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商业银行网点转型的方向是什么?
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个人觉得迫使银行进行转型的主要两个方面：利率市场化和金融脱媒
大中型企业，资产优良，是银行追逐的客户，但这类客户议价能力超强，不再满足于银行的利率水平，中小型企业达不到银行融资条件，只能退而求其次从三方获取资金。企业客户的利润贡献度的占比是逐年递减，但是个人客户的利润贡献度占比逐年递增。所以银行瞄准了个人客户，这是转型的根本，也就是以前只服务对公，到现在的公私兼顾。
商业银行网点转型的方向包括两个：销售化以及智能化。Caesar Chan
我是比较认可的，智能化其实我们更准确、全面的描述是网点轻型化。
主流的支行网点人员配置一般是：行长、副行长、会计主管、三个综合现金柜员、一个低柜理财专员。（大堂经理外包）
现在网点业务被大量分流
现在网点业务分流主要包括两个方面，自主设备（ATM）和电子渠道（网银、手机银行等）,部分银行的业务替代率已经超过 90%，工行 08 年以前柜员每日平均业务笔数近 400，柜员每天上班到下班头都不抬，去银行办业务得自己带小板凳去，2014 年人均业务量 100 多，其中老年人业务占比 90%（吉祥三宝：低保、社保、养老保），现在也逐步的往一些城商行和农商行转移。
可以展望，不久这些业务替代以后，人均业务就 40 笔，那么人员配置行长、副行长、会计主管、三个综合现金柜员、一个低柜理财专员。业务处理岗位就会产生闲置人员。在我做网点转型期间，我能够拍胸脯保证，你增加一个客户经理，我能够让他通过业务开展养活自己，但是从来不会要求增加柜员岗位（就算人均业务 400 笔以上也不会增加），因为我不能保证他创造的绩效能养活自己，甚至很多时候这个岗位是负绩效。问题出现了，随着业务替代率提升，业务处理岗位人员过多，多出的这部分必然转变为营销人员和服务人员，也就是第一个转型网点销售化。（曾经建议一家网点增设大堂经理岗位一名 5 月份，年底的时候接到行长的电话，说今年存款比往年多增长了 8000 万（半年），绝大部分原因就是这个岗位带来的，这里只是增设了一个服务岗，告诉她对每一个客户多说两句话：您觉得我们的服务怎么样？那您把工、农、中、建的钱转过来呗，也是对我们服务的肯定。）
银行的网点选址必然是人流中心，大部分是租赁的，动辄几百上千平米，随着业务替代率和人员岗位变动（后期可能只需要一个柜台，凭证全部电子化，柜面空间可以全面压缩），只需要保留简单的业务处理区，改建客户接待洽谈区，使臃肿的网点轻型化，这是网点第二个转型
这里多说一些
帕累托定律（二八定律）正是这个转变的原动力，我们知道，银行 80%的利润实际上是由 20%的客户创造的，从数量上来看 80%的业务办理属于微利甚至亏本，这 80%的业务基本属于流程型，我刚入从事这个工作时，对这一观点深信不疑，但是现在不是适合所有的银行：业务替代率和网点轻型化，服务能力飞跃提升、成本逐渐下降，成本到那个时候也许就是固定的，对于长尾的80%低端客户也能够产生相应的利润了。
网点转型不是几句话就能说的清楚的，也不是预期未来什么样，我们现在就要做成什么样，因时、因地、因人制宜才是科学的。
关于银行网点是否大规模裁撤，为什么发展社区银行？
不仅不会，有可能的情况下还是会大量开设。
1.银行想开设一个新网点是非常困难的，必须要经过银监的批准，但是现在银监对于银行网点的审批是非常严格的，除非是偏远地区的，缺少金融机构的地方会审批较快，其他地方一般是不会批准的。所以现在一些新兴的商业区，银行想进去，都是拆迁已有的网点搬过去的。
