公司法》规定的最高人数。
那么，把子公司董事会人数搞到13人、19人对母公司有什么好处呢？打过台球的人都知道，这叫做“鸡多不下蛋”，台球的每一个洞口有十几个球的时候，怎么打怎么不进。董事会也一样，人越多，越形不成一致的决议。这样对于中小股东来讲，但凡大股东想操纵某一个议题，它的肮脏的目的就不能实现，大家七嘴八舌地斗。但是如果母公司是控股股东，则一般要求董事会多则三人，或则更少；如果有极少的是绝对比例控股，母公司可以就设一名执行董事就完了，一人董事会，多的话，了不起设三人，顶多五人，我三你二，或我二你一。只要你提议，我们两个人一反对，你就否掉了，只要我提议，我们两个人一举手就肯定。
所有这些操作，就是要搞得子公司完全没有决策空间。甚至像国美集团，更流氓，把很多权限，通过股东大会进行特别决议，设给董事会，把股东大会都架空了，直接把股东大会甩开，董事会想怎么操作就怎么操作。比如说像任意机构，发行不高于19.9%的定向增发，19.9%的股权权利给了董事会，这个权利太大了。当然天算比人算牛，没想到黄光裕坐牢了，这一坐牢，按照认证资格，就不能做董事了，那也不能做董事长了，结果让陈晓钻了空子，陈晓充分利用这一条款，向贝恩要发行不高于19.9的股权，贝恩一下子有可能成为大股东，搞得黄氏家族差点崩溃掉。当然这种规定，一定是双刃剑，你给董事会授予了较大的权利以后，你一定要思考，是不是有一天，你会在董事会失去控制权。把权限做大了以后，失去控制权，这比什么都痛苦。
作为出资人不应该这么认为：因为可能会产生这样那样的问题，所以还是不动的好，还是公允的好。事实上，《公司法》所制定的章程，它是按照有罪推定，它是妨碍和阻挠大股东进行恶意操纵的，它一定是有利于中小股东的，所以大股东会非常为难。
我们咨询公司在去给很多企业设计治理的时候，企业里面管法务的，包括董事长也会忧心忡忡地问，这么做合法吗？我们就这么回答他们：企业活着是为了合法吗？企业活着，长期来讲，是要追求价值最大化；短期来讲，是实现利润最大化，所以你要拼命想怎么价值最大化怎么利润最大化，搞清楚哪些地方会和法律抵触。然后让法务负责人去帮忙搞定，实在搞不定的，有可能让母公司暴露在风险底下，就举手表决一下，看大家承不承担这个风险。
所以，法律不是用来作为公司的最高经营纲领的，反而是最低纲领，不要严重犯法，或者说犯法不要很容易被抓住就可以。当然国有企业没有必要那么高的冒险，尽可能做到所有的灰色区域全绕过去，所有的深灰色区域，尽可能规避就可以。
至此，通过董事会在子公司章程里做了这么多的预埋以后，理论上母公司在子公司里就进可攻，退可守，可以充分行使各种权利了。
从治理的导向而言，我们将其分为合规型、进取型和价值型治理。
首先是合规型治理。一般而言，对有些参股公司、上市公司，采取合规型治理就好，该披露的披露、该签字的签字、该参加会的参加会、该正常董监高履职的就正常履职。但是即便是合规，母公司也一定要知道：只要你按照正常的合规走，你一般的回报是最低的。除非你有一些体外干预因素，促使控股方或其他实际控制人，不敢对你的利益做出重大侵蚀。
有很多人不知道，巴非特投资的公司为什么效益这么好。道理其实很简单，谁敢欺负他，巴非特搞烦了就抛掉谁，这就是对之最大的伤害。也就是说，经过巴菲特的观察，发现这个公司没有长期价值，你让我亏一毛，我就让你亏十亿。以他的股神的号召力，他完全可以做得到。所以你如果实在要做合规型治理，那你就的要自问一下是否具有类似巴菲特这样的实力和影响力。否则你不能玩这个。
