&&网上超市系列（下）：未来零售平台的发展路径
网上超市系列（下）：未来零售平台的发展路径
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电子商务成熟时期，会出现巨型综合零售电商平台，这个平台几乎能满足所有人所有购物需求，这个平台具有很多密集网点，这个平台具有很低的运营成本，很高运营效率，这个平台很重视快消品的销售。笔者认为由现在的电子商务业态发展成巨型综合电商零售平台，主要有2条道路，一条是由现在的大电商平台顺向发展，另一条是由区域网点电商反向发展。下面将论述这两条发展道路。
什么是由现在的大电商平台顺向发展
&&&&&&&&&现在的大电商是指淘宝、京东、当当、卓越等，他们都有自己的发展规划，比如淘宝提出了第三乐章计划，京东正在全力投入物流和扩展商品品类。按照他们的顺势发展，如果不出现颠覆性模式变化，他们经营的商品将越来越广，销售额将越来越高，物流网点将越来越密集。当他们经营商品范围、销售额、网点数达到很大的量，自然就成为了巨型综合零售平台。他们的特点是由经营范围覆盖全国开始发展的，对所有人群无差别服务（相对而言），这叫顺向发展路径。
由现在的大电商平台顺向发展的优缺点
&&&&&&&&&大电商平台顺向发展路径有自己的优点，大电商平台资金多、品牌强、人才多，并且十分重视战略规划。（对网上超市感兴趣的童鞋请搜索网上超市系列文章）
&&&&&&&&&大电商平台在顺向发展路径中也有自己的缺点，大电商平台对不同城市或者同一城市不同的区域，配送成本是不同的，而大电商平台对所有城市（或者同城所有小区域）经营的商品和提供的服务是基本相同的，这就造成配送成本低的区域不能得到更好的商品/服务。电商平台在规划商品和制定服务标准时，必须考虑所有区域顾客的体验，效率低的区域拖累的效率高的区域，大电商平台商品及服务统一化阻碍了为效率高的小区域提供更多更低价的商品和更好的服务。
什么是由区域网点电商反向发展
&&&&&&&&&不管顺向发展，还是反向发展，最终目的都是成为巨型综合电商零售平台。未来电商平台会利用最后一公里聚众大量订单，降低配送成本，提高效率和购物体验，能销售更加广泛及其优惠的商品和提供更个性化的服务。
反向发展思路就是电商平台先只做效率高订单多的小区域，放弃效率低订单量少的区域，聚众小区域订单量，由于服务区域小，所以有更低的配送成本，能够销售更广泛的商品，提供更低的价格，实现更好的服务。小区域电商能在有限小区域内实现比传统B2C更好的商品/服务。小区域电商在每个小区域设立服务点，每个点只覆盖数千户家庭的小区域，首先在一个小区域群（比如有20个点）达到盈亏平衡。然后逐步复制和拓展区域范围，最终实现巨型综合电商零售平台。
一个普通的快递人员一般一天只能送40份包裹，但在有些特定的区域，比如中关村有些办公楼一天一栋楼就需要送过百份包裹，一个快递员只负责3栋这样的办公楼，每天就能送出500份包裹，效率大大高于普通快递员。区域网点反向发展思路就是专门做这类高效率的小区域，一开始就主营购买频率高的快消品，并且提供更低的价格，更好的购物体验。多个方面激发和聚众订单，像送牛奶和报纸一样配送网购订单。
&&&&&&&&&区域网点电商反向发展的优点是投入少，针对性强，能为终端顾客实现更好的商品/服务，更具有未来电商平台的基因，笔者认为区域网点电商很可能是颠覆传统电商的商业模式，是通向巨型综合电商零售平台更正确的道路。
区域网点电商反向发展分析解读—小区域电商平台的案例
&&&&&&&&&目前已经有很多团队在尝试实践只服务小区域的电子商务项目，比如：
邻味网（）只服务北京珠江绿洲家园；
飞得客（）只服务上海的某个小区域；
9M网上超市（）只服务北京的某个居民小区；
小宋网（）主要做陆家嘴办公区域；
便利送（）只做哈理工大学区域；
时时送(&)只做成都大学城区域。
&&&&&&&&&如果这样的网站在一个小区域能够发展比较多的顾客依赖自己的平台，并且能达到盈亏平衡，那么理论上认为，这样的网站也能在其它小区域复制自己的模式，当复制到一定规模时，这个网站就有足够的销量支持自己扩充商品品类，整合资源，分摊后台成本，满足区域内顾客更多长尾需求，最终发展成大型电商平台。
&&&&&&&&&但是据笔者所得到的信息，实际经营结果来看，这样的网站很难做到盈亏平衡，所以虽然有很多人尝试，但还没有一家做大做强。关于小区域电商平台如何能做到盈亏平衡的一些思路，笔者放到下文讲述。
区域网点电商反向发展分析解读—小区域电商平台的起始规模
&&&&&&&&&电商平台覆盖的人群越多，销售量越大，就越支持电商平台供应链的建设，能支持电商平台扩展品类，降低采购成本，实现更多利润。如果小区域电商平台只有一个销售区域，销售量很小，就不足以支持小区域电商平台供应链的建设。（对网上超市感兴趣的童鞋请搜索网上超市系列文章）
&&&&&&&&&如果小区域电商平台一开始覆盖的区域太多，各个区域效率相差太大，也不利于电商平台规划统一的商品和服务，所以，小区域电商平台在开始阶段，需要合理的规划的销售区域群，笔者估算最佳起始阶段是，小区域电商平台包含60个小区域，每个小区域仅覆盖3000户家庭，每个小区域每天产生30-50个订单，每天共产生个订单，每天销售额超过10万元，就能够支持小区域电商平台供应链平衡，预计其商品结构基本等于中型超市的商品结构，一万种日常生活用品，基本能满足人们大部分购物所需。
区域网点电商反向发展分析解读—让小区域电商平台更可行的几条思路