2.网点轻型化，那么成本就很低了，以社区银行为例，网点成本大概在 140 万 / 个，一般只会比这个成本低。平均一个成熟社区（3000 户）能够带来至少 1 个亿存款的新增，或更多，我们算存贷差的 7%-4%，那么利润就有 3%，1 亿 X3%=600 万，扣除人工成本（200 万计）利润还有 250 万以上，还是很可观.(计算不严谨，请勿见怪，很多数据只能模糊计算)。
3.网点轻型化不是减少网点数量，现有网点一般辐射半径是 3 公里，网点间还是有很大一部分空白区域覆盖不到的，所以民生银行要建 10 万社区银行便民店，就是为了瓜分这块蛋糕，而且社区银行，能够加载的功能更多,如&最后一公里&等。（民生银行社区银行中间有段时间被叫停，我的猜想可能触及大行利益。）
4.现在商业中心的网点其实很多时候业务类型都是&通兑&，为别人打工，本身的利润增长有限，远远没有社区网点增长快，但是这类网点我们更多将功能归于服务引导（一般银行将这类网点做成形象工程，增设 VIP、财富中心等），缺了肯定不行。
5.虽然银行现在压力很大，但是实际上跟贷款直接相关的就是&现金流&，市面上有哪家企业的现金流能比得过银行呢？所以银行未来还有比较长的一段时间是融资服务的主体。也就是&开门就能赚钱的时代&还有一段时间。
离职以后，时间比较多，最近找点空闲时间，把我对银行网点转型的一些浅薄的理解，借着这个话题整理出来，以便大家指导（都是银行的具体状况，先列提纲，然后慢慢回答整理）
1. 网点的窗口设置
是否该设置优先叫号？（无专门 VIP 室的前提下，业务中等以上繁忙，一天叫号不超过 100 个，人均业务 230、40 笔的就不作详细讨论了）
银行已有客户等级划分和各等级标识身份的卡片，金卡、白金卡、钻石卡等。有一些银行没有独立的VIP 室，就在综合柜台上面设置了 VIP 客户优先叫号办理业务。经常在银行办理业务的时候，等了 1 个小时，眼巴巴的看着下一个叫号就是自己，屁股都抬起来了，一看叫的号码是别人的，估计火气就已经到了头发顶上，然后问大堂经理，为什么他要比我先办理业务，&因为他是我行的贵宾客户&，你们银行不是服务机构吗？还把客户分三六九等吗？有钱人就是尊贵客户，穷人就不是，看不起我们穷头老百姓。（我看有很多银行的工作人员关注这个话题，有过类似经历的，麻烦你们留个言，看看有多少，谢谢）我相信到了这个地步，银行的厅堂主管、大堂经理，甚至包括柜员已经无法正常开展业务了。
那么网点是否应该设置 VIP 优先叫号？我的意见是应该。银行说到底还是以盈利为目的的金融服务机构，服务只是为了获得更多的利润，同等服务的前提下，VIP 客户的贡献度肯定是高于普通客户的，反过来说，贡献度更高的客户，我们就应该提供高于普通客户的服务。VIP 优先叫号应该设置，设置的前提是不能影响正常的业务处理，如果一天到晚都在和客户打嘴仗去了就没有意义了，怎么解决普通客户和 VIP 客户的矛盾呢？
&减少交叉&是一个非常好的解决办法。
第一，VIP 优先不表示 VIP 客户就不排队了，国内不排队的银行不说千里挑一，一百家里面可能有个一两家吧，VIP 也需要排队，而且 VIP（客户）业务相对普通（客户）业务复杂，如果同时几个窗口全部是复杂的 VIP 业务，可能又要开始打仗了，如有两个窗口，一个窗口 VIP 客户优先于普通客户，另外一个窗口普客户优先于 VIP 客户。
第二，窗口标识、LED 显示屏、叫号机就不要设置带等级歧视的标识了，不要号码直接就是 VIP000001，窗口上贴着&贵宾窗口&，叫号机还叫着 VIP000001 到几号窗口办理业务，现在人见识还是蛮多的。普通号码 a00001，VIP 号就b000001 等，客户询问，B 开头的是一些公司类业务或复杂业务，不方便向您解释，国人还是比较尊重集体的，对公的就让他先办吧（客户的见识还是少啊，这样欺骗是不是很不好，囧）。
