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河南省漯河市农村信用社银企互动从“新”做起
用&心&沟通，从&新&做起。近日，漯河市社召开2013年银企座谈会，与全市建立合作关系的15家客户，欢聚一堂，共同回顾银企相互支持、真诚共赢的成果，共谋新年银企加强互通、增进互信的路径，描绘拓展合作、携手发展的愿景。
&与农信社合作是助力发展，首先要讲诚信，信誉要好。&漯河食品职业技术学院代表坦言，农信社的金融服务整体水平让客户满意。世通塑业公司代表深有感触地说，在2008年经济危机中，是农信社及时贷款300万元给企业&输血救命&，现在企业发展好了，企业不能忘记&老朋友&，这么多年企业只与农信社打交道。佳源乳业公司代表谈到，&银企是共同体&，在与农信社的合作中真切感受到了
&真诚&、&快速&。参会的客户代表在介绍企业成长经历的同时，畅谈与农信社合作过程中的真切感受，也提出了对农信社工作的建议，表达了加强银企合作的期许。
漯河市农信办主任石丹就农信社的历史沿革、市场定位、发展战略、经营模式、服务功能、产品特色、等方面作了详细介绍，让参会企业对漯河市农信社有了更为清晰深刻的认识，并对企业客户提出的意见和建议给予细致的解答，要求各联社就如何对诚信客户给予优惠政策、如何科学合理地确定授信和用信、如何简化贷款手续、如何创新服务方式等问题，结合自身情况制定相关实施办法。他表示，在新的一年中，漯河市农信社将立足发展新起点，为广大客户和社会各界提供更新更好的金融服务。 【】 责任编辑：墨
课　程课　时主讲名师免费试听辅导价格购　买优惠价格购　买经济、金融、会计5 60元/门200元/四门法 律10 60元/门计算机6 60元/门公共基础知识7 60元/门　　*本课程同时适用于银行系统招聘考试　　　　　　　2013年考试时间由当地信用社组织安排!　　　　　　（注：本课程不支持学习卡支付方式）
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&&农村信用社&&&经济、金融、会计&&&法 律&&&计算机&&&公共基础知识&特种设备检验检测费入到会计科目哪个？？
特种设备检验检测费入到会计科目哪个？？
每年我司都会提交关于电梯的，“特种设备检验检测费”，这个我要做账的话，入到哪个会计科目。
如果说这电梯是车间用的，就入到制造费用。如果是办公楼用的，入到管理费用。
的感言：谢谢，，多多指教
其他回答 (3)
按说走管理费用就行吧
管理费用--检测费
应该入“管理费用——其他”
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银企互通信息实现供需愿望
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昨日上午，红谷滩会展中心前人头攒动，彩球飘扬，锣鼓喧天。我市举办的第二届政银企融资洽谈会，在声声礼炮中拉开了序幕。这种资金供需双方面对面的交流方式，促成了洪城企业与银行零距离沟通衔接。当日共签约60个项目，其中合同项目44个，意向项目16个，总金额约93.65亿元。这笔巨大资金的注入将为洪城企业加速发展，乃至做强做大带来新的契机。同时，也为投身并支持南昌发展的各大银行创造新的发展机遇。
政银企真诚沟通赢得更多机遇
如果说2005年首届南昌政银企融资洽谈会的举行为处于资金“瓶颈”困惑中的洪城企业带来了新的光明，那么今年举行的第二届政银企融资洽谈会又带来了什么呢？在昨日第二届政银企融资洽谈会的签约现场，从手捧合同书的企业老总洋溢的笑脸中，我们找到了答案——洪城企业将迎来更大的发展机遇，把企业做强做大的梦想，又坚实地迈出了一步。
