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美国百年金融史之十大熊市如何结束(指数跌幅超过40％为基准)：
　　这里我们将精选实战对比美股上世纪百年十大熊市的底部形态和时间，以及与其对比的中国Ａ股已经发生过熊市的底部状况。
　　此前先简单回顾本次金融风暴前美股最近一次大崩盘，这是美股在本世纪伊始发生的在过去100多年中仅次于上世纪1929年大股灾。
　　上世纪美股的熊市次序按照其恐怖程度从小到大来排列：
一、股灾NO.10：大萧条的后遗症
　　开始日：日
　　结束日：日
　　熊市历经：950天左右（31个月）
　　纳斯达克指数终极顶点：5133
　　纳斯达克指数终极低点：1108
　　百分比跌幅：-78％
　　年：作为1929年美股超级牛市大崩盘触底后第一个实质性的反弹开始后的再次下跌，是熊市转牛后的一个恐慌。然而，与其说是恐慌，还不如说是大萧条的后遗症在继续干扰大众的信心。当时道指由1932年的40点反弹到1933年的80点，指数反弹了100％，再次大幅度下跌到50点左右回稳向上。1933年熊市所构筑的底部消耗了3个月，但是如果从年这个大熊市来看，不算其下跌过程的时间，只采用到最低点后从新开始主升通道确认开始，也就是终极底部的构筑消耗了整整10个月的时间，道指才重新进入了一个长期的安全区域内。如果以1929年终极顶点的熊市开始到结束，跌幅达近90％，耗时33个月，而最终确认牛市开始还要再等13个月。
二、股灾NO.9：一战结束前夕
　　开始日：日
　　结束日：日
　　熊市历经：393天左右（13个月）
　　道琼斯指数终极顶点：110
　　道琼斯指数终极低点：66
　　百分比跌幅：-40％
　　如果20世纪30年代听上去是一个很远时代的故事，那我们还要再看看恐怖系数排名美股大崩盘史上第九的1917年。这是在第一次世界大战结束的前夕，当时道指的跌幅高达40％，如果1916年买入1000美元单位的指数基金，到1917年它只有600美元了。如果你继续持守这个部位的话，要等指数上涨67％才能回本到1000美元。不计算跌到底部的时间，从最低点到进入正式反弹区域、确认新上升通道，消耗了3个月的时间；整个熊市从高位到新牛市的确认，消耗了13个月。
三、股灾NO.8：石油危机下和越战下的大崩盘
　　开始日：日
　　结束日：日
　　熊市历经：694天左右（23个月）
　　道琼斯指数终极顶点：1052
　　道琼斯指数终极低点：578
　　百分比跌幅：-45％
　　这是另一个长时间的熊市，经历过那段艰难时间的投资者都还记得石油危机、水门事件和越南战争，这场恐怖的熊市持续了694天才结束，一大批当时的股市精英和抄底银行家被破产清出市场。如果不计算跌到底部的时间，从最低点到进入正式反弹区域、确认新上升通道，消耗了3个月的时间；整个熊市从高位到新牛市确认，消耗了26个月。
四、股灾NO.7：100年前的绞肉机
　　开始日：日
　　结束日：日
　　熊市历经：875天左右（29个月）
　　道琼斯指数终极顶点：57
　　道琼斯指数终极低点：31
　　百分比跌幅：-46％
　　这是美国投资策略有限公司数据库中指数纪录最早的数据，因为在1900年之前道琼斯指数是没有记录和使用的。因此，我们恰如其分地称之为最古老的股市大崩盘毫不为过。这个20世纪初指数创建后有史以来的第一个大熊市，是100年前金融市场上的绞肉机，当时位于纽约的投机客不少来自于英国和欧洲。如果不计算跌到底部的时间，从最低点到进入正式反弹区域确认新上升通道，消耗了3个月的时间；整个熊市从高位到新牛市确认，消耗了32个月。顺便说一句，道指创建后第一个15年的走势和A股上证指数早期很相似。
