怎样做一个好的管理者~~？？？
怎样做一个好的管理者~~？？？
有人说“做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难。做一个完美的、有效的管理者难上加难”，但我要说，只要你找准了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，应该来讲不太难。 　　找准自己的定位 　　管理者应该扮演的角色是什么？我们首先想到的可能是监督者。不错，这是管理者要扮演的许多角色中的一种，但绝对不是唯一的一种。 　　在一次培训课上，我记录了学员建议的管理者角色：管理者是船长、家长、朋友、指挥家、将军、队长、教练……我想，这些都是对的，也都是很形象的比喻。在这些角色之外，我想特别提出我们作为管理者的另外一个角色：管理者应该是榜样。 　　许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决的问题是：下面的人不诚实，下面的人不听指挥，下面的人没有创新意识，下面的人素质太差。很多次，我们发现，下面问题的根源在上面，在我们这些当领导的人没有扮演好我们应该扮演的角色——榜样。 　　在易中——西门子VDO流动大学的开学典礼上，我的朋友——VDO的老总阚雷博士在黑板上写下了CEO三个英文字母，然后问大家它的意义。所有的人都说：CEO等于首席执行官。阚博士说：“对，但首席执行官的E的意义是EDUCATION，是教育，是培训！” 　　我相信，他是对的，教育、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不容辞的任务，我们也因此必须学会扮演首席教育官的角色。 　　在这么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是对的，什么是错的呢？我相信，我们扮演的角色并无对错之分，只有合适与否之分。当我们的产品出现质量问题的时候，我们必须是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们必须是能给员工信心的船长、舵手；当我们面对激烈的竞争时，我们必须是英勇善战的将军；当我们面对需要我们扶持成长的下属时，我们必须是优秀的教练和导师。 　　但通常，许多的管理者只善于演好一个角色，不善于扮演其他的角色。例如一个人可能是很好的销售人员（球星），但当你把他提拔起来做销售经理（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们必须学会转换自己的角色；作为管理者，我们必须帮助我们的下属学会转换角色。 　　把握好管理的原则 　　管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。 　　用Malik教授的话说，管理是一种追求和取得成果的职业。管理质量的体现是效果，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了目标，就像军队里是否打了胜仗一样。 　　结果导向的原则意味着，结果比过程更重要；优秀的管理者善于管头，而不太管脚。 　　这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。 　　我相信，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。 　　我相信，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，应该首先关注结果，其次才是流程。 　　现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向： 　　大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的销售提高了多少，产量提高了多少，而是他花了多少时间在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。 　　很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就应该得到多的报酬；而事实上许多企业的激励机制也并不是在鼓励人们创造“功劳”。 　　许多人在追求快乐，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来快乐，没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的快乐往往是自己做出了业绩、完成了一项任务时的快感，而不是反过来，快乐让人完成任务。 　　优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少时间、用了多少心血、吃了多少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一个人首要的问题永远是：你的业绩呢？ 　　端正处事的方式 　　管理者以什么样的方式为人处事？信任！ 　　即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监督。一有机会，你管的事情就会出轨的。 　　为什么是信任？博弈论是这么说的：面对一个陌生人，你如何开局（两个选择：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任对方对你自己最有利。 　　为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果你先信任他，再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可能是双方形成一个共赢的局面。 　　我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。 　　确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是，作为管理者，如果我们没有能力在自己的周围建立起一个信任的绿洲，我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我们作为管理者的任务。 　　作为管理者，我们如何建立信任？ 　　我想，我们要学会一些基本的做人的准则： 　　例如我们要勇于为我们的下属承担责任。在外人和上级面前，下属的错误就是我的错误。如果你的上司是这么做的，你肯定觉得他值得信赖；如果他不这么做，你肯定觉得这个人不可信。 　　例如我们的成功都是下属的成功；不要说“我的成就”，而是要说“我们的成就”。 　　例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业价值观的首位，没有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到）。 　　