l建立小区域群，而不是单个小区域
n单个小区域目标顾客太少，销售量太少，不能支持后台成本，不能优化供应链，开始阶段需要建立一个小区域群，达到一定的规模，然后才更可能达到盈亏平衡。
n建立小区域群，并不是所有小区域都要完全备货，采用大仓库加配送网点的方式更能分摊降低成本。
l小区域电商发展的三个阶段
n小区域电商发展可以分为3个阶段，第一个阶段是在小区域通过实践，得到是否受到顾客欢迎的结果，如果顾客不接受，那么还需要优化模式。第二个阶段是建成小区域群，优化供应链，达到盈亏平衡。第三个阶段是自我复制不断发展，最终成为巨型综合电商平台。
l为顾客提供更好的商品/服务
n之所以从小区域开始做，目的是通过缩小服务范围，为顾客提供更好的商品和服务，如果其商品和服务还没有传统B2C更好，那么其一定不可能成功。
l聚众订单销售快消品
n小区域电商服务的范围小，覆盖的人口少，所以只有销售人们购买频率最高的快消品，才能形成更多的订单，销售快消品不但能聚众订单，降低配送成本，而且还能更具有未来巨型电商平台的基因，小区域电商平台应该去做传统B2C不能做的一些商品。
n在更好满足顾客需求的前提下，聚众送货，能提高效率，比如只在18:00-22:00之间的2时间段送货，像送牛奶一样送订单包裹。很多做小区域电商强调快速送货，根据笔者总结，放弃快速的概念，采用集中送货，尽量降低成本，成功的可能更高。
l选择合适的区域
n小区域电商尽量选择效率高的区域实施，比如选择CBD办公区，选择居民密集且购物不便的区域等。
l降低网点成本
n小区域电商在小区域建设的网点可以不同于普通快递分发点，比如可以和送牛奶一样，招聘在此区域居住的配送员，把他的家做为配送分发点，或者小区域电商可以建立专门的终端实体店面，这种店面本身也经营一些传统业务，比如便利店（药店）等，用网络提高传统业务销量（比如快速送货），用传统业务分摊网点成本。
新闻中心NEWS外资零售商未来发展之路 - 新闻与分析 - FT中文网
外资零售商未来发展之路
毕马威零售行业主管合伙人
近两年来，中国经济进入结构调整期，增长速度出现持续下行趋势。消费者花钱趋于谨慎，造成零售销售疲软，对国内零售业造成冲击。在华经营的沃尔玛、家乐福、乐购等外资零售企业不再像以往那样高歌猛进，开始放慢扩张规模。2012年，沃尔玛在华新开门店数由2011年的43家降至30家。家乐福在华新开门店数由上年的29家降至18家。乐购2012年在中国的新开门店数虽较上年略有增加，但也仅有14家①。其他外资零售商均在不同程度上调低了在中国的扩张速度。在开店速度放缓的同时，外资零售商关店止损的消息也纷至沓来。2012年，沃尔玛在中国关闭了5家门店(包括3家试点的惠选折扣店)；乐购关闭了5家门店；家乐福也关了2家门店②。 外资家电零售商的状况更不乐观。百思买已退出中国，另一家外资电器零售商万得城也宣布将关闭所有在华门店。据不完全统计，在2012年，主要外资零售企业关闭了26家门店③。一些拥有零售门店的国际消费品品牌也受到经济下行周期的影响，为产品库存积压和零售价格战等问题所困扰，业绩增长放缓甚至出现下滑。以耐克为例，2011年下半年在中国还保持着两位数的销售增长，到2012年下半年，销售出现负增长，库存积压严重，不得不大幅降价促销。面对经济放缓，也有一些外资零售企业表现出良好的抗压性，门店数和销售额继续较快增长，这主要得益于适当的发展战略。在2012年，台法合资的零售企业大润发虽然也调慢了扩张的速度，但开店数仍然达到了34家，且没有关闭一家店，成为发展速度最快的外资超市，单店收入指标也在外资零售商中名列前茅。另一些国际零售商则表现出较强的反应能力，如沃尔玛，迅速调整经营策略，扭转增长下滑的颓势。粗放式扩张模式遭遇挑战即便不考虑经济下行的因素，曾在中国经历了高速成长期的外资零售商也发现，以往的增长方式难以为继，过去的快速扩张掩盖了其发展模式中存在的固有问题：首先，过度依赖规模扩张（多开店）的粗放式增长模式。中国曾经是国际零售巨头的蓝海市场，在那时，通过快开店、多开店迅速扩张是最佳发展战略。然而，近几年来，外资企业的经营环境发生了很大变化。人工费用和地产价格的快速上涨压缩了企业的盈利空间；政府不再特别青睐外资企业，曾经优惠政策，如低租金、优先选址和减免税收等，被逐步取消，导致开店成本上升；本土企业进步很快，竞争力不断增强。 从企业自身的发展看，由于在过去几年扩张速度过快而管理水平跟不上，造成运营效率不高，有些外资企业为了加快在区域市场的扩展，大幅度放权，忽视了对自身优良管理制度和风格的传承，以致内部管控和供应商管理体系出现漏洞，在个别地区甚至还发生了卖假货和价格欺骗等一些严重问题，引发信任危机。在这种情况下，多开店不仅不一定带来利润增长，还可能造成多开多亏的局面。其次，区域市场开发策略不合理。很多外资零售商在中国以跑马圈地的方式开店，希望打入所有重要地区的市场，以至于这些企业有可能在全国的门店总数不少，却无法在任何一个地区形成区域规模优势。以供应体系建设为例，中国市场缺乏全国性的供应商，以地区性中小供应商为主，加之地方保护主义的影响，外资企业无法凭借其整体规模优势在各个区域市场获得足够的供应链优势，因此在与各地本土零售商的竞争中处于不利地位。第三，进军低层级市场水土不服。在一线市场相对饱和的情况下，向二三线城市扩展是必然趋势。不过中国各层级市场之间差距很大，消费者偏好大不相同，在与地方政府打交道的方式上也有所不同。