有很多集团说，我们下面有上市公司，我对上市公司怎么干预。说实话，就算是纽交所的上市公司我们都要干预，还不要说国内，国内算什么，香港更不要说，香港独立董事非常知道市场规则，给钱就搞定，不像大陆的独立董事，尤其是女独立董事，现在脑袋比较板，给钱都搞不定，所以有时候让人很恼火。
对于上市公司，关键的一点是，母公司一定要控制它的战略投资委员会和提名委员会，这两个委员会是必控，毫不犹豫，全是我大股东的董事，或者我大股东友好董事，一致行动人，控制这两大委员会。所有战略投资不合我胃口的，全部不通过，上不到董事会上去，委员会就给你狙击掉，所有的提名也全部在我这里搞定。
此外，母公司还要控制非常设的预算委员会，每年子公司搞预算的时候，要忽悠得好，把预算说得很大，把我派去的人全部进到子公司的预算委员会——至于预算工作小组就无所谓了，我预算委员会可以控制到元角分，我不高兴的投资项目，连预算委员会都不让你通过，你能把我怎么的！
现在很多母公司老是把上市公司的钱直接拿出来，这其实很不明智。上市公司的钱有什么好挪用的。孵化很多小项目，每年装到上市公司里去，把钱套出来就得了，别直接拿钱，何必呢？但是母公司手上一定要有很多孵化的小项目，这样才能高价卖给上市公司，把它的钱套出来。但凡孵化失败了的，或者孵化不太好的卖给上市公司，孵化特别好的单独上市。这是郭广昌的秘密，很多企业也都在这么做。再也不要直接拿上市公司的钱，这是最没有技术含量的一个做法，要让上市公司为我的投资，为我的并购买单：并购下来整合特别好的单独上市，并购得不太好的，效果一般的卖给上市公司，但是太糟糕的，要把它做资产板块处理掉，别把有毒资产装到上市公司里，这也是撒尿撒到床上取暖，过一会也变冷了，是短期效益，不是长期效益。
其次是是进取型治理。进取型治理是干什么，就把子公司董事会搞成橡皮图章，完全表达我大股东的利益，，它的作用就是签个字。当然，这种做法比较极端。社会上比较常见的，比较牛的做法是什么呢？如果我是大股东，我据理力争地，通过各种手段，非要通过某个决议，或非要狙击某个决议的时候，在董事会里能够实现我的意图；而在我大股东不狙击决议，没有特别的意图的时候，子公司董事会有能够得出一个自身利益最大化的科学决策。也就是说我大股东想干预的时候就能干预，我不想干预的时候，子公司能够科学决策，这就是最高境界。我们所有企业都想要和都应该打造成这么一个治理。
从治理、控制、宏观管理这三个维度，整体上如何能把管控做好呢？我们认为，管控体系的构建需要采取“整体设计，分步实施”的操作手法有序推进。十二五期间上一个台阶，十三五期间上一个台阶，长期规划来看的话，用十年期间，用十年的规划来做的话应该是相对比较合理的。
在管控体系建设过程中，应重点考虑三个要素：
第一，在实际过程中建议母公司功能逐步健全，积极协助子公司在核心事项上完成产业升级和战略性操作，在重大事项上与子公司共同协作完成产业优化和效率提升，在一般事项上，放手让子公司有充分的操作空间。
第二，考虑到投控型企业投融资业务的未来，母公司在资本运作、并购、牌照获取等重大事项上发挥主导作用，为子公司提供综合金融服务，以及战略性重大事项的操作和推进。
第三，考虑到集团各个产业板块升级的空间，在子公司做不到、投入资源不足、影响力不到位的领域，母公司应积极发挥作用；而在子公司力所能及的地方，应以子公司为主。
经过这么多分析，我们提出一个基本理论，就是对于投控型企业的集团管控，要从治理体系，控制体系，宏观管理体系三个维度来打造整个集团的管控体系。