五、股灾NO.6：一战后的大熊市却是
　　美国进入超级大国的前夜
　　开始日：日
　　结束日：日
　　熊市历经：660天左右（23个月）
　　道琼斯指数终极顶点：120
　　道琼斯指数终极低点：64
　　百分比跌幅：-47％
　　这场熊市起始于第一次世界大战结束，欧洲战时需求大幅度降低，战后繁荣让美股着实火了一把，股价平均上升了51％。但一战结束后，美国国内企业盈利成长性开始放慢和下滑，导致随后的2年熊市。不计算跌到底部的时间，从最低点到进入正式反弹区域、确认新上升通道，消耗了3个月的时间；整个熊市从高位到新牛市确认，消耗了26个月。而1921年第四季开始，美股竟然由当时的新科技成长产业领军进入了史无前例的8年大牛市，让美国经济在整个20年代突飞猛进，取代英国成为世界最新超级大国。这就是我们称之为金融主导产业实体经济高速发展下的“轰鸣二十”，这点与70年后美国的网络信息科技产业革命和中国年高速发展很类似。
六、NO.5：“1929大萧条”的开始
　　开始日：日
　　结束日：日
　　熊市历经：71天左右（2.5个月）
　　道琼斯指数终极顶点：381
　　道琼斯指数终极低点：199
　　百分比跌幅：-47％
　　虽然这是目前我们看到急速下跌式熊市中最短的崩盘（无独有偶，月，纳斯达克指数也出现了为期3个月、不到40％的跌幅），但这样的走势（图2）是一种足以让众多利用杠杆透支交易的股神们多次破产和致命的暴跌，当时华尔街盛行的是自杀风。
　　华尔街当时三位最成功的金融大亨均为独立操作的独行侠：李佛摩尔、巴鲁其和老肯尼迪（肯尼迪总统的父亲，也是美国第一届证监会主席和美国证券法制定者）全是空头仓位的大熊（还不计算他们在“轰鸣二十”中牛市做多部分的盈利），单是做空股票就让“伟大的李佛摩尔”在两半月的空头部位中赚到超过1亿美元的利润，将他的人生推到无限风光在险峰的最高位置。这位躲在位于纽约最豪华写字楼第五大道735号皇冠大厦顶层操盘室的独行侠，以电话指挥超过50家券商为他分仓下单交易，前无古人也后无来者。
　　而在李佛摩尔狂掠的同时，几乎有一半的钱在两个月的急速下跌中消失殆尽。如果是杠杆式交易法则，瞬息的损失可以是本金几倍以上的负资产，而资金断裂的连锁性停损卖单，轻而易举地把几乎当时所有的炒作集团在几天内打倒破产。这种崩盘的后果往往最能摧毁大多数人的信心。这次股灾从现在来说，就是我们知道的“1929大萧条”的开始。
七、NO.4：旧金山地震成为恐慌的推手
　　开始日：日
　　结束日：日
　　熊市历经：665天左右（23个月）
　　道琼斯指数终极顶点：76
　　道琼斯指数终极低点：39
　　百分比跌幅：-49％
　　这场股灾被历史称为“1907年大恐慌”，当时“百年美股第一人”李佛摩尔时年整30岁，靠恐慌前空头部位大量做空“太平洋联合铁路”股赚到人生第一个100万美元，他名扬资本市场的30年从那此开始。大恐慌发生后，华尔街上根本看不到现金，股价不是跌停，而是无论跌到什么价位都没人愿意拿钱来买。JP摩根是美国金融业的巨子和勇者，勇者就是在暴风雨后第一位敢于站出来以个人力量挽救金融资本市场，避免了纽约证券交易所差点关门歇业。