第三，厅堂流动性，我们调研过一段时间，业务繁忙的网点 VIP 客户到店率逐渐降低，可能两个方面的影响因素：时间成本过高和交通设备的便利性，所以一些停车环境好、业务不繁忙的网点成为 VIP 客户的首选。提升厅堂流动性就能让大厅里面看起来比较空，客户看着人一直在减少也愿意在这里排队，如果厅堂里面长时间坐在柜台前的人不动（不管你是客户、还是银行的员工结果你们都懂得），提升厅堂流动性势在必行，这里就得把&大堂经理&拧出来，我觉得这是大堂经理的第一要务，保证厅堂的流动性，能直接减少客户投诉率（客户投诉中排出因为业务差错，90%以上直接或间接因为等候时间过长，无人维护。）
提升厅堂流动性大堂经理要干的事情：
A.分流引导，自助设备、网银、电话银行等。客户不听你的，那你太失败了，见过一个指挥型的大堂经理（粗暴不简单啊），但是客户配合的挺好，后来问她为什么，她说了遇到不配合的我告诉他们，你的这种方式需要半个小时排队加办理，我的方法 10 分钟以内就能给你搞定，为什么他们不听？
B.业务预处理，也就是很多银行提倡柜面零填单，大堂经理一定得在这个地方把好关，单据填写错误、资料提供不完整，浪费了多少时间、产生了多少投诉。防弹玻璃这玩意保护了柜员同时也给柜员和客户的交流设置了屏障，柜员指导客户的永远只有，请在这签名。
C.客户教育（好像后面列了提纲的，先说说吧）客户占用一次你的 10 分钟，那么就为柜员节省了 N 个十分钟。这个过程中产生大量的营销机会啊。哈哈哈哈哈哈
D.重复前面三项，在精明的猎人也有眯眼的时候，有些漏网之鱼，请你到等候区多转一转，问亿问客户业务类型（分流、引导、业务预处理重复一万遍）。特别注意复杂业务过多，厅堂等候人过多的时候一定提醒客户办理这个业务大概的等候时间，假模假样的检查一下客户填写的单据有没有错误、资料有没有准备齐全，嗯，我关注到了你，你就不许跟我耍小性子了。（事实描述，可能产生不适，敬请谅解，也可以来咬我）曾经商业区网点，人山人海，客户等快 2 个小时，还没有轮到他，打发雷霆跑到柜台前面对着柜员就吼，你们这是什么银行，开着门也不办业务干脆关门算了，你们这些工作人员一天混吃等死啊，指着叫号凭条上的时间，看看我 12 点不到就来了，现在马上就两点，我中饭没吃就过来办业务，我也没你们闲我要养家糊口要工作。大堂经理过来安慰客户了，不安慰还好，一安慰客户又跳起来了，还有你站外面，这么多人等着你也不进去办业务，你也不进去办业务，养你们干什么的。到这里还没完，等候区的客户全部跟着叫起来了，甚至我看见一个刚取号的客户也跟着吼，我都来半个小时啦。最后行长出来了，把客户带离等候区一问办什么业务，还贷款，带卡没有，带了，去自助区找了一台存取款一体机咔咔咔咔 5 分钟不到搞定。大堂经理啊大堂经理要你何用！
讲到商业中心网点，通兑业务特别多，ATM 往往一天加两次可能还不够用，我建议设置&快速通道&，一个专门的窗口客户不用取号，直接排队办理小额存、取、转账业务，柜员优化（取消）所有服务流程，有人说了，银行现在不是讲优质服务么，为什么让客户站着排队办理业务，这是不是服务的倒退。我想说我们这种平头老百姓对银行的要求很简单：安全、准确、快速的为我办理完业务，让我尽快滚蛋。&快速通道&实际运用效果是，这个窗口的业务量一般会达到其他窗口的2 倍，厅堂流动性大大加强、客户投诉率直线下降、客户满意度直线上升，等客户习惯以后你想取消还不行。
&快速通道&也适用于一些存在特色业务的网点，比如定期发放社保，或是特定时间业务繁忙的网点如每天 10-11 点业务繁忙其他时候清闲的
注意不能人多起来就开，人少就停，只能定时开设
一次回访，行长拦住我的去路，你们转型什么都好，就是把我们的客户转少了，以前厅堂里面排着队，坐满人，现在没人了，厅堂座位最多的时候就只能坐满一半。
各位行长大大，不是我们转型把你们的客户转走了，而是整体提升网点流动性，效率更高，环境更好而已。
2. 服务的价值体现（指软服务如引导等，而不是业务创新、产品创新）
以下只是个人观点，轻拍。
把题目拆开包括三个方面的内容：服务、价值、体现
1. 服务，银行现在都在提升服务质量，注重客户服务体验，行内检查、网点检查、神秘人检查、监控抽查等等，大家也被这些东西弄的身心俱疲，但没有那个行长敢公开说不做服务的。