整体来看，整个集团管控体系，之所以是剩余控制权，剩余价值权这两权的追求，其实是围绕着集团价值最大化。首先是剩余控制权，就是对子公司自己的随机决策，体外决策，乱决策等进行有效限制。集团一定要掌握这个权利。至少子公司决了以后，集团事后要知道，当然，最好是事中知道，最高境界是事前知道。其次是剩余价值权，集团必须知道子公司哪里有跑冒滴漏，哪些方面是子公司真正给集团增值了。子公司增值的动作，集团用高薪、用优秀资源注入来进行回报；但是子公司跑冒滴漏的地方，集团就对其进行惩罚，至少集团要要求子公司把这块管起来。否则有些子公司在母公司面前耀武扬威，殊不知其之所以业绩好，那是因为行业好，占了便宜；而另外有些子公司低着卑微的头，仅仅是因为行业不好；甚至有些子公司是因为内部交易把它做亏了，但是大家老以为是它自己不行。所有这些现象，是集团所不能长期容许的，否则公司最终会走向衰落。
1、母公司最基本的角色：出资人-----治理体系
母公司有三个角色。从社会上看，它最普通，最基本的角色是出资人，它是子公司的出资人，这是它最基本的角色，但是出资人这个角色，也是它最重要的一个角色，因为只有出资人这个角色，才能获得三项最基本的权利，就是知情权、决策权、分红权，因为有这三项权利，社会所有的法律法规保护这三项权利，所以他就有了一个基本的动机，它做一个积极股东，没有这三项权，他就没有做积极股东的动机。
而我们进一步发现，积极股东不仅可以保护这三项权利，而且可以放大这三项权利，使自己有更多的决策权，更多的知情权，更多的分红权。我们认为，一个股东拥有这三项权利，对它的帮助实在是太大了。通过这三项权力的战略，母公司成为积极股东以后，可以做到三件事情：
1)在治理体系上主动去设计，保护及放大自己的权利。
2)预埋有利条款，扩大分红权。
3)对法理进行有效理解和驾驭，巩固各种放大分红权的手法，使得集团对子公司控制的某些非法手段合法化，或非法手段擦边球化。
2、母公司的第二个角色：为子公司设计制度-----控制体系
母公司进一步还有一个角色，就是我出完资以后，我不仅要包生，还要包养。所有的人发现，出资设立一家公司以后，这家公司的游戏规则高不高档，严重决定了这家公司回报高不高。
很多母公司如果拥有游戏规则设计权，制度设计权，就等同于保障了它的回报。母公司首先把回报做高，然后再抑制别的大股东对它的侵犯，小股东对它的损害，这样就可以高回报。
但是，母公司光把大股东搞定，小股东搞定，如果本身回报不高的话，总蛋糕也没法放大，所以应该是从总蛋糕放大里面追求和保障母公司的分红权。所以搞定大小股东只是一个必要条件，把蛋糕做大，把集团整体价值放大才是一个强必要条件，很硬的必要条件。要实现这种必要条件，就要对子公司进行制度安排，从游戏规则的先进性、科学性上面去保障母公司从子公司获得的回报是较高的。
在这个基础之上，母公司进一步要做些什么事呢？要进一步通过对子公司进行制度安排，去去除风险，去除损耗，去除跑冒滴漏。不仅保障没有风险，而且保障没有人钻空子。对子公司进行制度设计，不仅能够使得母公司管控高效率高价值，而且制度能去除内部人控制，去除渎职，去除决策错误，去除经济犯罪。实现这小效果的制度安排，档次就更高了。对母公司来讲，意义就更大。
所以归根结底，只有制度安排才能保证作为股东最终的两项追求，一个是剩余分红权，一个是剩余控制权。毫不夸张地说，几乎所有股东、所有母公司终生都为这两项权利而活。
但是，治理不能保证这两项权利。虽然治理在这两项权利上有很多政策和规定，但是治理本身没有强制性。而只有制度在这两项上有强制性。通过制度，母公司做到一个路径设计——既然企业都是有路径依赖的，那么要对其进行路径设计，路径优化——拥有这个权利以后，不仅保障了母公司的决策权、知情权、分红权，而且进一步使得母公司的分红更高、更大、更稳，能够持续保障母公司更好的分红，能够更长，所以控制，也就是对子公司进行制度安排与设计就很厉害。