　　1907年的大恐慌，最终以美国财政部买入3600万美元的政府债券，为市场注入现金流动性而结束了股灾。这也是美国政府第一次直接出面以现金注入救市，也就是我们今天一旦进入下跌后，经济学家立马对媒体津津乐道的“政府应该有责任直接救市”的原始来源（不过他们从来不懂政府只能救急，而无法救穷）。虽然1906年初旧金山大地震诱发了本次股灾，但真正的原因却是指数在过去的两年中急速上涨了150％。不计算跌到底部的时间，从最低点到进入正式反弹区域确认新上升通道，消耗了3个月的时间；整个熊市从高位到新牛市确认，消耗了25个月。
八、NO.3：连环熊市中的熊市A
　　开始日：日
　　结束日：日
　　熊市历经：386天左右（13个月）
　　道琼斯指数终极顶点：194
　　道琼斯指数终极低点：99
　　百分比跌幅：-49％
　　投资者刚刚从1929大萧条的近8年股灾中恢复点信心，以为指数会继续努力地爬向早些年前创下的高点时，天有不测风云，市场传来的是欧洲陷入大规模战争，亚洲的日本挑起战火，屋漏偏逢多雨时，华尔街还不断传出丑闻，指数在短短的13个月内急跌到大萧条经济开始复苏后的一半，真是辛辛苦苦五六年，一年回到牛市前。
　　不计算跌到底部的时间，从最低点到进入正式反弹区域确认新上升通道，消耗了3个月的时间；整个熊市从高位到新牛市确认，消耗了15个月。但这个急速的下跌过程和底部并不扎实，所以新开始的牛市只维持了1年多左右，在1939年9月开始到1942年5月的长达2年半的宽幅振荡下跌熊市，指数从155点跌到93点，这就是恐怖系数位列第八的熊市。
九、NO.2：最长且连环的熊市（包含熊市A）
　　开始日：日
　　结束日：日
　　熊市历经：1875天左右（61个月）
　　道琼斯指数终极顶点：196
　　道琼斯指数终极低点：93
　　百分比跌幅：-53％
　　虽然这次大崩盘恐怖系数位列股灾第二，却是十大股灾中最具杀伤力的一次（图3）。它用了5年的时间才恢复了新牛市的上升通道，来收复原有的崩溃和损失，期间还经历了二战美国参战的“珍珠港事件”，当时整个亚洲和欧洲已经战火蔓延。
　　我们可以看到美股的熊市起始于欧洲二战之前，结束于美国正式参战后4个月。如果不计算跌到底部的时间，从最低点到进入正式反弹区域确认新上升通道，消耗了3～6个月的时间；整个熊市从高位到新牛市确认，消耗了65个月。这是个股灾里面套股灾，崩盘里面套崩盘，恐慌之中套恐慌，熊市里面套熊市的行情。这也是美国人民从来没有经历过的极乐到极悲的年代。大量不懂怎么卖出股票的投资者、银行家、做市商和投资机构，就在这样的金融绞肉机市场中破产出局，永无翻身的机会。
　　这就是1929年超级大股灾发生后底部不可预测性和难以预测性的危险所在，估计现在你也已经彻底明白了大股灾后任何预测底部和近期走势都是异想天开的愚蠢之举。
十、NO.1：22岁时的错误得等到47岁才能收回成本
　　开始日：日
　　结束日：日
　　熊市历经：813天左右（27个月）
　　道琼斯指数终极顶点：294
　　道琼斯指数终极低点：41
　　百分比跌幅：-86％
　　这是一场曾经让我们祖父辈失去一切资产的大股灾（图4），当时90％以上的华尔街银行家永久性彻底破产。在这个历时813天的“绞肉机”中，投资者平均最少损失了86％的资产，这个崩盘是1929年9月的接续，补跌造成了随之而来的大萧条，前期没有下跌被扛住的蓝筹股快速巨幅补跌，抄底者迅速被市场掀翻在地，变成彻底的“无产者”。
　　如果你当时22岁，在日有1000美元的股票资产，到日股灾结束日那天，就只剩下108美元了。想要恢复到1000美元的资产吗？当然可以，得耐心地等待25年，那可是1954年的事情了，或许你的头发已经白了1/3，而你儿子的儿子也出世了。（笨鸟：什么叫长期投资？心理至少要有25年以上的准备！历史不会骗你的！）因为指数要努力地爬升9.5倍或上涨950％，才能让你解套，我们还没有计算25年中物价上升带来的通货膨胀货币贬值损失。这仅仅是你22岁时候错误的选择在47岁时候能够收回的成本。