一些外资零售企业在扩张的过程中将过往的成功经验应用于新的市场环境，结果遭到排斥。例如，某国际零售商进入到一些低层级城市，由于对当地行政、财务、税制的情况了解不购深入，沿用在一线城市运营的方式，导致当地政府没能获得原本所期待的收益，因而引发不满。对于一些国际消费品品牌，在实施“渠道下沉”（开发低层级市场）时，产品定位是一个重要问题。随着城镇化进程的推进，中国中小城市乃至乡镇和农村都具有很大的增长潜力，但目前的消费能力还不强，如果直接引入一线城市的产品，市场接受度不高；如单独为这些地区推出低价款产品，则会影响到这些品牌在其他地区的销售与营销活动。第四，与本地零售商有同质化的趋势。在初入中国市场时，国际零售企业在、经营理念、运作方式、管理模式和品牌资源等方面占据优势，能够给以中国消费者以独特的购物体验。很多商品仅在外资超市中才能买到。然而，经过多年的学习和追赶，特别是吸纳了大量外资超市培养的人才后，本土零售企业与来自海外的竞争对手之间差距已经缩小。其中一些企业甚至用外文给旗下的超市取名字，使其看起来与外资卖场毫无二致，削弱了外资企业的品牌优势。此外，以大卖场为主的单一业态模式难以应对数码时代的挑战。近几年来，以电子商务为代表的新业态模式迅速崛起，对传统零售业态造成冲击。越来越多的中国消费者，特别是具有较强购买力的年轻人，习惯在网上购物。如不能适应这一趋势，调整经营模式，势必将错失发展良机，损失大量市场份额。关注同店销售增长，促进量质齐增在经济的下行周期，放慢扩张步伐是明智之举，但规模效益对于零售行业同样重要，应保证一定的开店数量。目前，主要外资零售商并未停止在华扩展业务的步伐，仍然看好中国经济的发展前景。以沃尔玛为例，快速稳健发展是其中国战略的主旋律。该公司计划在未来3年内在华新增100家门店④，并投资建设更多物流配送中心以保持行业领先地位。不过，外资零售商应摒弃简单粗放的增长模式，在扩展门店数量的同时提升开店的质量，通过门店数与同店销售的共同增长来推动业绩成长。外资零售企业应更加关注门店的选址和店内设计，改善购物环境和货品陈列，以吸引更多的消费者。 本土化是发展方向，但这不意味着仅仅加入一些中国元素，外资零售商应认真研究中国顾客的购物习惯和独特需求。以相应选择货品种类、改进门店设计、并提供更好的消费体验。敏锐的消费者洞察是大润发受欢迎的秘诀之一。在这家超市的蔬果区，货品的品种、陈列的整洁度和艺术性不逊于任何一家国际零售巨头，但同时能够营造热闹、亲和的购物氛围。这里的销售人员被授权可在一定范围内调整新鲜果蔬产品的价格，因而能够和顾客讨价还价，使得顾客感觉回到了曾经十分熟悉的菜市场，这在中国很多地区符合消费者的购物习惯。针对喜欢聚会、生活方式逐渐西化的年轻阶层，大润发推出4.5升大包装的威士忌芝华士(Chivas Regal)， 不仅满足了年轻人开派对时对酒品的需求，还可带动其他派对相关消费。改善内部管理也是提升单店销售增长的途径之一。严格的内部管控是外资零售巨头的主要竞争优势之一。在经历四面出击、全线扩张的之后，外资零售企业应当将目光更多的投向内部。以往为实现高速增长，放权过多，造成诸多管理漏洞。现在应理顺管理体系，提升运营水平。除此以外，国际企业应发挥自身固有优势，改进管理风格，提升员工的归属感。外资零售商已实现全球化运营多年，积攒了大量宝贵经验，应在中国充分加以利用。沃尔玛已经展开大规模的内部整顿。首先，适度收权，将原来“总部—区域—城市”的三级采购模式，转变为“总部—区域”两级，区域采购中心由29个缩减为8个，权力更加集中于总部，以便统一管理⑤。同时，回归传统的人性化管理风格。2012年新上任的沃尔玛中国区总裁高福澜（Greg Foran）一周有三四天是在巡店中度过，亲自与一线人员沟通。在一次员工大会上，高福澜单膝跪地与员工交谈，以拉近彼此距离。“单膝跪地与员工交流”正是沃尔玛创始人山姆o沃尔顿的首创。高福澜身体力行将以人为本的“沃尔玛文化”重新注入曾在高速扩张中失方向的中国团队，提升员工对企业的向心力。以灵活的方式拓展门店网络中国市场规模巨大，建立完善的全国网络不可能一蹴而就。国际零售商可采取所谓“重点进攻”的市场发展策略，瞄准市场环境好且竞争对手相对薄弱的地区，集中力量扩张，在较短的时间内建立起采购与销售的规模优势，再以此为基础逐步向其他地区发展。大润发超市在中国拥有200多家门店，其中一半以上设在华东区⑥。华东是中国最富裕的地区之一，区内各省市的市场环境和消费者购物习惯相近，供应链体系易于衔接，集中布局可大幅降低扩张成本与风险。而在这个区域中，以江苏省的门店网络最为密集，成为核心省份，大润发以此为依托，在相邻的浙江、上海、山东、安徽等省市布局，做到核心区与拓展区守望相助，在较短的时间里建立起区域竞争优势。在拓展低层级市场时，外资零售企业必须认识到中国经济发展的不均衡性，并有针对性的制定销售策略。比如大卖场业态较适用于人口众多，消费能力强的一线城市；在中小城市，中型超市可能更为合适。外资企业可以考虑引入本地合作伙伴或采取并购方式来拓展低层级市场，利用本土企业的资源来获取最佳店址，供应链体系，以及具有人脉关系并熟悉本地消费者偏好的管理人员。美国地平线集团与中国邮政联手推出的百全超市就是这样一个中外合作的范例。地平线集团由前沃尔玛高管人员创立，其团队成员均来自国际知名零售企业，具有先进的经营理念和强大的采购能力，而中国邮政拥有本地网络和渠道资源，双方优势互补，竞争力倍增，共同将百全超市推向全国的乡镇和农村。