很多母公司成立子公司后，除了基本的会计制度，资金制度等命脉性制度以外，大多会请子公司职业经理人们自行设计制度。殊不知，这其实是对公司最大的不负责任。按照公司法，董事会可以决定公司的基本制度。基于此法理，一般母公司，大股东会直接输入成形的体系化制度，在子公司董事会层面走个过场，就成为子公司的制度。
对于子公司的制度设计一定要做到：母公司及子公司董事会主导制度的设计，经理层负责制度执行，审计和监督机构负责监督制度合规性和发现制度漏洞，以再次进入下一个制度设计循环。虽然有时候会依赖子公司经理层做些专业化的制度，但上面的核心原则不变。一定要清楚，如果子公司经理层自己做制度，一定会用制度来为自己日后的操作打开方便之门，用制度设计权舞弊。
一般来说，母公司应该向子公司输出核心制度，比如财务，投资，决策，分配，绩效等制度。而且要保证这些制度是闭环循环的。但国际公司发现，不仅应该向子公司输出全头全尾的完整制度，而且还应该是内控化了的制度体系。
上面讲了这么多，但是即便如此，做好出资人，做好子公司制度安排，也就是说做好治理和控制，这也只是构成了集团运行的必要条件。其中，治理是个弱必要表现，而控制是个强必要条件——但是说穿了还是必要条件。如果一个企业只是治理得好，控制得好，是不能完全使它能赚到更多的钱的。这些只能保证母公司在目前的情况下运行得更安全，更全面，更稳定。而进一步地，我们认为，必须要有另外一些因素，对这个治理和控制所构成的必要条件进行激活，而这个关键因素，就是集团管控的第三个维度，即宏观管理。
3、母公司的第三个角色：价值创造与体系变革-----宏观管理体系
如果没有宏观管理，仅靠治理和控制，事实上是没法激活集团的整体效益的。而为了把治理和控制激活，母公司就不能只做单纯出资人，必须得额外地发挥作用。因为母公司做了出资人，哪怕是给子公司做了制度安排以后，还不能离岸操作。母公司现在所做的仅仅是制度的设计和监督，还应该要进一步把手伸下去，跨半级，乃至跨一级、跨两级，亲手去策动整个集团的运作。
由于在国内，集团整体运作几乎没有什么法律争议，所以大家不会去考虑，事实上在国外很多企业里面，母公司纯粹做出资人这种状态是很普遍的，反而母公司下去，亲自进行整体运作才不正常。我们事实上是从集团价值最大化的角度看，有治理和控制两个必要条件了以后，也不解决问题，所以用充分条件来激活必要条件，充分条件就是集团发挥宏观管理这么一个功能，来搅动整个集团的运作，在搅动过程当中释放三种能力：宏观调控、价值创造、体系变革与整合。
1）宏观调控。宏观调控保证了子公司在按既定轨道运行过程当中，如果原先的轨道不科学，制度不科学，或者运营过程当中，实践和真理，实践和原先的设计意图之间出现冲突的时候，母公司可以及时调整。因为不能保证轨迹永远是科学的，因为动态地来看的话，轨迹的科学只是相对的，但是一个集团要价值极限化，就应该怎样呢？它就会这样操作：当我的轨道是科学的时候，我就按轨道走；而轨道不科学的时候，我就随机用手，用看得见的手来调配，那么宏观调控其实解决了价值极限化这个问题。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
2）价值创造。价值创造本身解决了一个子公司对集团层面宏观调控的服从程度，以及宏观调控了以后，产生价值空洞如何补偿的问题。因为宏观调控相对是一种人为的有些冲动的价值或资源的来回调配。既然它是人为的，就不可能有体系性，一定会产生很多后遗症，那么怎么办？用价值创造去补偿这种后遗症，以及用价值创造积累变现集团价值、集团利润。