例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。 　　最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我对他的信任怎么办？ 　　惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。 　　管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘记了使用我们与生俱来的Common Sense（常人的判断力），而是听任复杂的管理理论让我们无所适从。 　　选用合适的人 　　管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人，每一个不完美，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理学大师杜拉克的话来说：“如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须有这样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。” 　　换句话说，管理的奇妙之处在于能够通过它让一群平常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不同寻常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。 　　如果我们放弃那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来判断一下我们周围的成功（以及失败的）管理者，我们就会发现一个企业家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不受教师喜欢、重视的几位。 　　同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见过一些外向、善于言辞、善于沟通的成功的管理者，也见过不少外向而失败的管理者。同样，我也见过不少内向却有极大领导力和号召力的管理者。 　　很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极其成功的企业家、管理者。照“第五级管理”研究者的说法，恰恰是后一类人更容易取得成就，因为他们具备了取得成功的两个基本心理素质：一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。 　　所以，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特质、性格、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循什么样的标准。 　　把事情做正确 　　那么，有效管理者的标准是什么？如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：管理的质量标准是什么？ 　　我们大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”。换句我们常人能弄明白的话就是：“把事情做正确。” 　　如何把事情做正确？我们通常通过关注做事情的过程，关注每一个细节。如果我们处处都把好关，那么产出自然是最高的。 　　但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质量标准。为什么这么说？因为这样一个标准让管理者把眼光放在细节，而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。 　　效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在多大程度上实现了预定的目标，就是我们在做正确的事情。 　　让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和当地的大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，Nasrudin是80元一头（有点像无敌价格）。一段时间下来，大富翁根本卖不出去，财富缩水了许多。N.却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待N，想把他灌醉后套出N.的秘密。 　　机会终于来了。大富翁问喝得有些不知南北的N.：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得已每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够赚钱？”N.回答他：“你偷了农民的草料以及时间；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。” 　　我们自然不应该学N.去偷驴。但要知道两者的区别在于：N.在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。
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严谨、不妥协、知道什么时候不放手什么时候松手。
知道什么时候对下属要好，什么时候对他么严格。
这要看方方面面，对待下属以及为企业带来的效益
一、 消除对管理概念认识的旧观念 在我们的企业里，管理者对管理的认识存在一些旧的观念，以为管理就是控制，管理者的工作实质就是控制员工的行为，以使他们能够完全按照管理层的意思完成工作，其实不然，管理应该是服务，管理者的责任在于确定企业的发展方向，同时给员工提供完成工作所需要的条件。怎样才能将此观念转变呢?1、分散权力以增加管理力度——管理层越是把权力下放，企业就越具有强大的管理力度和灵活性；2、鼓励具有创造性的反对意见——要让员工又提出反对意见和不同解决问题方法的机会；3、建立责任自负团体——企业内部要有能够致力于确保企业所提供的每种产品或服务获得成功的团体，而且要赋予这些团体完成任务所需的自主决策权。二、消除对员工管理上的旧观念我们的管理者通常以为员工就是孩子，他们不成熟、太幼稚，不能给予信任和真正的授权，要是没有规定约束，他们就会像一盘散沙。管理者的这些观念必定造成管理层与广大员工之间的隔阂，使企业生产过程及产品产生这样或那样的问题。为了消除此类观念，管理者在聘用员工时，要把员工当作企业最重要的成员；管理者在提拔员工时，应该多任用自我鼓励的员工，要挑选那些不是推一推才能动一动的员工，这样，企业内的其他成员就会受到影响，以更加独立的方式工作；取消会在管理者与员工间制造隔阂的奖金，使管理者与员工结合在一起，使人人都感觉到自己是企业大家庭的一员。三、消除对员工激励的旧观念以往我们的管理者都是利用员工的恐惧心理(如害怕被开除、受嘲笑或失去某种特殊利益等)来激励他们，而不是让员工明白应该朝什么方向努力，并且知道在达到既定目标时个人也能获得丰厚的回报来激励他们。我们的管理者应该营造一个相互信任的气氛，使管理层与员工之间建立充分的信任感，让员工完全自觉自愿地努力工作，而并非出于责任或恐惧；对于完成任务者，应以团体为基础给予奖励，已使员工感到企业的成功就是自己的成功；同时培养员工的使命感，确保有一个能唤起企业内每个人共鸣的发展远景，并让每个人都知道在完成这个远景的过程中自己应该承担怎样的使命。员工是我们企业的生命，我们的管理者只有正确处理好与广大员工的关系，使员工对工作产生一种特殊的归属感，让工作给员工带来快乐，企业上下所有员工才能紧紧围绕企业的发展方向和目标而努力，企业自然也就能得到更高的生产力、更少的缺勤率和更为良好的社会效益。
