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创业者如何寻找你的天使投资人,如何撰写商业计划书
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童士豪：没有泡沫怎么赚钱，希望破裂可以降低投资成本
来源: | 发表于: 12:49 | 94 次
口述：纪源资本管理合伙人童士豪
　　毫无疑问，现在是有泡沫的。在硅谷，创业公司的租金是十年来的高位，出现不少十年的租约。这些房东不是傻瓜，他们知道现在的价格是最贵的，才会一次跟你签十年。上一次出现十年租约还是2000年时候。
　　再看国内，初创企业的融资估值很高。2009年创新工场的李开复融资，三个人的团队就要两千万美元的估值，大家都觉得很离谱。2010年初，我跟晨兴资本的刘芹一起投小米的时候，估值是三千万美金，就觉得小米几乎是个奇迹。Google的首轮融资估值不过六千万美元。现在，随便一个项目出来融资估值都是两千万美金，但是每个公司都能成为小米和Google吗？这不是泡沫是什么？
　　至于背后的原因，还是跟钱太多有关。美联储给的利息非常低，有大量的钱要去找回报，不然钱放在那里就是贬值。国内在2009年启动创业板后，有几十家公司上市，很多投资人以当初很低的投入获得了巨大的退出回报。现在热钱涌入，还想重复当年的好事，那是不现实的。好多人找到我要我投下一个小米，你以为小米是可以被复制到很多地方吗？不可能。
　　当然，BAT近两年的频繁收购，一定程度上也会推高估值。他们彼此竞争越来越激烈，有时间抄不如去买，效果就立刻明显了。以前没有并购这种退出机制很糟糕，仅仅靠IPO，现在BAT愿意花钱收购，我觉得是健康的。
　　2011年曾有过一个小的资本低谷期，正是因为太多资金在系统里循环。以团购为代表，很多公司拿到钱，但是市场格局定不下来。BAT这些大家伙没法发挥影响，腾讯投了F团等几家公司也没做起来。当时巨头自己也在转型，本身急需移动互联网流量，无法发挥太大作用。经过三四年发展，每一家都在移动端有布局，把流量导向细分领域，让控股或参股的公司变现，这是很好的模式。
　　今年个别行业也比较热，像互联网金融、O2O，因为大家看到电信、零售行业等相继被互联网颠覆，认为金融被颠覆的可能很大。虽然有点疯狂，但并不离谱，不比当年的千团大战。
　　泡沫归泡沫，这只是一个资本市场的表现。如果你观察到移动互联网的行业趋势，可以发现几个有意思的数据对比：2005年全球网民人数是10亿，现在是30亿，中间增长的20亿人口差不多1/3来自中国。网民数翻了30倍，为什么股市表现还是一样呢？
　　从全球来讲，移动互联网都只是一个开始阶段，未来有更大的市场空间。所以虽然项目现在比较贵，但是我还是会投。因为我会看增长的网民数量，我会赌下一拨起来的公司是谁。只要价格不是太离谱，贵一点我不会太介意。没有泡沫怎么赚钱？没有泡沫是不会有人创业的，创业是疯狂的事情、低概率事件。
　　现在私募市场的估值可能比IPO还要高，因为VC/PE怕错失好的项目，还是愿意付这个钱。但这只是一个过渡期，一旦二级市场的波动，就会影响到一级市场，只是有个时间差而已。
　　有泡沫吗？有。会破吗？会。但是就算泡沫破裂也不要紧，不会出现像2000年那样的灾难。2000年泡沫时期，全球只有1亿网民，一下子涌现出那么多公司，而且那么贵，做的产品只有几百万人在用，企业无法变现。公司动辄估值几十亿美金，肯定不合理。
　　现在则不然，有30亿人口在上网，未来这个数量还会增加。而全球真正具备互联网经验和市场的只有美国、中国，或许再加上日本、韩国，其他地方没有经过十几年竞争产生的互联网公司。不然UCweb也不会在印度成为排名第一的浏览器，猎豹的清理大师也不会在全球拥有海量用户。所以中国创业者不要担心是否有泡沫，而是应该想着怎么出海，去外面抢市场，怎么打造一家全球化的公司。其实中国的互联网公司在海外很有竞争力，只要想好怎么落地与本地化，怎么找当地的人才加入，真正做一款全球化的产品。
　　泡沫破灭也不见得是坏事，大家不会那么贪婪，不会那么疯狂，好好利用手上的钱。很多好的企业都是在泡沫破裂后出现的。Facebook是2004年创办的，如果那时候美国经济和资本市场很热，扎克伯格不一定会那么专心做他的事情。我希望泡沫破掉，这样我可以降低投资成本，我希望一些不应该拿钱的人不要拿钱，真正好的公司拿到钱继续往前走。
　　就算融资环境受到影响，企业出现资金断裂，我也救得起，看怎么选。2008年危机的时候，我投了15家公司，但是跟我要钱的公司不到5家，相对来讲比例不高。提到泡沫的时候，每个人都说应该多融一点钱，这已经没有什么秘密可讲。但是钱多也可能导致创业者头脑发热，所以不见得是好事。
　　很多人也在问，阿里上市会不会是一个分水岭？上市的窗口期还在不在？这个没有人知道，但是阿里一直对资本市场很有感觉，两次上市的时机都把握得很好，因为有足够的银行家给他们做分析，他们知道什么时候融资最合适。