价值创造事实上可以说成是在利用整个企业的经营——利用经营，利用经营平台，利用经营活动，有意识地去构筑一些蓄水池，包括战略型资源，特殊资源，能力资源等蓄水池。也就是说价值创造本身不是为了价值创造而价值创造，而本质上是要把经营活动里面认识的人脉、关系等等储存起来，回头再兑现。
具体而言，比如说一个外界的好感，一个外界的人脉，集团不可能连续使用，或者当时就能使用：有时候你认识了一个人，并没有相应的产业配上去，要过一段时间，你找到主题才能发挥。怎样应对这种情况呢？很简单，建立起缓冲机制，有闪存机制，把它闪存起来，回头再来释放，特别是要在恰当的点上来利用。
所以这样看来，价值创造就好像一个后勤部队一样。前面的部队在行军，然后陆续有很多伤员掉队的，它不断地收罗，收罗了以后要对他们进行文化课教育，要对他们进行培育，拔高他们的素质，使得他们能干活，能创造价值。当然，创造价值如果本身客观上在前面调控过了以后，人为的进行了干预之后，还要对某些人的价值创造进行补偿，让那些吃了亏的人甘愿继续吃亏。从而强化了意志，贯彻了思路，统一了理念。
3）体系变革与整合。在一个集团里面，子公司经常会调皮，经常会搞各种花样，这样就直接导致了子公司瓦解集团的管控，破坏了集团管控的价值，解构了集团管控的权威，损害了集团化运作，或者子公司利用错误官僚化的集团管控指挥，行自己的谋私利之实，那么怎么办呢，就需要不断地体系变革。
体系变革说的是这么一回事，就是经过两三年，集团对管控体系做一些调整变化，做一些变革整合，使得子公司已经理解的管控体系发生变化——既然体系已经变了，子公司就又得对陌生体系进行琢磨，进行理解——通过这么一个手段，来保证子公司不容易玩一些花样，不轻易钻一些空子。
大集团里面，尤其是营销体系，像可口可乐营销体系，每年薪酬体系变革一次，其实就是这个道理。营销人员脑子太活了，任何营销体系里，储销政策，到后面都可以钻空子，所以他每年变革一次，就是对要对下面人员的钻空子行为进行反制。
基于上面的这些，那么，投控型集团该如何设计集团管控体系呢？投控型集团设计集团管控体系最起码的两个初衷是两权。
第一个权力叫剩余控制权。集团在子公司里，除了在章程、议事规则，子公司制度细则，经理层制度细则里面说清楚的一些权利以外，其它临时产生的，额外产生的，在章程里没有规定，但是有可能带来巨大的变化的一些权利，集团要把它管起来。
正所谓县官不如现管，在子公司里总是会产生一些额外的，和原先的制度中没有规定出的新权利，新事项。这新事项出来以后，母公司能不能敏锐地知道这些新事项，并且把它抓到自己手上，即使没抓到自己手上，子公司把这个事决了，母公司也应该要知道，至少我参与这个决策过程。或者最后实在不行，这个事出来了，母公司通过审计、监察，知道有这么个事。如果集团层面完全不知道子公司里曾经发生过这么个事，那就真的糟糕了。集团在既有规定之外掌握的对子公司各项事务的额外的控制或者参与、监管的权力，这就叫剩余控制权。
有一位先生，他的太太回娘家去了，他当天晚上穿上最潇洒的西服，把所有女同学、女同事的名片摊在桌子上，准备一一打电话约出去喝个酒什么的，突然发现胸口比较硬，一摸，一张纸条，是他太太提前写好放在兜里的，上面写着：“穿这么潇洒去哪儿？”一下就把他打晕了，这就叫剩余控制权——她回娘家了，但是通过关键制度安排，在他走向犯罪的结点上，给他浇一盆冷水，这才叫关键。