的确，在全面建设开放活力南昌、文明和谐南昌、诚信创业南昌、生态园林南昌的过程中，金融业的发展与开放型经济，乃至整个南昌的诚信建设是密不可分的。也正因为这样，政银企融资洽谈会的举行在政府的大力引导下，才取得今天的丰硕成果。
“虽然我们兴业银行刚刚才来到南昌，但我们已被南昌支持金融业做大做强，努力促进地方企业发展的决心感动了。我们相信，这几年，在南昌高速发展态势的引导下，我们在南昌也将取得新的发展。”在接受记者采访时，兴业银行南昌分行行长郑志明中肯地谈出了首次参与南昌政银企融资洽谈会的心声。和兴业银行一样，作为本次洽谈会主角之一的银行机构，对于政府部门举办这样的活动相当支持，各银行老总都纷纷表示，融资洽谈会不仅只对企业有利，对银行和其他金融机构也是一次难得的机遇。希望能够通过真诚的沟通，赢得更多的发展机会。
首届洽谈会签约项目履约率93%
记者从昨日的开幕仪式上得到这样一组数据，截至本届政银企融资洽谈会开幕，我市首届政银企融资洽谈会签约项目的履约率达到93%，履约金额超过100亿元，为支持我市企业做大做强提供了有力保证。同时，近年来，随着国民经济的快速发展，人民生活水平的日益提高，全市金融企业不断发展，金融规模不断扩大，金融品种不断创新，金融企业发展能力也得到了进一步加强。截至今年9月底，全市金融机构各项存款余额为1864.35亿元，各项贷款余额为1239.75亿元，同比分别较去年多增了67.18亿元和54.40亿元，贷存比为66.50％。
从这些数据中，我们不难看出，在政银企“三方”的共同努力下，我市企业不仅获得急需发展的资金，而且金融机构也迎来了发展的春天。作为首家入住南昌的股份制商业银行，招商银行可以说是南昌股份制商业银行的“老大哥”，也是南昌银企界的“老朋友”。昨日，该行有关工作人员在接受记者采访时说，招商银行南昌分行成立8年多来，始终坚持以支持地方经济建设为己任，贷款逐年成倍增长，累计发放贷款600亿元。此外，在去年首届政银企融资洽谈会上的签约项目履约率也达到了85％，在地方企业中树立了良好的形象，取得了良好的社会效益和经济效益。
共谋合作不再遥不可及
“企业想做大做强离不开政府及银行的支持，以前，我们企业对银行的金融产品不是很了解，关于找银行贷款的事情，就没怎么好好想过。遇到资金问题都是靠东拼西凑来解决问题，严重制约了企业的发展。”吴晓芬是南昌县一家个私民营企业的负责人，昨日一大早她就赶到了开幕仪式现场。刚办企业一年多，这样的“大场面”她还是头一回见到。然而，她明白一个道理，这是个与银行沟通的好机会。于是，开幕仪式一结束，她便“钻”进了各个银行设立的洽谈室里，认真地了解着各项金融产品，也不停地收集各项资料。她告诉记者：“政府举办这样的融资洽谈会，为银行和企业搭建投融资平台，为双方提供了良好的沟通信息的机会，使银行加强了对企业信誉度的了解，同时也是我们企业对银行的金融产品有了更进一步的了解。共谋合作不再是遥不可及的事情了。”
作为南昌的“本土”银行，南昌市商业银行在昨日的洽谈会上接待了不少像吴晓芬这样的企业负责人。该行有关负责人在接受记者采访时表示，作为南昌市自己的银行，针对银企双方信息不对称的问题，政府部门通过借助银企融资洽谈活动给银行和企业，给资金的供需双方搭起一个桥梁和平台，我们也将好好利用这一桥梁和平台，互相交流，互通信息，实现我们的供需愿望。
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在信息化高速公路上，没有人会赶着马车进城的。国华电力在信息化的道路上奔跑了七个年头了，不少业内单位来国华电力调研，经常要求把我们的经验教训总结一下，为后来的人提供参考，我本人也真诚地希望国华电力财务信息化所走过的历程，能够给后来者一些启示，下面我就从五个方面来讲述：