　　谁也不能保证你在年间买入的套牢股票，长期持有25年后它们是否还是伟大的企业，谁在乎呢？江山代有人才出，资本市场也一样，大崩盘后脱颖而出的都是1929年前鲜为人知的新企业，产品和技术市场占有率高速发展，股票在过去的熊市中没有压力下的套牢盘，这些中型企业成为推动市场领导板块中的领导股。
那是一个迷乱的年代。在日本的街头巷尾充斥着“炼金术”之类的大众读物，“理财技巧”成为全民流行语，一半以上的日本人都持有股票。东京银座，全球最繁华的商业街之一。三越百货门口那一对石狮子，冷眼看着经济的潮起潮落。1989年,泡沫经济的最高峰,石狮子眼前的银座四丁目的地价,是每坪(
3.3平方米)1.2亿日元。东京的另一个地标——东京帝国广场,广场下面一平方英里土地的价格，居然比整个加利福尼亚的土地价值还高，一个东京都的地价就相当于美国全国的土地价格。日本正沉浸在一个“地价不倒”的神话中。“把东京的地皮全部卖掉就可以买下美国，然后再把美国土地出租给美国人住。”莫邦富说，“在当时的日本报纸上这样的言论经常可以看到，并且被大部分日本人接受并引以为豪。”
&　　据日本国土厅公布的调查统计数据，80年代中期，随着大量资金涌入房地产行业,日本地价开始疯狂飙升。自1985年起,东京、大阪、名古屋、京都、横滨和神户六大城市的土地价格每年以两位数上升,1987年住宅用地价格竟上升了30.7%,商业用地则跳升了46.8%。1990年,六大城市中心的地价指数比1985年上涨了约90%。在东京都市圈,从1986年开始,出现了几乎是垂直式的地价上涨,高峰期1990年的地价大约是1983年的2.5倍。
&　　随着地价暴涨，城市住宅价格也开始水涨船高。一般来说，劳动者仅靠工资收入所能购入住宅的价格限度应是年收入的5倍左右。在1990年，东京都市圈的住宅价格与年收入之比已经超过了10倍，在核心地区更是达到了近20倍的水平。即使在大阪都市圈，这个比值也超过了7倍。
&　　除了地价，股市正创造着另一个“不败”的神话。日本证券公司的老板骑着火箭在美国时代周刊的封面上出现。1989年末，日经平均股价高达38915.87日元，相当于1984年的3.68倍。1989年末最后一天更是创下接近4万日元的历史最高。当时，日本股市的市盈率高达80倍（其时，美国、英国、中国香港的市盈率为25~30倍）。但人们并没有预计到危机，“当时，日本曾经有40个经济学家对前景预测，没有一个人认为会出现经济危机，都对将来表示乐观。”山一证券前副社长北川文章向记者回忆起当年的市场。主掌日本经济的大藏省也发表了预测：平均股价不久将升至6万~8万日元。
&　　那是一个迷乱的年代。在日本的街头巷尾充斥着“炼金术”之类的大众读物，“理财技巧”成为全民流行语，一半以上的日本人都持有股票，一向以高储蓄率和节俭出名的日本人在银座排着队买LV的包。这种现象在日本是前所未有的，因为从明治维新后的殖产兴业时代开始，日本一直有一种基本倾向：重视实业、轻视虚业。所谓“虚业”主要指投机，尤其是股票市场上的投机。日本人把炒股的人称为“株屋”，就是“炒家”，一直没有什么好印象。老百姓的钱财主要是存在银行、保险公司和邮局。在“股市不败”和“地价不倒”的泡沫经济时期，老百姓纷纷把存在银行里的钱拿到了股市，“你不买股票，你就是笨蛋，一年的投资回报就有100%。”莫邦富说。“银行拿着大把的钱来劝你买地，地价在不断上涨，而利息又接近于零。如果从银行借入资金来购买土地的话，肯定会因土地升值而大赚一笔。买了土地，银行又会以这块土地为担保，去买别的土地，如此循环反复。”邱永汉告诉记者，邱永汉在日本被称为“赚钱之神”，是一个历经日本几十年的经济风云而不倒的投资家。