2. 价值，服务能否创造价值，从上面图标中能看出来服务是客户选择银行的重要因素
在中国的各大银行中，你认为哪家银行办事效率最高，服务最好？好在哪些细节？
我看了一下回答，绝大部分的人认可招商银行的服务，也可以这么说招商银行的服务做出了口碑，当然这也是得益于早期&零售银行&定位，很多人说如果有选择，第一选择招商银行。银行目前绝大部分处于&等客上门&，成为客户首选行的好处在这里就不赘述。
3. 体现，客户首选行招行我们就不讨论了，其他所有银行目前我看做同一起跑线（也许比其他行领先，但是没有形成口碑），大家都在做服务，你有咖啡 + 橙汁，我有橙汁 + 咖啡，那么目前大家要做的就是快速实现服务价值，给大家讲两个故事，当时在给一家银行做转型服务项目：
NO1，大堂经理忙加钞去了，我闲着也是闲着就充当了一下零时大堂经理，取号、指导填单、引导办理业务，办完业务客户回到引导台整理单据，我看没人就和客户聊起来。我：您经常到我们这边办业务吗？客户：恩。我：我是来检查这个网点服务的，有不满意的地方可以找我投诉（表明监督身份）。客户：没有没有。我：您觉得我们的服务怎么样？客户：挺不错的（碍于面子，不得不说服务好）。我：您看我们服务这么好，就把其他银行的钱转过来，也能帮我们完成一些任务指标（王婆卖瓜、及时装穷）。客户离开了大概半个小时回来了说：我刚去把农行的钱取过来存你们这边，我也觉得你们的服务要好点。客户存了 2 万。
NO2，还是同一个行，不同的网点，靠近一个市场，市场门口左边是我所在网点，另外一边是农行网点（倒霉，又是你），通过前面的事情我觉得两句话就能搞定一个客户，然后我就拿银行的客户实验起来。
您觉得我们服务怎么样？
您看我们服务这么好，就把其他银行的钱转过来，也能帮我们完成一些任务指标！
这次的客户特别主动，你们的服务确实比农行的要好，等着我去把钱转过来，客户回来时说：和农行干了一架，说什么超过 10 万必须提前预约，以为我不知道似的，人行规定的是 20 万，还又说今天头寸不够，我拿出电话就开始拨人行投诉电话，最后还不是乖乖给我取了。（当时客户没我们的卡，不能转账，客户说这些话不是我教的！）项目期间陆陆续续这个客户转了近 200 万过来，所以这个网点转型期间非常轻松，工作也很顺利就是教教话术就 OK 了。
后来我去隔壁农行详细体验一把，说良心话，两边的服务几乎没有差别，窗口数量一致，大堂经理都很漂亮，农行的业务流程甚至更方便（不用复印身份证，单据只填一张就能办完卡、手机银行、网银，我所在的网点办同样业务需要填三份单据，复印三次身份证）。接下来的项目做不同的银行、不同的网点我也专门试过，这两句话基本能达到非常理想的效果。
我觉得这里可能涉及心理学方面的一些专业，我不懂，请这方面的专家帮我分析一下，所以这个只是实践而非理论。
大家服务一致的情况下，我是第一个主动让关注我们服务的，客户是不是会忽略不好的地方，找出我们服务的优势。基于前面的前提，可能我是唯一主动提出请求，客户不容易拒绝。
钻石、私人银行不适合这个方法了，所有银行客户经理都盯着，求他的人太多了。但是还有那么那么多中低端客户，蚂蚁再小它也是肉，这个存款涨起来的速度比想象的要快，更稳定。
此法特别适合柜员和大堂经理操作，不要骂我。行长啊，您好您好，不谢不谢，缺打杂的不，不吃饭不休息，连水也不！
3. 基层不同岗位员工的价值追求（怎么给他们画饼，榨取他们最后剩余价值）
写给银行管理者，即将成为管理者的，未来成为管理者的
中小型网点的人员配置前面已经讲过，一般的组织架构图就这样，从这张图上面也基本能看出各岗位人员的晋升途径了（爸爸是李刚的不在此讨论范围之内）
柜员一般 3-5 年升级为会计主管，然后再花 3-5 年时间升级为副行长（早些年可能再花 5 年时间到行长，现在不可能了，因为行长需求的资源太多，看看每年网点的任务指标你就知道了），绝大部分情况下柜员的晋升就到头了，10 年时间甚至更长做到网点负责内勤行长。