一、国华电力财务信息化的指导思想
从2002年开始，国华电力就确立了“规范化、国际化、信息化”的公司治理的思路，为各项工作包括财务信息化指明了方向。我们连续开展了三个管理“规范年”活动，目的就在于要用制度和标准统一公司系统内所有单位的业务流程，为企业信息化创造比较好的管理氛围；我们邀请国际咨询机构把国华电力财务管理与国际最佳实践进行对标，于2004年确定用财务能力模型FCM来评价所有分子公司的财务管理工作；我们通过对财务治理系统的不断修编和宣讲，来规范各分子公司的财务管理和会计核算的工作标准，目的在于总结提炼国华电力管理实践和经验，将其固化在财务信息系统当中。
按照公司治理的思路，国华电力基建、生产和经营等各项业务逐步规范统一，为企业信息化奠定了坚实的基础。用集中统一的方式来实施企业资源计划ERP系统，构建集成实时共享的财务信息系统的规划方案，在国华电力上下取得了共识。我们认识到作为一个发电企业，其生产方式、组织形式、财务模式都应该是标准规范的，就像快餐开分店，电厂放在任何一个区域电网甚至拓展到海外，都应该完全像国华电力管理的电厂，因为管理文化是一样的，制度和流程是一样的，在此基础上构建的信息系统就应该是一体化的，各子系统紧密连接，整体性能最优，数据具有唯一性，数据生成传递与时间保持同步，也就是建设集成实时共享的透明化发电企业。
国华电力对财务管理职能的理解是“以价值为基础对企业资源进行合理配置，把企业资金的管理和运用纳入到以价值为核心的企业资源管理的框架之内，以达到与公司治理结构及企业发展战略的全面一致。”财务部门是财务资源配置中心、融资决策和投资支持中心、财务监控考评中心、成本控制和反馈中心、财务制度颁布中心、财务信息发布中心。基于这样的认识，国华电力开始主动推广作业成本管理体系、建立项目财务评价模型、坚持财务预算与业务计划相结合、实行周现金流量预算管理、把会计信息的时效性提到前所未有的高度、把财务预算当作资源配置的重要手段。
正是由于国华电力致力于培育“三大价值理念”：资产管理不断创新，创造公司价值；风险控制健全完善，维护公司价值；决策支持及时有效，提升公司价值；致力于促进财务管理实现“三大转变”：职能向战略规划和管理执行角色转变；平台向集成实时共享的信息系统转变；队伍向适应国际资本市场的要求转变；致力于构建国际一流的财务制度体系，培养国际一流的财务管理团队，造就国际一流的资产管理品质，财务信息化工作才能不断创新、不断完善、不断深入，不断迈上新的台阶。
二、国华电力财务信息化的基本原则
1、坚持总体规划、分步实施的方法论
在神华集团2003年版的信息规划下发以后，国华电力信息规划也正式出台，以西门子的设备管理系统及Oracle财务、人力资源和物流管理系统为核心的信息化架构得到确立，直到2010年的8年间信息规划的主要构想均得到坚定不移的执行。国华电力首先实施的是资产管理系统，然后实施财务和人力资源系统，2007年开始实施Oracle物流管理系统，最后将设备管理系统内的物料管理迁移到物流管理系统，实现了人财物的集中统一的管控。所有分子公司都必须在信息规划的框架内上报信息化的项目，并依据国华本部的信息化试点、推广和优化计划来开展本单位的工作，这样国华电力从小企业发展到控股装机容量2600万千瓦的发电公司，信息化做到了集中统一，这在国内发电行业中是相当罕见的。
2、坚持财务与业务相结合，核算与预算相结合