&　　日本的资本家四面出击。1989年，在夏威夷，可以建高尔夫球场的山谷只有一个还在美国人手中，其它全部被日本人买了。最有代表性的是东京亿万富翁横井英树，他购买了伦敦郊外的泰姆公园、英国南部的朱比特山以及苏格兰久负盛名的标志性建筑——格莱乃普城堡和西班牙巴塞罗那郊区的菲尔格拉宫殿。1991年，还以4000万美元将被视为纽约心脏与灵魂的帝国大厦收于麾下。
&　　哈佛教授傅高义在惊呼《JAPAN IS
NO.1》，日本人接着高呼《日本可以说不》，在这个狭小的岛国上，一亿人都沉浸在全球经济迄今为止最大的一个泡沫之中。
&　　著名经济学家林毅夫曾经回忆，他在东京的表哥在泡沫经济前夕，用5亿日元买了一套房子，结果到1990年中期，只值1亿日元.&
　　格林斯潘说：“不到泡沫破裂人们便无法断定它是不是泡沫。”
1990年市场交易的第一天为转折点，日经股价落入了地狱。自那时候开始，日本股票市场陷入长达十多年的熊市之中。直到今天，日经指数仍然在1.7万日元的位置振荡。紧接着是地产。许多日本人还清楚地记得，1990年9月，日本国营广播电视台NHK连续5个晚上在黄金时段播放了有关土地问题的特别节目，指出地价是可以下跌的，并提出应让日本的地价下降一半，同时主张进行土地税制的改革，限制房地产融资。这一节目像颗重磅炸弹，其巨大的舆论冲击力揭开了日本泡沫经济破灭的序幕。以这一节目的播出为转折点，日本的地价自二战结束以来第一次开始急速下跌。
&　　1991年，巨大的地产泡沫自东京开始破裂，迅速蔓延至日本全境。土地和房屋根本卖不出去，陆续竣工的楼房没有住户，空房到处都是。房地产价格狂跌，当年，六大城市的房地产价格就下降了15％～20％。据2005年日本国土交通省发表的地价统计数据，日本全国的平均地价连续14年呈下跌趋势。与1991年相比，住宅地价已经下跌了46％，基本回到了地产泡沫产生前1985年的水平；商业用地下跌了约70％，为1974年以来的最低点。著名经济学家林毅夫曾经回忆，他在东京的表哥在泡沫经济前夕，用5亿日元买了一套房子，结果到1990年中期，只值1亿日元。
&　　当日本政府意识到泡沫的严重性时，他们采取了强硬的挤泡沫手法。首先提高银行利率，进行宏观调控。自1989年5月始，日本央行3次上调贴现率。1990年8月，为防止海湾战争带来的油价上涨的冲击，日本银行将贴现率从4.25％一次性上调到6.0％。在短短的一年零三个月里加息3.5个百分点，可见其力度之大。
　　其次是从财政政策上入手。1990年3月，大藏省在政府税制调查会中设置了土地税制小委员会，探讨对土地税制的强化问题。10月，确定了以设立地价税为支柱的土地税制的改革方向，并制定了《土地基本法》，次年4月开始征收地价税。1990年12月，土地政策审议会决定要拉低地价，正式开始挤压泡沫。
事后的统计表明，日本因股市和房地产暴跌而造成的损失达6万亿美元。破产者开始大量涌现。经济的萧条直接漫延到了政治和社会领域，并且直抵民族文化的根基。日本的电视节目曾经流行对90年代的首相进行排序的游戏，十多年的政治动荡、内阁走马灯似的变换，连日本人都说不清90年代日本到底出了多少个首相。日本即便在二战后极度困难的时候，都没有出现如此混乱的政治局面.