国际消费品牌可以考虑通过并购加快在低层级市场的扩张。目前，一些本土品牌估值较低，国际品牌可选择其中条件较好的纳入旗下，不仅可获得它们在中小城市和乡镇深耕多年的零售网络，还可利用自身国际企业的声誉和影响力为这些定价较低的本土品牌背书，专攻低层级市场，等到这些地区发展成熟，实现消费升级，再顺势推广主力品牌。实施差异化竞争战略外资零售商曾将先进的经营理念和成熟的管理经验引入中国市场，极大促进了国内零售行业的发展。然而，在本土企业不断成长和赶超的大环境下，外资零售商的先发优势已不复存在，必须寻求新的领先优势。推行差异化战略是进一步提升竞争力的重要手段。当前的中国正处于消费升级的关键阶段，新兴富裕阶层已不在满足于“天天低价”这种较低层次的要求，他们对价格不那么敏感，希望有更好的购物环境，更高品质的货品。外资零售企业可以凭借自身国际品牌的优势，通过会员店或精品店等形式，满足中高端消费者的需求。沃尔玛的山姆会员店在中国越来越受欢迎。这是一种会员制仓储式超市，通常位于一二线城市，所售货品定位于优质优价，其中进口商品占较大比例；其购物环境与一般沃尔玛超市相比更加宽敞舒适，还提供充足的停车位。山姆会店每年对会员收取一定额度的会费，对会籍有严格的管理制度，以此区隔目标消费群。在这样的会员店里购物，消费者不仅能够享受一流的服务，还会觉得自己的购物行为上档次和有品位，获得精神层面的满足。针对低端市场，自有品牌是外资零售商重要的差异化竞争优势之一。此类商品主要集中于食品、服装和日用品，由于较一般品牌节省营销和广告费用，加之规模采购较大，因此具有价格优势。同时，零售商直面消费者，可以获得第一手的反馈信息，便于不断提升自有品牌的品质和推出新产品。本土零售业者由于规模相对较小，且很多依赖“进场费”、“摊头费”作为重要利润来源，因此，很难大规模推出自有品牌。目前，沃尔玛、乐购、永旺等外资零售商已开始大规模将自有品牌货品引入其在华大卖场，这将增加其对本土企业的竞争筹码。多业态，跨行业发展电子商务零售业态的兴起正在迅速改变消费者的购物习惯，这对于传统零售企业来说既是挑战也是机遇。实体零售企业应利用自身供应链体系和门店网络的优势，将线上和线下业务结合起来，发展适合自身特点的网上业务。在这方面，一些外资零售商和消费品品牌已经先行一步。快时尚品牌ZARA于2012年下半年在 中国推出网上商城 ，与实体店铺同步销售全系列产品。顾客可选择直接快递到家或到附近Zara门店自取两种送货方式。目前，ZARA在国内一线城市的扩张速度较快，但在二三线城市的门店网络覆盖不足，建立网上平台有利于该品牌向低层级市场渗透。同时，ZARA将线上和线下渠道结合起来，两者可相互促进，到门店取货网购消费者可带旺店内人气，还有可能产生连带消费，而传统实体店的顾客则多了网购的选择，提升了购物的便利性。电子商务工具还可弥补传统营销手段的不足。屈臣氏基于手机网络的APP store(苹果应用店)颇受消费者的喜爱。用户在此平台上可随时了解产品资讯，给产品评分，分享微博评论，还可学习美容护理方面的知识。“最新优惠” 、“会员免费申领”和“人气活动”等信息也可通过APP发布。相比之下，传统的营销沟通方式，如会员短信、邮件等，只是单向信息传递，有时会陷入无的放矢的境地。APP能够与顾客进行互动，有针对性的提出建议，促成其线下购买行为。此外，在条件成熟时，APP还可进一步拓展成为网购平台，直接创造销售收入。从零售业向关联产业发展也是未来的发展趋势之一。零售行业受经济放缓的冲击较大，零售企业如能投资于一些受经济周期影响相对较小的关联产业，如商业地产，那么可以提升在经济放下行周期时的抗打击能力。宜家进入中国后，在零售领域遭遇了很多问题，如供应商倒戈、产品和卖场遭到模仿等，但这家公司仍取得了稳健的在华增长，一个重要因素是对商业地产的投资。目前在中国，地产投资本身就具有较大的升值前景，宜家又利用其在零售业的优势，对商业地产项目进行综合开发，以家居卖场以主力店，同时容纳家电、百货、超市、影院等多种业态，获得较单纯从事家居产品零售更高的收益。根植中国市场，长期发展在华外资零售商遭遇种种问题和困境，主要原因是增长方式失衡，过度强调增长速度而在一定程度上忽视了增长质量。外资零售企业应及时调整发展思路，回归零售基本面，通过改进内部管理，提高单店效率，优化门店网络布局，明确品牌定位、开发新业态等手段提升在华扩张的效益，这样才能根植中国市场，长期发展。中国经济增长虽然放缓，但仍然保持较快增速，为零售业者提供广阔的发展空间；同时，中国零售市场正在经历一个消费升级的过程，消费者对商品和服务品质的要求日益提高。外资企业如能充分利用自身的品牌、管理和国际市场资源优势，将能够在未来的竞争中处于有利地位。注释：① “2012年外资超市在华门店数量对比”，联商网，日。②同上。③“主要外资连锁企业去年关26家门店 大卖场盛年已过”，新浪财经，日。④“沃尔玛在华开店放缓，未来3年将新开100家”，联商网，日。⑤“回收采购大权 沃尔玛强化掌控命脉”,中国经济新闻网，日。⑥“解析大润发为何在大陆有如此竞争力”，联商网，日。（注：本文仅代表作者本人观点。毕马威是网络遍布全球的专业服务机构，由具有丰富行业经验的团队向客户提供审计、税务和咨询服务。其全球中国业务发展中心致力于帮助中国企业实施全球化战略。）
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&发布日期：&
&截止日期：&