客户经理3-5 年时间到副行长（外勤行长），再有 3-5 年就可能到行长，在日常的客户服务中积累了大量的客户资源，所以现在看到的大部分行长都是以前的信贷员出身的，晋升速度对公客户经理&信贷客户经理&零售客户经理。当然柜员只要是在柜台上面熬 5 年以上，能力上能胜任会计主管一职的，但是客户经理就不一定 5 年后就能安稳的晋升为副行长，和客户资源积累有关。
大堂经理这个岗位不负责业务的具体操作，但是又要熟悉全部的业务流程，能够营销大量客户，但是最终签字的却不是自己，经营不善客户就是客户经理的了。晋升和客户经理一样，成为副行长以后既懂管理，营销能力又强的是行长的不二人选，也可能两样断胳膊少腿的在副行位置终老。
晋升途径讲完了要说一下岗位特征，这样才能对症下药。
钱，能做客户经理岗位的人一定要具有狼性，知足不满足任务指标配合相应的绩效考核标准，给其充足的动力，一切向钱看。一般客户经理岗位的年薪标准是柜员的 1.5 倍以上，如果拿不到这个数的，尽快调整换人，一大家子人靠你来养活。
权，大堂经理这个&两面派&要做好，需要一定的权力去协调柜面资源和客户经理，见过有家网点大堂经理叫营业副行长，下面配着大堂助理，这样很好。对于处于这个岗位的人来说，不去培养他的管理职能，成为一个站大堂的人员，那么这个人比柜员还要搞不清楚自己的位置。
闲，银行最辛苦的岗位，没有之一，客户经理说我有任务指标，每天压的喘不过来气，但是话说回来，你是能去找机会调整的，请三天假出去旅个游，或者借拜访客户的机会邀几个同僚凑个牌局（很多人没少干吧），你看看柜员说请三天假，所有人都得跟你急，现在哪个网点柜员有富裕的都是很幸福的，能调休开的更幸福了，早上接钞最早到、晚上扎帐最晚走，关键问题是天天如此，在柜台里面不能接电话发短信，业务忙的网点吃饭时间都没个点，柜台里冬天热夏天更热。告诉他们调岗到大堂经理和客户经理以后会有更多个人时间，但是这些岗位不是想调就能调的，你得具备管理能力，你得具备营销能力，要不还是回你的鱼缸去吧。见过一个特别勤奋的柜员，休息的时候就是到网点来站大堂，一面锻炼管理能力，一面积累客户资源的，现在据说副行长了（想忽悠我们加班加点吧，你省省吧）
这个其实就是建议支行内部就能多增加一个岗位晋升路径，柜员&大堂经理、客户经理。
当然除去这些，如果分行的机关部门等公开招聘，一定不要觉得自己资历少，年纪小，多去参加，最少能混个脸熟，是不。
4. 该不该卖（存款变理财靠谱吗）
经常见到行长训银行的员工：你们不知道存款拉回来多不容易吗？全部被你们卖成理财，这个季度的绩效都不要了？
存款和理财或者说存款和中间产品成了一对矛盾体，中间产品卖多了，那么存款就变少了，当然除理财以外的中间产品银行还是非常愿意卖的，创造的绩效比较高，有的甚至是存款的多少多少倍，比如保险能达到存款绩效的 10 倍以上。回过头来再说理财，理财卖了存款减少，理财不卖存款就能增加吗？这里从同业方面和客户方面分析一下。
1.客户方面，逐利性，不要谈什么满意度和忠诚度，只要有1%的利润，那些都是浮云，货基的理财目前的收益基本在 4.5%左右，比银行 3.3%也高了一个点不止（像我这种老婆一天给 2 块零花钱的货，1 万块的利息差额就够我花 2 个月了，好大一笔钱，雪糕也能吃 1 块的大布丁了）；理财意识，现在人们信息获取的渠道太多太广，网络、电视、DM 单、甚至客户家门口墙上的通下水道和开锁也都快要被理财广告取代，不是你不告诉客户，客户就不知道的年代了，天津见到一位快 70 的婆婆骑着自行车过来，掏出小本本你们这一个收益多少，三个月呢，最长多久收益多少，等我回去算算了看买哪家。门槛降低，阿里的宝、百度的宝、京东的宝......1 块钱就能买，随用随取，最快实时到账，收益还有 4%呢！
2.同业方面，没有理财产品的目前可能只有少部分城商行、农商行和信用社，可是我见过一些不能发行理财产品的银行用自己存款代销其他行理财，只能说竞争之残酷；银行也有了各种宝，该如何是好！