　　小米跟阿里的心态比较像，不着急上市。现在有些人讲，国内市场已经饱和，小米发展一定会遇到瓶颈的，这些人没有注意到海外市场。雷军找来Google的Hugo，加上小米生态链，这会让小米在海外充满想象空间。我还是那句话，中国到了互联网创业最好的时代，未来十年还有巨大的成长空间。摘要C君的第二个创业项目非常成功，今年纽约上市。X君200万折成的股份，现在值20亿元。这是个案、偶然事件，但开创了天使投资的新玩法：锁定创业型人才，投资TA终身创业的项目，直至TA创业成功为止。
　　近期在接受采访时谈到创业最难的是找人才，人才是企业竞争的根本。牛逼的创业人才，你投给他200万能够带来20亿的回报，如何发掘、组织、以及激发这样的将才，是每一个企业家都应该思考的命题。本文节选自和君咨询董事长王明夫在和君2014合伙人年终例会上的讲话，关于这个命题，有很多干货，猎云网分享给各位创业者、读者。
　　以下是王明夫发言内容，猎云网有删减：
　　某基金公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系，推行事业部制，鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部，一个事业部就复制一个基金公司，从基金募集和投资，研产销一勺烩，各战队各自为战，八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭。这种玩法是什么？是放弃分工和流程的效率，彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。这是基于人才解构和重构组织。这种玩法成功了，基金业原有的竞争均衡和人才分布，就会被打破，大家重新赛跑。原来靠体系胜出的基金公司，很可能就受制于体系的滞重，跑输了。而把体系放下，独狼群狼一起上的公司，在新赛跑中将会胜出，乱拳打死老师傅。
　　X君，给了100万投资C君的创业项目，C公司倒闭了，钱输光了。C君创业做第二个项目，又叫X君给天使投资100万，但第一个项目亏光的100万，也折算成第二个项目的股份，这样X君对第二个项目算是投资了200万来折成股份。C君的第二个创业项目非常成功，今年纽约上市。X君200万折成的股份，现在值20亿元。这是个案、偶然事件，但开创了天使投资的新玩法：锁定创业型人才，投资TA终身创业的项目，直至TA创业成功为止。历史上失败的投资，都折算成最后成功项目的股份。天使投资投什么？从投项目转向投人了。以前是争夺创业项目，未来是争夺创业型人才。
　　目前市场上出现一种这样的人才投资基金，瞄准一个上市公司的关键人才，让他们整建制地出来创业，甩掉原来的老板、另起炉灶。基金给他们投资，送给他们以股权，把人才、经验、产品、know-how、技术、客户关系、商业模式都平移出来，快速复制出一家可上市的公司。这种玩法是什么？这不就是赤裸裸的跨界打劫吗？这种打劫也太狠了，谁家经得起这样的打劫呀？先劫人，然后劫事业，你死，我活。如果抛开道义不谈，这种打法，太务实了。花钱买人，而不是买股票。
　　人才投资正在兴起。BAT总监级别以上的人才出来创业，不论这些人才手上是否有成熟项目，投资者就愿意直接给钱。A集团通过专门团队寻找上下游企业的人才，以股权合作的方式投资人才，逐步建立“A系企业”。B集团，在国内举办了首个针对高端人才投资的精英选拔赛“千万奇才”，通过选拔有能力实现企业高速成长的人才，然后将此人才连同资金一同放到投资的企业中去，保障投资安全和收益。投资决策的依据,从“事”转向了“人”。
　　做出了《纸牌屋》的Netflix公司认为，HR最重要的工作就应该是满世界去找人，一个优秀人才顶2-3个人甚至顶10个人用。Netflix公司最重要的就是找来人才，倡行“自由与责任”的文化，放手让你干，给人才以自由，但也要求你负起责任来，能担当。这种文化已被硅谷普遍接受。
　　很多公司都感到，原来的行业或做法已经做不下去了，没有前途，必须创新与转型。这已经不是发展问题，是生死问题，形势非常严峻。怎么创新和转型？有钱，搞个创新孵化基金，钱就在账上，没问题；有楼、有园区，都是现成的，建个小硅谷，也没问题。但是，有钱、有楼、有硅谷，人呢？缺的是创新型、创业型人才！这些人才不能源源不断地来、生生不息地长，钱和楼和园区有什么用？你搞的“硅谷”不就是空谷吗？瞧，生死问题变成了创新和转型的问题，创新和转型的问题变成了人才的问题。不能在人才上下对功夫，谁也别想实现创新和重生，不管原来多么辉煌，只能眼睁睁看着自己就这样老去、没落。
　　，移动互联网的模式，打劫传统的房地产中介蛋糕。的深圳研发中心总经理参与，的副总裁也跳槽去了房多多。房多多们活了，传统的房地产中介公司就得死，越大的死得越惨，整个行业都要被颠覆。移动互联网时代，赢者通吃，打劫的不是某一家二家公司，而是整个行业。只要冒出一个真正强悍的打劫人才，他瞄上一个行业，结果整个行业都被他劫了，所谓颠覆。
　　总裁郁亮明确提出，年薪制、聘用职业经理的做法，已经拢不住人才了，必须搞事业合伙制。万科2014人力资源条线大会，郁亮提出升级版新理念：人才是万科的唯一资本，唯一。用他的语言强调了人才的重要性：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”。据说海尔也在打破一体化、流程化的大工业组织，鼓励内部创业，搞阿米巴组织。一个民营的资管公司，在一些单位推行九级合伙人制，让九级人才都成为事业合伙人、拥有公司股份，吸引人才，集团管理的资产规模达到了8000亿元的量级。