财务与业务的结合是国华电力财务信息化的出发点和落脚点，为业务部门提供有价值的改进建议、为公司员工提供便捷的会计服务、为管理层提供决策支持、为利益相关者提供全面的信息披露是财务部门赖以存在的基础。因此，我们会更加注重作业成本信息的对标分析、更加注重预算执行结果的反馈、更加注重财务报销业务的信息化、更加注重管理报告的针对性和时效性。国华电力引进国际化的信息化平台最首要的动因是解决预算控制的手段和机制问题，也就是落实“大预算、小核算”的思想。从业务计划、损益预算到现金流量预算是一个有机完整的资产运营的链条，要使之透明化、可计量、能跟踪、可评价，必须要有信息化的手段。所以，从开始引进软件到试点实施以及现在的优化完善，财务预算与业务计划的结合，财务平台是否满足预算编制、控制和分析评价的需要就一直是财务信息化的主题。
国华电力控制总资产目前已经达到1181亿元，全部财务人员222人，每10亿元资产配置不足2人，要承担资产管理的职责，满足利益相关者期望，必须有一个功能强大、效率较高、运行稳定、数据全面的财务信息系统来支撑。
3、坚持需求优先、注重实效的项目管理理念
国华电力在财务信息化建设过程中，不贪大求全，不盲目追求新技术，坚持先规范定型的业务需求先满足，生产经营急需的项目先实施，小步快走，确保成功率并降低实施的风险。
在信息化项目建设这个问题上，软件供应商的想法是“包容一切需求”，而国华电力的想法是满足业务发展需要，尽管供应商能够提供更多的模块和更先进的技术，但国华电力立足于企业发展战略和五年内已明确的需求，坚持以我为主，有所选择同时有所放弃。
财务信息化项目虽然不能用经济效益指标或投入产出比来衡量其实际效果，但在管理效率提高和业务流程改善等方面是可以评估的，国华电力信息项目的立项审批通过的原则是看它能不能提高工作效率、能不能改善流程、能不能支持全面预算管理，项目完工交付使用后仍要进行后评估，看是否达到了预期的效果。
4、坚持与时俱进、持续改善的优化升级方法
随着新会计准则的发布、财务管理模式创新、公司拓展海外项目等环境的新变化，财务信息系统必须与时俱进；在公司业务发展的过程中出现许多新情况、新问题，信息化水平与预期的效果还有相当一段的距离，所以财务信息化工作必须不断地优化完善。国华电力除ERP财务模块实施投入2530万元以外，连续7年都安排持续改进财务信息系统的资金共1740万元，在人员和资金上保障资源的投入，在财务能力评价上也提高财务信息系统的权重，保证财务信息系统优化完善工作的热度不减。鼓励财务人员大胆测试提出新的业务需求或改进意见，开展业务培训，进行技术交流，推广新功能运用。在财务信息化项目推进过程中，注重实施单位对关键用户的知识转移，使用户成为财务信息系统持续改进的骨干力量。
国华电力财务信息化的实践历程
国华电力财务信息化是从2002年开始逐步完善的，过程分为试点、推广、优化和升级四个阶段，2002年到2004年是试点阶段；2004年到2006年为推广阶段；2006年到2008年开始深化运用阶段；2008年到2010年进入持续改进阶段。
第一阶段：根据神华集团的信息规划以及国华电力信息规划方案，2002年以设备管理、2003年以财务和人力资源管理为主要内容，基于西门子BFS++和Oracle电子商务平台的企业资源计划系统项目相继启动，其中财务管理模块在公司本部和两个发电公司于日试点上线，成为国华电力信息化过程中的一个重要的里程碑，在国内电力行业财务管理信息化中奠定了领先地位。
第二阶段：在全公司系统内推广实施企业资源计划系统中的财务管理模块，致力于全面取代老的信息系统，统一财务业务标准并规范工作流程，重点解决与各专业信息系统的接口问题。在此阶段，财务管理信息系统主要模块推广到所有13个发电营运单位和基建单位，开发了财务报表系统，与集团久其财务报表系统做接口，并适应了新会计准则及神华集团和股份公司新财务需求的变化。作业成本管理系统于2006年下半年上线运行。
第三阶段：