中国连锁超市行业运营状况及发展趋势分析报告年
【报告编号】:141852
【出版时间】: 2014年4月
【出版机构】: 北京产业研究院
【交付方式】: EMIL电子版或特快专递
【报告价格】:【纸质版】:6500元 【电子版】: 6800元 【纸质+电子】: 7000元
【订购电话】: 010-
【在线联系】: Q Q
【联 系 人】: 高红苗----客服专员
(电议价格有折扣）
免费售后服务一年，具体内容及订购流程欢迎咨询客服人员。
报告目录】
第一部分 行业发展环境分析
第一章 中国连锁超市发展环境分析 1
第一节 中国连锁超市发展宏观环境 1
一、宏观经济对商业零售影响 1
二、2013年宏观经济运行指标分析 1
三、年中国经济发展预测 11
四、2013年连锁超市业在通货膨胀中稳定增长 16
第二节 世界部分国家连锁超市发展情况 17
一、日本大型综合超市发展分析 17
二、南非连锁超市发展分析 20
三、法国超市网购业务分析 23
四、越南连锁超市发展分析 24
第三节 连锁超市发展相关政策分析 25
一、零售行业政策环境分析 25
二、商业特许经营管理条例 27
三、连锁超市门店管理规范 32
四、商务部：外资超市审批权下放到省 40
第二章 中国零售业发展概况 43
第一节 中国零售业发展概况 43
一、零售业态分类和基本特点 43
二、中国零售市场业态格局与规模格局 46
三、中国连锁零售业数据分析 49
四、中国网上零售业市场规模达5131亿元 65
五、科尔尼发布全球零售业指数排行 中国连续8年第一 66
第二节 年全国消费品零售市场分析及预测 67
一、2013年我国消费市场基本情况 67
二、2013年度影响连锁零售业政策盘点 78
三、2014年我国消费品零售数据分析 83
四、2014年大型零售企业基本情况 83
五、2014年社会消费品零售额将增长预测 85
六、2014传统零售商开展网络零售业务研究 85
七、2014年电商时代的零售连锁企业发展 87
八、2014年连锁零售企业转型升级提速 91
九、2013年物价消费预测 94
十、2013年零售业面临转型难题 95
第三节 中国零售业发展趋势及策略 98
一、2014年中国零售业形势和政策 98
二、零售业的消费趋势分析 99
三、零售业的公司品牌化趋势 99
四、零售业多元化发展策略 105
五、中国零售业的现实问题与未来支撑 107
六、中国零售业供应链管理的现状及对策 112
第三章 中国连锁经营发展分析 116
第一节 中国连锁经营发展概况 116
一、连锁经营的定义 116
二、连锁经营的发展 116
三、连锁经营的优势 117
四、连锁经营的认识 120
五、连锁经营的经营形态 122
第二节 2013年“中国连锁百强”分析 125
一、2013 年中国连锁百强数据分析 125
二、2013 年中国连锁百强经营特点分析 125
三、中国连锁百强开店速度放缓 自营成百货发展趋势 137
第三节 连锁经营在各行业的发展分析 139
一、汽车后连锁经营市场分析 139
二、内衣连锁经营分析 146
三、手机零售商连锁经营分析 149
四、家纺床品连锁经营分析 151
第四节 中国连锁经营的策略分析 156
一、中国连锁经营企业营销分析 156
二、中间组织视角下特许连锁经营 158
三、连锁超市发展自有品牌必备条件探析 163
第二部分 行业及市场分析
第四章 中国连锁超市发展分析 166
第一节 中国连锁超市市场分析 166
一、连锁超市进出壁垒分析 166
二、连锁超市的市场行为 167
三、连锁超市市场绩效分析 168
四、连锁超市的通道费分析 172
第二节 连锁超市发展现状分析 174
一、2014年超市自有品牌经营分析 174
二、2013年大型超市发展速度最快 175
三、超市消费者购买行为分析 179
四、连锁超市实现信息化分析 198
五、我国大型连锁超市的经营实证分析 200
六、2014年主要零售上市公司分析 204
七、珠三角超市业正处于转型期 205
第三节 电子商务在连锁超市中的应用 206
一、连锁超市企业电子商务模式分析 206
二、连锁超市企业发展电子商务的问题 207
三、连锁超市企业发展电子商务的建议 207
第五章 连锁超市物流分析 209
第一节 我国连锁零售业物流配送的现状与对策分析 209
一、沃尔玛物流配送中心的成功经验 209
二、我国连琐零售业物流配送现状 211
三、沃尔玛成功经验对我国连锁零售物流的几点启示 213
第二节 连锁超市物流配送存在的问题及影响因素分析 215
一、连锁超市物流配送存在的问题 215
二、影响连锁超市物流配送因素 216
第三节 连锁超市物流配送策略分析 217
一、连锁超市物流配送新方法 217
二、连锁超市物流系统竞争力分析 221
三、大型连锁超市中物流配送策略 225
四、连锁超市的逆向物流管理 234
第六章 连锁超市区域市场分析 237
第一节 北京连锁超市发展分析 237
一、年北京消费品市场分析 237
二、北京超市顾客满意度分析 238
三、北京本土超市的差异经营 240
四、2014年北京高端超市竞争白热化 242
第二节 广东连锁超市市场分析 245
一、2013年广东社会消费品零售额分析 245
二、2014年广东已建成近200家平价超市 246
三、深耕细分市场广东超市争相变脸 246
四、2014年广东拟建万家连锁超市推进农超对接 247