有很多太太很狡猾地在你的钱包里，非要放上她的头像，你的手机的页面非得是她的头像，非在那里，虽然你悄悄可以把戒指摘下来，但是那个女的一看你太太，一看你品位这么差，他就不和你来往了。所以有些女同志不惜牺牲自己的容颜，照丑一点的照片，逼迫你把她放成你电脑的桌面，和你的手机的桌面，她是有狡猾的心态的。再加上她特别鼓励你穿那件很油的西服，打很脏的领带，显得很有男子汉气概，常年不剪鼻毛，显得很man，就彻底断送了你犯罪的可能性，这叫剩余控制权。
所以剩余控制权是最重要的。讲老实话，在子公司正常的人财物、产供销，正常投资程序，投资方向，投资手段这方面出得了事才怪。一般而言，子公司出事的恰恰是当初没规定好，没约好，或者模糊地带。一句话，剩余控制权就是我们没有规则，事后定规则。集团一定要把握，如果当时做了决定，出了问题，事后悔棋的权利有没有，多重标准权利有没有。有的子公司会说，你母公司给我做个规则，做个制度安排，我们两个公平地运行，你该干什么干什么，我该干什么干什么。错！一旦母公司发现当初规则制定了，现在出了一些问题，那就必须要进行修改，母公司一定要掌握这种权力，我不仅可以制定规则，我还有改规则的权利——如果没有改规则的权利，那以后就麻烦了。
第二个权力叫剩余价值权。讲老实话，任何一个集团，今天你的子公司不管给你提供多大的资产回报率，集团层面一定要思考一下，这是真的因为子公司尽了力，没有渎职，没有决策错误的最高回报吗？我就只问你这个问题，你怎么评判它是个最高回报？如果他们班子里谨慎决策，没犯过错，他们是不是浪费了发展机遇，该抓住的机会没抓住。反过来说，这个班子锐意进取，大胆经营，回报很高，但是又问你，是不是相应把你的风险堆过了。
现在很多子公司这点上思考得很清楚：我把资产做大，负债做大，实在不行，做不好，大不了拍拍屁股走人算了；但是一旦行，做成了，我就是整个集团的半壁江山，你集团是不敢拿我怎么样的。
有个著名的彼德原理说得好，人人都有欲望把自己所管辖这一块做大，从而在公司里变得举足轻重。集团可以做个试验验证一下：你们现在给子公司下一个单子，说我们现在要机构改革，哪个部门建议要增加人手，请自己填报上来。一般情况下，除去一些小概率事件，每一个部门都会认为，我们部门的编制至少应该扩容一倍，有可能的话两倍也不拒绝，这就是来自组织的必然。所以我们很多集团，根本不可能知道，我们子公司给我们的回报，到底是不是一个较佳回报，至于是不是最佳就更不追求了。
这就是现在社会上为什么这么多企业用用EVA，用行业标杆比较，用很多很多其它手段，来测评、评价子公司给集团层面的回报是不是个最佳回报。也就是说，如果某个集团要把子公司战略性绩效管理好的话，每类子公司，除了横向比较以外——当然很多事没有横向比较的可比性——外部还要有个标杆。如果子公司跟母公司说，你每年让我增长这么多，我增长不了，要我这么多回报，回报不了。母公司只需要问它，社会上的标杆为什么能做到。母公司就问子公司这一点。当然，这种标杆有许多，母公司就说我们够得着的，跟我们相差不大的。像这样的标杆，可以让母公司跟子公司在研讨某个行业，研讨子公司的经营业绩和最佳回报，进行讨价还价的时候，作为依据。有没有建立起这样的依据，是母公司所需要重点思考的。
经过对前面的国内外的投控型企业的分析之后，就会发现，全球看下来，投控型企业的发展，有一个由重到轻的过程。
刚开始是公司做投资，后来是围绕着产业做投资，一个产业一个产业地来做；后面是产业运作与整合，有很多个产业板块；再后来，各个产业板块之间不光是有，而且形成一个巧妙的互动，上下有一个关系，比如说集团的工业板块，跟创意地产就有一定的互动关系，跟金融板块也有一定的互动关系。但这个互动关系目前来看的话，除了理论上的，有些集团在实际操作上的互动关系还做得不够深，有待于进一步加深。