2007年启动开发以资金管理、业务计划、预算管理、管理报告和费用中心为主要内容的财务集成项目，加大信息系统中的管理功能，促进财务信息系统的深化运用；配合集团和股份公司的资金集中管理，开发银企互联系统；以推广作业成本管理系统为契机，促进财务信息与其它专业部门共享；2008年Oracle的物流管理系统上线，供应商、物料采购和库存信息与财务模块实现了无缝衔接。Oracle财务模块与其它模块一起升级到R12版。
第四阶段：按照《财务管理十一五规划》的要求，持续改进财务信息系统，推广财务集成项目的成果，合同管理和项目管理等功能开始试点运用。开发基于Oracle电子商务平台的财务报表生成工具，提高财务报表的自动化程度，报表自动生成率达到80%。Oracle财务模块与其它模块一起升级到R12.1.1版。
四、国华电力财务信息化的初步效果
1、业务标准方面：促进了财务管理的基础工作，实现了业务规范、标准统一。会计核算体系和资产分类标准、基建单位的管理模式、资金管理流程、预算控制流程、作业字典、作业资源、成本对象和业务报销流程，都在财务信息化的过程中逐步规范和统一。
2、内部控制方面：通过费用中心的网上审批功能，固化了内部控制流程；由原来系统外的软性控制转变成系统内的刚性约束；提高了财务报销业务的效率，员工报销的单据实现了网上流转，资金支付大部分实现了网上银行结算，为管理层的移动办公提供了条件。
3、会计核算方面：企业资源计划系统的内在逻辑是在进销存业务处理过程中，自动产生会计记录，会计人员最多的工作是复核过账，这样就提高了会计账务处理工作效率：物资材料稽核时间从原来的两天减少到现在两个小时；月度合并会计报表的时间由2003年的6天，减少到2006年的3天，再到2010年1天；报表的自动化程度提高，集团和股份会计报表共203张，其中有162张由信息系统自动运算产生；财务管理报告，由2006年前的每月8号前上报，提前到现在每月3号，时效性和针对性均有明显进步。年终会计决算时间由2003年的10天，减少到现在5天。
4、预算控制执行方面：财务预算指标在财务核算模块中定义了最高限额，实现了总量控制；各部门在经济业务发生之前要进入费用中心申报，预算额度相应扣减，展示在责任中心审批人面前，标志着预算的事前控制得到体现，核算与预算紧密结合起来。应用预算模块编制业务计划时，使第四级责任中心--班组参与到发电公司业务计划编制的团队中来，再从业务计划中产生财务预算，使财务与业务高度协同，合理配置资源，从而提高资产运营的效率。资金模块的使用，使每周的现金流量预算准确率达到95%以上。
5、成本管理方面：通过全面推广作业成本管理体系，搭建一个成本精细核算、业务与财务紧密结合的平台。作业消耗资源，成本动因是资源消耗的方式，这些作业成本的理念已经深入人心。开展与国内同行业、国华同类型机组、国际先进企业作业成本的对标评价，进行专项成本分析如脱硫、脱硝、水处理、空冷、点火、非停、维护维修等，对发电营运单位的决策产生了重要影响，生产、经营和设备管理部门对作业成本信息的使用频度大幅度上升。
6、项目管理方面：应用项目会计模块，加强对技术改造、设备检修、科技研发等项目的成本管理，解决项目的立项、预算、成本归集和资本化的问题，对项目成本进行细化分析与归集，对项目预算进行前置控制，并在各类项目完工后形成资产清册,进行资产转固或费用化处理。
7、基建财务管理方面：财务信息化的推进使基建业务管理部门和财务部门实现的信息的实时交互，在项目计划、物资管理、投资完成、造价控制和竣工决算等方面融为一体，基建项目竣工决算的预决算报告都能在投产后一周内完成。
8、财务能力提升方面：国际化ERP系统的引进，激发了国华电力财务人员的学习热情，提高了运用信息技术的水平，在财务信息系统的流程处理日常业务的过程中，员工更加深入地领会国华电力的管理文化理念；同时财务信息化过程中培养了一支即掌握IT技术又懂财务管理的复合人才队伍。