我只想问一句，银行的同志们，你们今年的绩效还好吗？
结论：理财不卖不行。
之前看到一组数据，把银行客户分三类，只有存款的（定期、活期只算一种）；有存款和理财的（两种）；有存款、理财、保险、基金、贵金属等超过三种以上，客户的金融资产增长速度：三种以上（70%）&两种（40%）&一种（20%）【数据不精确，只低不高】，持有产品越多的客户，自然增长越高，按照前面的比例增长也是比较可观的。
个人觉得产品是吸纳客户他行存款，最有效的手段之一，往往实际操作中却是&左边兜掏右边兜&行长当然会生气。卖理财的时候不要不好意思跟客户要他行存款，我一般就是满嘴跑火车的，把您农行的钱转过来呗（又是农行）、把您建行的钱转过来，您看这个收益这么高，实际也就是中等偏上的收益，但是客户也不知道啊，而且我多说句话没多大关系（还能减减肥），万一客户真转个十几二十万呢！我只想说狂拽炫酷叼炸天。
再一个让专业的人干专业的事，柜员、大堂经理可以介绍产品，但是理财销售最终必须经过理财客户经理把关，协助客户处理的过程就是查客户户口的过程，还能重复一下我上面的话，投诉是大堂经理的责任，存款流失就是你理财客户经理的责任了，归属于你的客户每一笔存款的流失你需要知道原因。
5. 网点智能化必经路线客户教育（原5. 客户教育）
留心的网友其实看出来了，前面的内容里包括大量的客户教育，本来想把这个标题单独拉出来做个总结，正好网友 李国
你讲到转型主要有营销化和智能化。目前谈的多是营销化，后续可以多谈谈智能化吗？
（答道一半回过来加的，智能化这个概念太大，涵盖信息太全面了，之前接触的都是模块化的，不全面，回答的只能是自己的一些见解了，见谅）网点转型涉及的其实这里就来聊一聊这个话题，所有的智能化的前提条件：安全、准确，脱离了这个就可能产生耍流氓的行为许霆要求重审旧案曾因 ATM 故障多取钱被判无期
智能化的发展：从最开始业务支持的叫号机、ATM（自助取款机）、BST（自助查询机）、CDM（自助存款机）、CRS（存取款一体机、循环使用的更高级）、自动回单柜；现在业务自助办理&互动的自动填单机、自助办卡机、短信银行、电话银行、、手机银行、微信银行；未来出现业务精准推送，客户进入网点，服务于该客户的一系列人员就能收到提醒，客户的持卡等级、金融资产、常办理的业务类型；系统还能通过客户的日常行为模式进行分析，客户这次到网点车辆型号和价格，这次表情、步伐速度和以往的差别初步判断业务紧急程度，客户营业网点日常关注点和关注产品等等。国内现在还不成熟的信息一体化，客户刷卡取号，信息传递到大堂经理手持 IPAD 上，显示客户的一些基础信息，在光大银行、北京银行见过了，个人感觉现在使用的不是很好；还有就是资产业务方面的创新，民生小微贷、平安新一贷等对于客户资质分析和额度审批的优化。这些智能化都离不开安全和准确，核心就是从：方便客户业务处理、自主办理、精准推送，而且不是直线型的，应该是网状的，每一项都是相互促进的，这样一个智能化才能越走越远。
又要&放炮&了，谈谈我对智能化的个人见解 -- 客户教育。
就以&手机银行&为例吧，近几年出现的手机银行作为一种崭新的银行服务渠道，在网上银行全网互联和高速数据交换等优势的基础上，更加突出了移动通信的随时随地、贴身、快捷、方便等优势，这也属于银行的智能化的一个模块吧。
所有的银行新兴业务除了自身的优势以外，必须还得有相应的客群支持，才能真正实现效益。比如银行的&吉祥三宝&这部分客群（不知道的同学可以上文去找），银行为他们配置查询机、存折补登机他们用吗？这些设备都不使用，手机银行肯定更不会去接触了吧。一台 BST 多少钱？这个时候成本的是不能创造价值的，乌瓷刃所说
老爷爷老奶奶们又不会用 ATM，全是存折又不愿意开卡，说搞不懂那机器玩意儿，还是人靠得住。他们也不吵不闹，就坐那儿聊天打毛衣用单边耳机听收音机，唯一的投诉就是大堂座位不够用。
我前文也说过，厅堂流动性差，实际上挤走的是真正有价值或潜在价值的客户，他们更关注时间成本，老爷爷老奶奶退休以后多的就是时间，他们是不会走的。