第三节 上海连锁超市市场分析 248
一、上海连锁超市发展的回顾 248
二、上海连锁超市现状及其特点 249
三、上海连锁超市发展趋势及对策 249
四、上海连锁超市应对外资挑战策略 255
五、2014年上海消费品零售总额 261
第四节 其他地区连锁超市发展分析 261
一、长沙超市市场分析 261
二、江苏省超市业情况 262
三、杭州乡镇连锁超市覆盖率分析 262
四、2013年武汉超市高端战愈演愈烈 263
五、2014年山西省大型超市发展情况 265
六、2014年乐天玛特超市高调进驻吉林省 268
第三部分 行业竞争格局
第七章 连锁超市市场竞争分析 270
第一节 我国零售商业竞争新态势的观察与分析 270
一、跨国商业资本日益表现出明显的战略竞争优势 270
二、零售业态的演化持续加速 271
三、连锁经营模式为我国零售商业提供了重要的组织资源 273
第二节 零售业市场竞争分析 275
一、中国零售业竞争格局 275
二、零售业二三线城市竞争分析 276
三、零售业三四线城市竞争分析 277
四、2014年扩大内需政策推动中外零售巨头加速在华扩张 280
五、零售业十年中外巨头重新布阵 282
六、网购行业可能改变中国零售业格局 285
第三节 连锁超市竞争现状 287
一、连锁超市的竞争优势 287
二、连锁超市核心竞争力分析 290
三、国外零售商跨国扩张的影响 294
第四节 连锁便利店的威胁分析 296
一、便利店连锁市场存在的问题 296
二、中国连锁便利店的发展现状 297
三、中国连锁便利店的发展策略 298
四、连锁便利店的赢利基础分析 299
第五节 连锁百货店的威胁分析 300
一、百货店“买手模式”分析 300
二、中日连锁百货店发展比较 303
三、百货店分等定级发展分析 304
四、连锁百货国产品牌的竞争 309
第八章 跨国零售企业中国市场竞争分析 312
第一节 跨国零售企业在华扩张的业态选择 312
一、跨国零售企业在华业态发展状况 313
二、跨国零售企业在华扩张的业态战略选择特征及其成因 315
三、结论及启示 318
第二节 外资零售企业在中国市场的竞争与动态 319
一、2013年外资超市在华新开店及全国布局 319
二、2013年外资零售巨头在华竞争已经从市场份额争夺扩大到了业态模式的角逐 321
三、2014年外资零售在华扩张加速 324
四、2014年外资忙开店中资多元化 326
五、2014年外资零售巨头面临中国困境 328
六、2014年外资零售商连续关闭中国门店 331
七、2014年外资零售商纷纷涉足地产 333
第三节 外资挺进三线城市及对本土零售业的影响 334
一、市场竞争现状 334
二、国际零售业巨头公司的盈利模式 335
三、中国本土超市发展模式 336
四、市场发展态势展望 338
第九章 连锁超市优势企业分析 339
第一节 沃尔玛 339
一、公司简介 339
二、公司动态 340
三、公司在中国的政策性壁垒 341
四、公司市场再定位策略 341
五、沃尔玛激励经营策略 342
第二节 家乐福 347
一、公司简介 347
二、公司经营情况 350
三、公司网上购物状况 351
四、公司发展战略 352
第三节 麦德龙 356
一、公司简介 356
二、公司经营理念 357
三、公司超市的基本特点 358
四、公司仓储式超市的营销策略 358
五、公司发展展望及策略 360
第四节 易初莲花 360
一、易初莲花简介 360
二、2014年“易初莲花”变身“卜蜂莲花” 362
第五节 华润万家 363
一、公司简介 363
二、发展历程 363
三、华润万家“以小攻大”战略 365
四、公司动态 366
第七节 华联综超 367
一、公司简介 367
二、2013年企业经营情况分析 368
三、2014年企业经营情况分析 368
四、年企业财务数据分析 369
五、2014年公司发展展望及策略 374
第七节 苏果超市 377
一、公司简介 377
二、公司经营之道 378
三、解读公司突出成就 379
四、2014年公司发展情况 380
第八节 步步高商业连锁股份有限公司 381
一、公司简介 381
二、公司经营之道 382
三、2013年企业经营情况分析 383
四、2014年企业经营情况分析 384
五、年企业财务数据分析 385
六、2014年公司发展展望及策略 390
第九节 永辉超市 391
一、公司简介 391
二、公司经营之道 391
三、2013年企业经营情况分析 392
四、2014年企业经营情况分析 392
五、年企业财务数据分析 393
六、2014年公司发展展望及策略 398
第四部分 行业发展趋势及战略
第十章 年连锁超市发展趋势分析 400
第一节 全球化条件下我国超市发展趋势 400
一、经营理念的发展趋势 400
二、超市定位的发展趋势 401
三、经营方式的发展趋势 402
四、超市价格的竞争趋势 403
第二节 后WTO时代超市发展趋势分析 405
一、市场定位差别化 405
二、经营规模化 405
三、自有品牌化 405
四、生鲜食品主导化 406
五、物流配送快速化 406
第三节 年连锁超市发展趋势分析 407
一、2014年中国连锁超市业发展展望 407
二、大型超市小型化趋势 410
三、超市的细分和规范趋势 411
四、连锁超市的并购趋势 411