不知道是不是刘革新他们太不谙世事，不懂迎合资本市场，看看那些高送转的公司哪个不是大涨甚至一飞冲天
，虽然高送转实际就是数字游戏，但是我们股民就喜欢这个也没办法。
16块多的净资产29亿的未分配利润就分了1.2亿，也确实够抠的。我只能权当刘革新不想再融资留点钱吧。
一季报不知道如何，不过去年一季报基数比较低，应该能有点增长吧。
感觉基金还在增持，应该还会再继续增持下去，毕竟需要摊薄前期的成本。
政策利空应该是没有了，现在基药招标应该是没什么继续降价的可能了，抗生素也不一定有那么惨淡，国家的政策出来让众多想进去分一杯羹的也止步了。起码避免了更进一步价格战。
反正利空也差不多出完了，但是不知道什么时候能再政策上转向。等吧
&2011年，中国的实体经济，尤其是小微型企业，在外部需求下降和国内调控趋紧的情况下受到相当大的抑制。然而，与实体经济受影响相反的是，中国的国有股份制银行却在高息差、高收费的带动下实现高利润，被外界批评为“暴利”。
　　针对外界的种种疑问，《中国新闻周刊》特约撰稿人杨澜近日专访了全国政协委员、招商银行行长马蔚华。
　　杨澜：马蔚华行长，2011年整个中国银行业的利润取得了历史性的增长。我想问你的是，这种增长是可持续的吗？
　　马蔚华：的确，中国这个银行业去年的利润增长幅度很高，但是这有必然性，也有偶然的因素。我认为，这种增长是不可持续的。
　　先说说这种增长的必然性。首先，实现利润增长是因为实体经济的表现不错。去年国内生产总值的增速是9.2%，虽然同比放缓了，但是在国际市场上还是很亮丽的。中国的银行应该是为实体经济服务的。由于经济决定金融，经济决定银行，因此实体经济表现好，银行就会表现好，这是一个必然联系。
　　第二个原因是银行也利差大。中国现在利差确实是比较大，未来我们还要面临利率市场化的挑战，面临银行“脱媒”的挑战。但是利率市场化将会是一个过程，在这个过程中，利差肯定不会一直这么高。
　　第三个原因是经过这几年的改革开放，特别是银行纷纷上市，银行的经营管理有了很大的成就。比如说，去年整个中国银行业的平均不良率是千分之九。西方认为中国的银行业不良率应该是两位数以上，他们认为中国的银行业“技术上”已经破产。这么计算的话，假如中国银行的不良率提升几个点，那么去年一年的利润都会被抵消了。但是，正是因为中国银行在这些年经营得好，风险成本低，所以才给中国银行的盈利带来了贡献的空间。
　　而我们还要注意到去年银行利润高的特殊性。我觉得这个特殊性就是宏观调控期间稳健的货币政策。先后五次贷款加息，有时候可能贷款加息了而存款没有加息，这给银行从定价赢得了盈利的增长。但是，去年肯定是特殊情况，银行业不可能总是这样下去的。
　　杨澜：对，你强调的是一种银行的盈利方式，但这种盈利方式恰恰让老百姓在通货膨胀的情况下，没有看到存款利率没有增加。他们其实也是有一定怨言的。
　　马蔚华：说到存款，其实很多存款，就是从银行的体系内流到银行体系外的金融市场上的，这就是所谓的“脱媒”，这就是为什么现在银行的存款少了。而银行没有存款，它就不能放贷款了。可能银行的客户现在需要理财产品，但是银行没有贷款，而同时，银行的融资成本就上升了。因此，未来中国银行的利率市场化将是一个必然的过程，银行的利差肯定要逐渐减少。在脱媒的过程中，银行在社会融资份额中的比例要减少，而银行之外的金融市场将越来越发达，这种理财方式既包括股权投资基金，也包括民间借贷，这样反过来会推动银行融资成本的上升。此外，中国还将面临一个更大的背景，就是中国经济因为转型而要放缓，这一点在“十二五”规划中已经非常明确了。因此，从未来看，银行的高利差时代不会再一如既往了。
　　还有一点要实事求是地讲，就是在本轮金融危机中，从美国次贷危机到欧债危机，中国银行业的损失是很小的，甚至可以说是微乎其微的。这一方面说明中国银行业，在改革开放这三十多年，迅速地发展，不断地成熟，无论是质量和效益都是很好的。但同时还有一个方面的原因，那就是我们中国银行业的国际化程度还比较低，我们还没有深入地涉足国际金融市场。比如，在次贷危机的时候，中国的银行就没有那么多的在从事衍生品交易，这就好比我们根本没有到海底游泳，我们就不可能淹死一样。虽然可能渡过危机，但这并不能说明我们管理非常成熟，或者说是抗风险能力很强。