如果没有在投资的产业板块之间形成互动关系，乃至在管理上更轻一点，那就变成了财务型资产管理——投了很多，一个是凭着眼光，另外是靠着一定的特殊关系，做财务型投资，仍然能赚钱。但事实上这个就非常牛了，也非常困难，因为财务型投资公司，集团管不深，也管不透，甚至完全管不了，信息完全不对称。这个风险太大，也只有巴非特这种人才能挣到钱。
另外，纯粹那种牌照型，机会型，周期型的机会，能挣到钱，但不是所有的集团都适合用财务型投资。如果纯粹是玩牌照型、机会型、周期型，什么好了做什么，抢吃头口水，这种钱仍然是能挣出来的。
比财务型投资更厉害一点的就是价值型资产管理。所谓价值型资产管理，就是投了钱以后，还用制度建设等等，推动投资企业做更高档次的建设。
最后，投控的最高最高境界是产融结合。产融结合讲的是一个企业利用金融技术，金融产品，金融工具和金融技术，金融人才，来改造我的供应链、价值链、产业链的一种运作。
比如说，集团旗下每个子公司的采购过程，是否运用了我们集团自己的金融产品和金融服务。公司的研发过程，营销过程，投资过程，是否应用到了。再比如说，集团旗下有个子公司，要进行非常大的技术改造，那么它的设备租赁，是不是由我们母公司来给它做了。再或者旗下所有子公司的能源合同管理，是不是由我们母公司统一做掉。这些都属于不是简单的产和融有两个板块，就叫产融结合。如果是这样，那产融结合也未免太简单了。我们衡量产融结合，就是看是不是用金融的这些手段来改造公司的运作，而不是简单的用负债经营，资本杠杆化，高效率运作，资本运作等手法，简单意义上使得企业呈现金融特征，而是深度把公司金融化。
举一个很简单的例子，做地产的企业就知道，地产就是个准金融产业，通过烧钱来挣钱，烧得越多，挣得也越多。准金融产业，所以你在拿地过程当中，规划设计过程当中，招投标过程当中，尤其是营销过程当中，融入越多的金融技术，你的地产运作档次就会越高。这就是为什么很多企业，在销售过程当中，把商铺销掉，然后再回租，来整体运作，运用很多金融技术，来拔高运作的档次，解决融资问题。
华彩有一个客户，叫江苏高利，网上可以查到信息。这个案子是华彩比较骄傲的一个大手笔，我们协助江苏高利在沈阳拿了3000多亩地，做一个400万方的汽车mall——400万方，以后华彩在中国历史上会记下一笔。当然，这还不是我们的最高记录，华彩正在帮我们的一个客户做一个1000万方的项目。
那么，400万方这个项目到底是怎么做的。其实当时我们思考得很清楚。各地都有4S一条街，4S店一条街它的坏处就在于占地面积很大，建筑物很低，然后占地很多，拉动性很差。全国各地起初都是把郊外的一条街腾出来做4S集中，但是现在已经全部发展起来了以后，那个地方已经寸土寸金了，那怎么办呢？我们就想到，要在规划的时候，把这个400万方的汽车mall做起来以后，这个里面不做百货，就是一家一家的4S店，把他们赶进去，一下就把这个mall充满了，顺便把汽车后市场，维修市场，金融市场全部装进去。
我们为沈阳腾出来一条街，沈阳政府用行政命令把4S店逼进来以后，把我们的商铺填满了，两得其利。所以，在运作过程中，要充分把握当地政府的一个心态，比如沈阳政府城市经营的这么一个心态，事实上给当地腾出来城市经营的又一次空间。而我们一进来，就形成了一个集中的大的经营，到时候所有的税费、票从我们这里走，我们形成一个非常大的流水，这个流水是虚的，千亿讨论都不讨论，绝对起手就超千亿，但是这个流水一旦形成，我们的授信，我们的帐期，资金管理一下就上来了，这是我们设计之初的一个想法。