五、“扩张”与“转型”趋势 412
六、生鲜超市的发展趋势 413
第四节 年农村连锁超市发展趋势分析 416
一、农村超市的发展现状 416
二、农村连锁超市的特殊性 418
三、农村连锁经营的限制因素及发展思路 421
四、农村连锁店的走向 423
第十一章 年连锁超市经营策略分析 425
第一节 国内外大型超市经营模式对比及启示 425
一、国内外大型超市发展现状 425
二、国内外大型超市经营模式对比 425
三、本土大型超市发展的经营启示 427
第二节 连锁超市的营销策略分析 429
一、连锁超市赢利模式分析 429
二、国内连锁超市发展四策略 433
三、连锁超市管理的策略分析 435
四、建设乡镇连锁超市策略分析 439
五、跨国连锁超市舞弊案分析 443
第三节 中国连锁超市企业供应链管理对策 447
一、连锁超市企业供应链管理存在问题 447
二、连锁超市企业供应链管理对策 449
第四节 客户关系管理在零售超市服务中应用研究 451
一、客户关系管理的内涵 452
二、超市实施客户关系管理的必要性 452
三、超市成功实施客户关系管理的策略 453
第五节 超市成功促销策略 454
一、寻找促销的突破口 454
二、促销策划的框架 455
三、促销策划过程 456
四、促销的评估 456
五、超市赢取顾客靠的不仅是低价 457
第六节 我国大型连锁超市市场营销问题与对策 457
一、大型连锁超市市场营销存在的典型问题 458
二、大型连锁超市突破营销困境的营销策略 460
三、小结 463
第十二章 年连锁超市竞争策略分析 464
第一节 本土超市应对外来竞争策略分析 464
一、价格领先 464
二、差异化竞争 465
第二节 提升我国零售企业核心竞争力的策略选择 467
一、中国零售企业所面临的环境 468
二、国际竞争中我国零售企业的优势与劣势 469
三、零售业核心竞争力的分析 470
四、提升中国零售业核心竞争力的发展策略 471
第三节 超市合并扩张策略 472
一、成本对比首先受到重视 473
二、配送和跨区域服务能力面临考验 474
三、被抛弃的代理商 475
第四节 中小连锁超市的优劣势与对策 476
一、中小企业在组织上的特征分析 476
二、中小连锁超市的优劣势分析 478
三、中小超市企业发展中的对策 479
图表：年度国内生产总值季度累计同比增长率（%） 2
图表：年工业增加值月度同比增长率（%） 3
图表：年社会消费品零售总额月度同比增长率（%） 4
图表：年固定资产投资完成额月度累计同比增长率（%） 6
图表：年出口总额月度同比增长率与进口总额月度同比增长率 7
图表：年居民消费价格指数（上年同月=100） 9
图表：年工业品出厂价格指数（上年同月=100） 10
图表：年货币供应量月度同比增长率（%） 11
图表：有店铺零售业态分类和基本特点 43
图表：有店铺零售业态分类和基本特点 44
图表：无店铺零售业态分类和基本特点 45
图表：2000年―2013年社会消费品零售总额月度同比增长率（%） 68
图表：2013年1月-我国城镇、乡村零售总额增速对比图 68
图表：2006年1月-2013年社零总额与限额以上零售额关系 69
图表：限额以上零售企业增长情况 70
图表：年限额以上企业零售额分类增速（1） 71
图表：年限额以上企业零售额分类增速（2） 71
图表：年限额以上企业零售额分类增速（3） 72
图表：年限额以上企业零售额分类增速（4） 72
图表：年重点零售企业销售额月同比 73
图表：年居民消费价格指数（上年同月=100） 74
图表：年我国城镇居民收入情况增长情况 75
图表：年我国农村居民收入情况增长情况 75
图表：年我国城镇居民收入与支出的关系 76
图表：年我国农村居民收入与支出的关系 76
图表：年各类景气指数（1） 77
图表：年各类景气指数（2） 77
图表：年零售总额与信心指数的关系 78
图表：年各月百家重点大型零售企业零售额增速（%） 84
图表：年各月百家重点大型零售企业金银珠宝零售额增速（%） 85
图表：零售商品战略的类型 100
图表：服务业三种关系的营销 104
图表：2013年中国连锁百强 127
图表：2013年中国快速消费品连锁百强 131
图表：2013年主要海外品牌经营情况 134
图表：2013年主要连锁百货企业经营情况 135
图表：2013年主要连锁便利店企业经营情况 136
图表：基于交易成本和激励的企业一中间-市场分析框架 160
图表：企业、中间组织和市场相关性质上的差异 161
图表：年30家大型超市平效和人效对比情况表 169
图表：年30家大型超市销售增长和店铺总数增长情况 169
图表：2012年大型超市内外资门店数、总销售饿、单店销售额比较 169
图表：年40家超市门店的平效和人效对比情况表 170
图表：年11家百货店的平均销售额和营业面积比较 170
图表：年11家百货门店的平效和人效对比情况表 171
图表：年15家店的便利店平均销售额和营业面积比较 171
图表：年15家便利店的平效及人效及单品销售额比较 171
图表：验证性因子分析结果 183
图表：综合超市消费者满意度测量模型 184
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度量表可靠性检验 186