　　杨澜：我们知道小微企业在我国的经济增长当中有60%的贡献比例，但是在银行贷款的获益者中，它们只占了20%左右。你怎么看待这个问题？
　　马蔚华：小微企业确实面临一个融资难的问题。这不仅是在中国，也是在全世界范围内都面临的问题。为什么说融资难是全球性的难症呢？就是因为中小企业，尤其是小微企业，一般来说都不像大企业那样，信息透明、管理规范。我们为大型企业审贷，它有评级公司的评级，又能出具资产负债表，还要对外很多披露的东西。对于小微企业来说，它的规模可能小到几个人，它没有钱去做这些事，因此小微企业的风险相对比大企业要大。而银行就要把这些风险弄明白，这样一来自己的成本又上升了。如果风险防范不好，银行就可能把成本搭进去。因此在为小微企业贷款问题上，绝大多数银行都面临着调整自己借贷结构的问题。不是说所有的银行都能把小微企业借贷的问题做好的，关键要看银行的成本问题怎么解决，风险怎么防控。（招行早就涉足小薇，为什么没大面积推广？而是定点摸索再复制到网点呢？投资是快好还是稳健推进好呢？一旦摸索总结出经验一复制后果很严重的）
　　实际上，我们银行在2004年就开始重视小微企业了。当时，中国大部分股份制商业银行都是向大企业批发业务，我们过去也曾经是“傍大款”的，后来转变了观念，因为我们发现，大企业有时需要资金量很大，但是银行没有资金，而大企业不需要资金的时候，银行又承受不了。在资金宽松的时候，大企业一般比较强势，要求银行利率下浮，这一点发生在资本趋紧的时候，银行就会很被动。因此，我们从那个时期开始就逐步转型，开始支持零售，支持小微企业。三年前，我们就在银监会的批准下，在苏州建立了小企业信贷中心。我们的做法是在一定风险容忍度下，把小企业的共性总结出来，确定几个风险的量化指标，对每个企业打分。根据分数，我们就可以批量化、工厂化、专业化地向小微企业放贷，这样既可以防范风险，又降低了银行的成本问题。这个小额信贷中心，也得到了监管当局的肯定，我们也准备今年把它复制到全国范围。我们银行对风险的管理和风险的评估能力也在实践中不断提高，因此现在对于小微企业的业务也没有大的风险，成本也降得下来。
　　杨澜：今年“两会”期间，关于民间借贷合法化和规范化的呼声也十分强烈。作为一个商业银行的主管，你怎么看待民间借贷的这种发展趋势。
　　马蔚华：我一向认为民间借贷现在发展很快有其必然性和合理性。在金融市场上，光是银行的渠道确实过于单一。有时候，小微企业需求的信息并不那么容易把握得及时准确，银行业不总能满足小微企业“很急、很少、很快”的要求。但是，民间借贷就能和小微企业融合在一起，因为它们可能同在一个村、一个镇、一个街道，知根知底，就比银行更方便一些。我认为，对于民间借贷，首先应该去规范它，使其合法，让其更阳光。
　针对今年来银行业利润太高的说法，岭南论坛主席、前银监会主席刘明康称，在一段时间内，银行利润大幅上升并不奇怪：“银行到底是不是赚的钱太多了，学经济的和学管理的，要好好地研究一下数字背后的原因，不要人云亦云。”
　　刘明康是在3月25日广州召开的岭南论坛上作上述表示的。他在发言中说，一段时间内银行业利润的大幅增长，有其内在规律：首先，在每一次信贷资金紧张时，银行的议价能力都大大提高。但这究竟是好事还是坏事，需要综合多方面因素深入研究，比如要看风险和收益是否匹配；
　　其次，当利率连续上升的时候，同期资产产生的利润，要明显高于同期负债产生的利润。对于银行来说，信贷所产生的收益是显著上升的，而存款的组成结构比较复杂，利息支出短期内并没有显著增长；
　　第三，资本市场的发展，使银行中间业务及理财业务得到很大的发展，而理财业务及投资银行业务的成本收益比，要远远高于传统的信贷业务。
　　刘明康最后说，总体来看，今年的银行利润还会继续增长，但增幅会有所下降。“（这种现象）有阶段的常态性，但是没有持续性”。