　　类似上述的商业现象，每天都在发生。串起来看，能看出“兹事体大”的东西。我有很多启迪和思考：
第一， 这是个打劫的时代。互联网技术为打劫提供了技术上的实现手段，资本为打劫提供了“烧钱”，屌丝逆袭成了万众欢呼的佳话，海盗精神成为强悍的、致胜的商业风格。各行各业都面临揭竿而起的打劫者、颠覆者，商业世界、天下大乱，原来建立的地盘正在受到威胁，原来建立的结构正在受到冲击。商业乱世，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应，只有人，才可能根据前线的炮声和战火，即时判断、快速反应。无论进攻还是防卫，人才再次成为了首要的依靠和指望。大争之世，一切的竞争都化为人才之争。
　　第二，原来费尽心思建立起来的组织结构和流程体系，需要解构甚至甩开，否则难以适应当前的人才争夺、市场变化。这对我们长期以来受到的管理教育，是挑战，甚至是颠覆。
　　第三，万科郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。我感觉是：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。在智力劳动领域，这种趋势已经看得很明白了，比如互联网创业、IT行业、投行投资资管领域、律师会计师设计师等，不按事业合伙人的理念、不搞平台化和生态化组织，几乎做不公司，历史上做大了的公司也已经很难再hold住。连万科、家纺、海尔等传统行业公司，也意识到不搞事业合伙人体制已经很难再往前走了。
　　第四，资本与人才：谁轻谁重？资本追着人才跑、为人才服务。从投资企业、投资项目、投资股票，到投资人才。，你往哪里跑？追着人才跑。
　　第五，组织与人才：谁轻谁重？人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。
　　第六，关于人力资源管理，要转向人才经营
　　1.跳出或更新“管理”概念，致力于人才最大价值和最大效能的发现和发挥。组织围着人才转。
　　2.要不局限于员工，而是全社会范围用才，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈（小米的粉丝参与产品设计、逻辑思维的会员营销、的全员销售、行业私董会、和君的APP微智囊等）。
　　3.基于大数据进行人力资源管理：应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理。例如谷歌的HR在内部建立了多个数据收集平台，借此观察员工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训，都依据数据给予个性化对待。
　　4.人力资源这门学科的基础假设正在发生改变，从human resource management到 talent development。
　　第七，关于时代：我突然意识到，所谓“时代”，不是时间概念，是代际概念，是人群概念。人的代际更替，催生商业的新陈代谢、更新换代。新生代企业来自于新生代的人。不能抓住新生代的人，就别指望老企业实现转型和新生。
　　结论：一切要回到人才、服务于人才。
　　给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
　　企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一，那就挂人才版图吧。
　　有心的同事会注意到，我这几年来的管理思维有一个演变轨迹。
　　以前我喜欢谈战略，我的主要思想和观点，我跟客户沟通的主要话题，大多是关于战略的。在战略分析和洞察上，我还是有一些心得，给很多企业提供了服务，验证了效果。
　　后来，我经常谈论组织，对合伙人、对弟子、对企业家，我不断地强调要从做业务转向做组织，明确地提出了和君人的成长路线：优秀的读书人—合格的职业人—业务能手—职业高手—组织领袖，成为组织领袖才是个人发展的登顶。有一个状况我看得很明白：很多企业的发展，瓶颈就在老板完不成从业务能手到组织管理的角色转变。请大家到和君的E-learning中心点播和君商学院的一堂课程，我讲的《一步步长大：民企组织发育和建设十九条》。这堂课，浓缩了我关于组织管理的深切体会。和君总裁班的很多企业家说他们反复点播收听，越听越有感觉，越听越有滋味，特别命中要害。
　　今年开始，我经常谈论人才。我今年给几个上市公司出管理建议，都是从“人”上发力的，客户来找我谈战略的，我跟他谈人，客户来找我谈组织的，我也跟他谈人。在人上发力，人动起来，组织跟着动，战略跟着动，效果很好。我开始抛弃“战略→组织→HR”的管理逻辑，而启用“方向→HR→组织→战略”的管理逻辑。关于人力资源管理，我也有新的认识，从Human Resource Management转向了Talent Development，从MAB教学的人资管理转向了人才管理或才能开发。
来源：猎云网作者：王明夫
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