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度PLS模型系数与结构变量的平均分值 187
图表：中国大型连锁综合超市顾客满意度影响要素重要性与企业表现二维平面图 188
图表：中国大型连锁综合超市价对格顾客的影响 189
图表：中国大型连锁综合超市品牌对顾客的影响 190
图表：中国大型连锁综合超市店内商品对顾客的影响 190
图表：中国大型连锁综合超市购物环境对顾客的影响 191
图表：中国大型连锁综合超市人员服务对顾客的影响 191
图表：中国大型连锁综合超市结账过程对顾客的影响 192
图表：中国大型连锁综合超市售后服务对顾客的影响 192
图表：中国大型连锁综合超市商店政策对顾客的影响 193
图表：中国大型连锁综合超市商店设施对顾客的影响 193
图表：中国大型连锁综合超市购物便利对顾客的影响 194
图表：中国大型连锁综合超市总体满意度 194
图表：中国大型连锁综合超市顾客忠诚度调查 195
图表：中国大型连锁综合超市顾客对内外资超市比较 195
图表：零售商销售额 201
图表：食品供应商与零售商的销售额增长率对比 201
图表：零售商门店数量 202
图表：零售商利润 203
图表：2014年份北京全市社会消费品零售额 238
图表：在华主要跨国零售企业基本资料 313
图表：跨国零售企业在华主要分布状况 314
图表：跨国零售企业在华业态战略选择 315
图表：跨国零售企业在华业态组合 318
图表：2013年家乐福、沃尔玛、乐购、大润发再华门店分布对比统计 320
图表：年北京华联综合超市股份有限公司主营构成表 369
图表：年北京华联综合超市股份有限公司流动资产表 370
图表：年北京华联综合超市股份有限公司长期投资表 370
图表：年北京华联综合超市股份有限公司固定资产表 370
图表：年北京华联综合超市股份有限公司无形及其他资产表 370
图表：年北京华联综合超市股份有限公司流动负债表 370
图表：年北京华联综合超市股份有限公司长期负债表 371
图表：年北京华联综合超市股份有限公司股东权益表 371
图表：年北京华联综合超市股份有限公司主营业务收入表 371
图表：年北京华联综合超市股份有限公司主营业务利润表 372
图表：年北京华联综合超市股份有限公司营业利润表 372
图表：年北京华联综合超市股份有限公司利润总额表 372
图表：年北京华联综合超市股份有限公司净利润表 372
图表：年北京华联综合超市股份有限公司每股指标表 372
图表：年北京华联综合超市股份有限公司获利能力表 373
图表：年北京华联综合超市股份有限公司经营能力表 373
图表：年北京华联综合超市股份有限公司偿债能力表 373
图表：年北京华联综合超市股份有限公司资本结构表 373
图表：年北京华联综合超市股份有限公司发展能力表 374
图表：年北京华联综合超市股份有限公司现金流量分析表 374
图表：年步步高商业连锁股份有限公司主营构成表 385
图表：年步步高商业连锁股份有限公司流动资产表 386
图表：年步步高商业连锁股份有限公司长期投资表 386
图表：年步步高商业连锁股份有限公司固定资产表 386
图表：年步步高商业连锁股份有限公司无形及其他资产表 386
图表：年步步高商业连锁股份有限公司流动负债表 387
图表：年步步高商业连锁股份有限公司长期负债表 387
图表：年步步高商业连锁股份有限公司股东权益表 387
图表：年步步高商业连锁股份有限公司主营业务收入表 387
图表：年步步高商业连锁股份有限公司主营业务利润表 388
图表：年步步高商业连锁股份有限公司营业利润表 388
图表：年步步高商业连锁股份有限公司利润总额表 388
图表：年步步高商业连锁股份有限公司净利润表 388
图表：年步步高商业连锁股份有限公司每股指标表 388
图表：年步步高商业连锁股份有限公司获利能力表 389
图表：年步步高商业连锁股份有限公司经营能力表 389
图表：年步步高商业连锁股份有限公司偿债能力表 389
图表：年步步高商业连锁股份有限公司资本结构表 389
图表：年步步高商业连锁股份有限公司发展能力表 390
图表：年步步高商业连锁股份有限公司现金流量分析表 390
图表：年永辉超市股份有限公司主营构成表 393
图表：年永辉超市股份有限公司流动资产表 394
图表：年永辉超市股份有限公司固定资产表 394
图表：年永辉超市股份有限公司无形及其他资产表 394
图表：年永辉超市股份有限公司流动负债表 395
图表：年永辉超市股份有限公司长期负债表 395
图表：年永辉超市股份有限公司股东权益表 395
图表：年永辉超市股份有限公司主营业务收入表 395
图表：年永辉超市股份有限公司主营业务利润表 396
图表：年永辉超市股份有限公司营业利润表 396
图表：年永辉超市股份有限公司利润总额表 396
图表：年永辉超市股份有限公司净利润表 396
图表：年永辉超市股份有限公司每股指标表 396
图表：年永辉超市股份有限公司获利能力表 397
图表：年永辉超市股份有限公司经营能力表 397
图表：年永辉超市股份有限公司偿债能力表 397
图表：年永辉超市股份有限公司资本结构表 398
图表：年永辉超市股份有限公司发展能力表 398
图表：年永辉超市股份有限公司现金流量分析表 398
公司名称：
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