这里就要提到客户教育了，人对于陌生的事物天生就是有戒备心态的。抵触只是因为不熟悉，我在银行里也经常见到同样是老爷爷老奶奶使用自助查询机、使用自动存取款机，甚至有一次见到一位 75 岁老太太用手机银行缴电费。先讲个案例，手机银行的普及期，一位沙场老板（真土豪），银行工作人员日常办业务时提示客户办理手机银行，客户说我文化程度不高也不信任这玩意，不办！一天下班后，土豪急冲冲的跑进银行网点，说想给下面一个工人转笔账 5000 钱，包工头打电话过来说发工资时少发了，土豪一算确实是少发了，想今天就给打过去，工人干活也不容易放一次假回家还少钱了（新时代好土豪，我想和你做朋友）。现金银行下班了钞车都走了肯定是不能转账了，又是外地的卡只能走柜面通，这个时候我出现了，一番沟通过后，我掏出手机银行，我先帮你转过去，对方在自助设备上取到钱了，你在给我，咔咔咔就好了，晚上请我吃了顿大餐，连番感谢，我就成为了土豪的朋友，来了近 800 万存款，其实我就是冲着存款去的（土豪后来打牌不带现金了，直接手机银行转账，没现金还不怕被抓，这得输赢多少啊），但是后来总结的时候，客户教育才是这个事情的因，然后在后期做其他银行的时候对于老年客户，逼着大堂经理来做客户教育，一次不行就两次、再不行就三次较大会为止，大堂经理一次两次三次花的时候和客户占用银行时间的对比起来真是微乎其微啊，客户接受教育的过程就是产品熟悉的过程。
是不是做到客户教育就好了呢？不是，这个过程其实是有时间限制的。
问一个问题，知友们都有手机银行吧，你们觉得哪家银行的手机银行更好用？
回答肯定是五花八门，招行、工行、交行、民生、手机贴膜卡好用等等，每个人都有自己的最爱，为了搞清楚这个问题，我特意开通了几家银行的手机银行对比（也对比了网银的），从业务流程来讲几乎没有差别，区别在于操作流程和操作界面，都是从一个账户转到另一个账户，一个密码纯数字、一个数字加字母，一个先输入验证码再输入支付密码等。项目组内部讨论的时候甚至吵起来了，&XX 银行的烂手机银行真不好用，啪啦啪啦，没有 XXX 行的好用&，&不懂不要说 XX 界面多简洁，操作多便利，XXX 行的才是垃圾&,我相信现在把大家召集起来，一样会吵起来。理智上讲，没有差别为什么会出现这样的争论呢？习惯壁垒（我不懂的，反正我觉得培训的时候这样说很酷，我就这样说了），客户优先使用并形成习惯以后，就会自然的去排斥同类的其他事物，认为我现在这个是同类里面最好用的。银行的工作人员们，客户开了这些新产品还是引导客户使用一次，介绍一下操作关键点，也许这个客户就成为你们银行的坚定支持者呢？
再延伸说说理财这类的产品，市面上的产品收益一般都在 4-5%，你们看看工行、农行同期同类型的 3-4%也有那么多人买，10 万一年能差出 1000 块（真土豪除了我，你们见过吗？）习惯而已！
滴滴快的给我的启示，先有流量再养习惯，最后才能有利润。科技必然日新月异，但永远存在跟不上时代的客户，吉祥三宝消失了，神奇四侠来了，狼牙山五壮士也准备抢滩登陆（六大顺、七喜叫、八匹马），银行你没有挑选客户的资格，客户教育才是王道！
6. 考核机制
银行目前常见的有什么 FTP、KPI、EVA 等等，先不纠结这些考核模式好与坏，考核作用首先就是提高劳动积极性，为按劳分配提供依据，其次是兼顾公平，最后是强化管理。
1.提高积极性、按劳分配
高猫儿：比如我们银行 我一天不办业务是一样的工资 我多办了几十笔业务还是这么多钱不但忙还可能因为差错投诉而扣更多钱 那我怎么可能营销
准确率和业务量是考核柜员的核心指标，现在很多银行仅考核准确率不考核业务量，而且考核不与钱挂钩，这样的考核必然打击优秀员工的积极性。
西域奇境：说到考核，我们单位现在是客户经理没人想做，都是行长死拉硬拽从柜台里拔出来的。柜员一年十多万妥妥，客户经理做的好最多多两万，一般都和柜员收入差不多，可万一出现几笔不良直接喝西北风了。 浙江某农商行