要有一定的文化知识、业务知识和工作技能，能适应形势，与时代同步。服从领导，团结同事，关爱员工。能创新管理方式和方法，敢于管理，善于管理。诚心待人，以德服人。能圆满完成上级交办的任务和自己的岗位目标任务，业绩突出。领导满意，同事赞赏，员工拥护。
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怎么做管理？
　　如何做管理者　　作为一个管理者必须知道自己在企业是什么角色，职责任务是什么，该干什么，不该干什么。必须做到在其位、谋其职、担其任、负其责、享其利。企业为每一个员工都提供了平等演出的舞台，但这仅只是创造了外部环境，究竟你能不能表演得好，还得靠个人的能力。　　作为一个管理者最重要的一项就是树立榜样----树立一个你期望其他人学习的好榜样。榜样非常重要，因为人们更多地通过他们的眼睛来获取信息。他们看到你做的比听到你说的效果要大得多。 “领导就是榜样”是对领导者最精干和生动的描述。　　作为一个管理者不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工，给她舞台让她充分发挥。当然，要让下属长期保持旺盛的士气，决非如此简单。不仅要制订一套详细的法则制度和按劳分配、多劳多得的薪酬奖励分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。　　作为一个管理者不仅能够让员工体验解决难题、分享成功的乐趣，而且能够让员工认识到他们是这个团队的一部分，每个人都是这个团队有价值的贡献者。管理者通过及时有效的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能让团队成员知道团队需要他们，激发他们的工作热情，形成和谐的团队。管理者必须了解团队中每个人有形的和无形的需求，尽力满足他们的需求或引导改变他们的需求。随着你这方面能力的加强，团队成员会更有活力、更有聚合力、更忠诚。　　作为一个管理者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务。通过聆听员工意见，响应需求，促进行为结果，帮助完成目标；
领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作,而是如何使别人有能力完成它。　　作为一个管理者持续不断地吸取知识和磨练自身技能，以维护作为领导者的地位。现代社会，科技信息的快速发展要求我们随时做出快速反应，组织的前瞻性日益成为竞争的砝码。新的思想、概念、工具层出不穷，要求领导者对决策进行反省，并用开放的态度广泛地学习。与此同时，整个组织也将逐渐向开放的学习型组织转变。有科学家预言，未来的领导，由于变化越来越快，持续的学习和改革将是唯一不变的任务。
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亨利法约尔 管理的五项基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制
请看看彼得德鲁克的书，那里不仅有答案，还会感悟更多
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出门在外也不愁更新： 3:57:12 编辑：fengyefy
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　来源：中国金融网
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&&&&不少管理者都有这样的感慨：“忙了一天，也不知道忙了什么，时间还不够用。”其实，只要有效地运用时间，就可以提高工作效率，在相同的时间里做更多的事，而且做得更好，成为一名出色的管理者。如何才能有效地运用时间呢？&&&&一、按照事务的类型来安排时间 &&& 大致来说，事务可以分为四种类型，管理者花多少时间，应视其类型而定。 &&&&①紧急而且重要。包括与客户洽谈业务、未按时交货、设备出故障、产品质量出现问题等。管理者对这类燃眉之急的事一般都不会马虎，必须花上整天的时间来处理，直到解决为止。 &&&&②重要但不紧急。包括远景规划、产品创新、人才培养、组织协调等。这类事务看起来一点都不急迫，可以从容地去做，但却是管理者要下苦功夫、花大精力去做的事，是管理者的第一要务。如果不在这类事务上花最多的时间，管理者就是“不务正业”。 &&&&③紧急但不重要。包括批阅日常文件、工作例会、接打电话等。这类事务也需要管理者赶快处理，但不宜花去过多的时间。 &&&&④不紧急也不重要。包括可不去的应酬、冗长而无主题的会议等。对于这类事务，管理者可先想一想：“这件事如果根本不去理会它，会出现什么情况呢？”如果答案是“什么事都没发生。”那就应该立即停止做这些事。 &&&&二、每天首先着手最重要的工作 &&& 一般而言，管理者每天都必须处理许多事务。不少管理者错误地认为，他们可先处理好最次要的事激励自己，最后才面对最重要的工作。这其实是一种不经济的利用时间的方法。把它拖到最后来干，管理者经过一天的工作，大都已疲惫不堪，很难有足够的精力来考虑它，时间也不会很多，想把它做好很难。管理者这样做的根本原因，是因为内心深处有畏难情绪，回避最重要的工作。作为一名出色的管理者，一定要克服这样的心理倾向，首先着手最重要工作，用足够的时间精力来处理它，并把它办好。 &&&&三、每天留些“机动时间”&& 管理者容易犯这样的错误：用各种活动把一天的时间表排得满满的，以致没有一点“机动时间”处理可能出现的各种突发事件。如果出现意外情况，管理者就不得不放弃计划中的工作，来处理突发事件，而今日未完成的工作，就必须加进明日的工作表中。工作是一场马拉松，而非短跑，如此给自己加压，管理者坚持不了多久。因此，管理者应每天留些“机动时间”，即使没有发生突发事件，管理者也可利用“机动时间”处理一些较次要的问题；或与员工联络一下感情；也可休息一会，考虑一天工作中的得失等。这样，管理者就可紧张而又不失轻松地完成一天的工作，从容地面对明天的挑战。
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