五、国华电力财务信息化的改进方向
按照神华集团217工程的要求，在神华信息规划的指导下，在国华信息规划的框架内，国华电力提出了未来财务信息化的改进方向，即整合优化目前的财务信息平台，向集成实时共享的信息系统转变，实现六个方面的财务信息化理想，最终把国华电力的员工引领到轻松高效、身心愉悦的工作环境中。这六个理想是：
1、会计核算与预算控制同步进行
把国华电力全面预算管理的理念不断融入到财务信息系统当中，使企业资源计划的核心组成部分--财务模块成为预算编制、分解、控制、分析的主要手段，预算的额度在信息系统中成为日常会计核算业务不可或缺的约束条件，预算提示、预算报警和预算调整请求等按照事先制定的规则及时“触发”，完全改变过去先算账后比较预算的做法，使得日常会计核算与预算控制同步进行。
2、财务信息与业务信息全面集成
国华电力目前的管理中仍然存在财务部门和业务部门各说各话的现象，公司中各个部门就好像院墙内中相互独立的“烟囱”，这种专业壁垒和数据标准鸿沟给企业生产经营造成一定的混乱，其主要原因不仅仅在于部门沟通是否充分，也不仅仅在于部门关系是否协调，而在于企业生产经营数据的采集方式和数据的编码标准是否满足价值管理这个中心的需求。好的信息系统就像是一个现代化的水利灌溉工程，水会自动流向需要的地方，同样，好的信息系统中财务信息与业务信息是全面集成的，业务信息的异动马上影响到财务信息的异动，这种异动会自动传递到每个关心此类信息的管理者面前。
3、作业分析使资源配置创造价值
国华电力的作业成本管理信息系统中已经积累了大量的数据，这些数据需要我们去深入分析，横向比较，提交有份量的管理报告。回答管理者经常提出的问题：是哪些作业活动消耗了我们的资源，哪些作业活动是增值的，哪些活动是非增值的，如何改善作业活动的流程，如何来评价这些作业活动。经过不断反复的分析评价，优化作业流程，最终优化配置企业资源。
4、协同作业使信息共享便捷轻松
信息化使部门之间的员工和上下级的员工在同一个信息系统和网络办公环境中处理日常业务，很多业务必须部门协作或上下级沟通才能完成的，如资金审批和费用报销需要管理者与业务层在系统中沟通才能进入下一个流程，自动抵消关联交易或公司间往来对账在信息系统中更加便捷轻松。财务信息就在这种协同作业中使部门之间、上下级之间互通，企业便成为一个按照权限共享信息的小社会。
5、硬化流程使刚性约束得以实现
企业中的非正式组织、人情关系、潜规则、供应商寻租等对企业规范管理带来现实的挑战，也会对企业管理品质造成实际的侵害。信息化可以帮助管理者部分解决此类问题，消除其负面影响。在财务信息系统中业务流程比如预算的调整流程确定下来就很难改变，变成了刚性约束，任何员工包括管理者本人都无法改变业务流程，这样，人为因素的影响就降到了最低。
6、实时查询与决策支持相得益彰
信息化使管理者能够掌控更大规模的企业，信息化能够适应集团走出去战略，信息化能够把丰富的有价值的信息快速展现在管理者面前，信息化使得管理者能够实时地获得生产经营的关键信息，使企业的决策建立在准确可靠的、时效性很强的数据基础上，同时信息化使财务人员从繁杂的日常业务处理中解放出来，实现从“判断、计量和报告”的专业职能向企业战略决策支持的职能转变。
综上所述，国华电力的财务信息化工作虽然取得了一些管理成果，但与我们自己设定的信息化理想比较，与国际最佳实践比较仍有较大差距，我们将认真总结分析，借鉴集团内各兄弟单位以及国内外电力行业好的经验和做法，按照神华集团217工程的要求，进一步优化改进国华电力的企业资源计划系统，实现财务信息平台向集成实时共享的信息系统转变，为神华集团整体向“信息化企业”转变增添助力。
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