单纯的业务处理能带来多少绩效？这些柜员命真好。我在做网点转型的时候也接触了很多柜员不愿意出来当客户经理，觉得收入多不了多少压力还大，不干。天啦！初始任务考核不和工资挂钩，提供网点全部的客户做为存量客户，而且收入还要比柜员高 2 万，这也不干。行长也是死拉硬拽，各种保证。好容易出来做客户经理，遇到一点点事情就闹情绪，哭哭啼啼。我当时对所有柜员说过这样一段话，现在这么好的机会你不抓住，10 年后等到你们 30 多岁的（现在都是 20 几岁），可能就是现在你们全部的人来竞争这一个岗位，上了的吃香喝辣，竞聘不上的回家领一个月 1000 的基本工资。现在业务替代率 30%，等提升到目前绝大部分银行同样水平 80%，光是业务替代率的提升，就把你们现在人均 100 笔不到降到人均 20-30 笔，那个时候还能安安稳稳坐柜台？有机会出来锻炼是多少银行柜员梦想的事情。
再一次有个农商行的主任（支行行长级别）告诉我，辛辛苦苦工作一年，年终绩效拿了五十块零四毛，50.4什么概念，各位笑喷了吧，更搞笑的是这家伙的一个下属小孩考上学，去上了 50 块钱份子钱，剩 4 毛钱过年。分行绩效不好，就把这家行的绩效平均给了其他网点。
干多干少一个样，甚至干与不干一个样，结果就是没人干。现在是一个不见兔子不撒鹰的时代，没有人还是那块哪里需要哪里搬的砖了。考核不准确，吃大锅饭必然导致就是大家都吃不上饭。我前面说过&银行的同志们，你们今年的绩效还好吗？&，看看你们的绩效和 13 年对比，减少了多少倍？往后的年份会一年比一年难过，已经不是赚钱赚的都不好意思的时代，考核跟不上，大家就没积极性，锅里已经不多了，碗里的更少。
2.兼顾公平
以 95568 为例，考核员工创利，发放费用和绩效。你客户经理拉来一个客户从最简单的存取款到买产品，柜员和后台人员其实涉及大量的服务在里面，但是绩效一分没有，这种情况公平吗？个人认为是不公平的。再优秀的客户经理，只要柜员跟你唱反调，我觉得你的日子也不会好过，现在讲求团队合作，银行里面客户最信任的是谁？掌管他们账户的&柜员&，取钱存钱办理业务都得通过她，绝大部分时候柜员依据促成的话比你客户经理花上半个小时，讲几十遍有效。看看蚂蚁，也有工作划分，工蚁找回的食物还是大家一起分食。何况我们是智慧等级更高的动物，我们是一个团队 TEAM。必要的公平能够增强团队的竞争力。
3.强化管理（进入退出机制）
曾经在北京城乡那边一个网点，柜员中午轮流吃饭，每人 1 个小时，第一个 11:30 去，第二个 12:30 去，第三个得到 14:30 去，没算错，中间那个出去吃饭还得睡个午觉才回来，其他人每天的业务都是他的N 倍，20 万得点一个小时，没任何人有办法管他。不打卡、不考核业务量、主管打分低一点又不能开除我。考核到领导都无法交派工作了，这样的考核还有意义吗？
员工进入银行首先从柜员开始，熟悉业务，然后做大堂经理熟悉客户，这个时候就能分辨这个人的能力是营销型、管理型、还是业务处理型，营销型的分配到客户经理岗位、管理型留任大堂、业务处理型做柜员，优秀的往上升，不优秀的怎么办？现在前后台分离以后，后台业务有多繁杂，嘿嘿，安排去后台（或者坐快速通道）；不行业务做不了，那就去加钞，ATM 管理中心，不是坐办公室去了，坐办公室的岗位是给老员工养老的，你得去加钞，这酸爽不敢想啊，还是不行吃不了这苦，那就回家待业领基本工资，不拿绩效，想通为止。很多银行可能没有这些岗位，没关系领导们你们梳理梳理岗位就以收入和事情多少划分，最忙钱最少的就是 LOW 的，最闲拿钱多的（不好意思我搞错了，不存在的我不该拧出来讨论）
考核势必让领导在组织中发挥出作用，一个优秀的团体表现出来的气质是一致的，行长像狼下面的员工都得像狼，行长像羊员工也都得像羊，领导的具有通化员工的能力，团队战斗力、执行力才强大，考核能起到辅助和支持。
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