　　2011年，16家上市银行实现36%以上利润增长。截至3月27日，沪深两市共有7家银行披露年报，合计实现净利润3913.97亿元，同比增长31.68%。这7家银行贡献了已披露年报的上市公司近50%的净利润。
ZARAZARA，ZARAZARA
张裕分析报告
一、投资亮点
1、公司处于有巨大成长空间的行业中，且具备一定的竞争优势
2、未来3-5年的30%复合利润成长率的概率很大。
3、公司产品不受价格上的管制，且有较强的提价能力。
4、公司财务稳健（拥有持续的高自由现金流、零负债、高应收款周转率）
5、公司属于轻资产投入企业，具备高资产获利能力。拥有高净资产收益率（50%以上），持续的高毛利率，较高的资产周转率，高资本支出回报率。
6、公司业务简单、单一，容易理解。
7、公司能生存10年以上。
8、有长期稳定的经营和盈利成长史。
9、管理层理性，且与股东利益一致。
二、公司简介
张裕为拥有115年历史的果酒企业，主营业务是从事以葡萄为原料的葡萄酒、白兰地、香槟酒和保健酒的酿制、生产与销售。主要产品有：干红、干白葡萄酒，XO
级、VSOP 级、VO
级、VS级白兰地，至宝三鞭酒、特质三鞭酒、味美思和香槟酒。葡萄酒业务为其核心业务，占公司业务比重77.8%。公司是目前国内最大、利润最高的葡萄酒企业。公司已形成四大酒庄与解百纳子品牌系列为核心的定位中高端葡萄酒市场的产品体系。四大酒庄产品定位不同：张裕卡斯特的酒庄酒、张裕爱斐堡酒庄的期酒、张裕黄金冰谷酒庄的冰酒和新西兰张裕凯丽酒庄的高尔夫+葡萄酒模式。张裕2007年产量占全国13.5%，销售额占全国18.2%，占有行业利润接近40%（依据2007年中国葡萄酒产量约66.5万吨，实现工业总产值150亿元人民币，实现利润人民币16亿元的相关统计和张裕2007年年度报告计算得出）。
三、持续的竞争优势分析：
1、公司具备高资产获利能力(超越主要竞争对手)，并且根据公司的经营状况和产品结构，我们认为未来数年公司能够维持高资产收益率。
（1）、公司拥有高利润率。张裕的中高端定位使张裕在销量增长的过程中保持了比较高的利润率且近年逐年提高。（注：净利润率01、02年变化较大，主要是受所得税率影响）
（上图根据张裕公司年度报告数据制作）
（2）、高净资产收益率和总资产收益率。
（上图根据张裕公司年度报告数据制作）
张裕资产收益率，除2000年A股发行资产大幅增加和01，02年净利润受所得税影响外，02年以来随着净利润率的提高，资产获利能力不断攀升。2007年达到28.5%，08年一季度已突破10%，全年将有望超过30%。从ROE三项组成上看，公司高ROE主要得益于高净利润率，资产周转率近年虽有所提升；另外，公司财务杠杆比例也一直比较低。但在张裕的净资产结构中，04年以来，一直有60%的现金资产，因此实际有效净资产收益率应在60%左右。另外，从张裕历年新投入资产收益情况，也能看出张裕的高资产获利能力：97年至07年张裕累计资本支出9.92亿，07年利润比97年增加5.7亿，扣除原有资产收益自然提升（原有资产收益率的增长用净资产收益率增长情况代替）0.8亿元，新投入资产年收益为4.9亿，投入资产回报率为4.9/9.92=49%。考虑到9.92亿资本支出中有3.2亿是07年支出的，当年未能贡献利润，因此累计资本支出若以97年至06年6.72亿计，则投入资产回报率为4.9/6.72=73%，与我们测算的实际有效净资产收益率在60%大致相符。
&（上图根据张裕公司年度报告数据制作：略）
（3）、与主要竞争对手（长城、王朝）盈利能力对比
详细比较数据见行业重点公司财务比较excel表，以下列出部分重要图表
比较说明：
王朝、长城的营业数据为港币，张裕为人民币；
由于长城并非独立上市公司，在母公司中国食品的财报中没有单独列净利润，只提供了营业利润，为了对比的统一性，总资产收益率、净资产收益率是以营业利润计的；
以下图表根据张裕公司、王朝公司和长城母公司中国食品年度财务报告数据制作。
通过以上对比可以看出
A、张裕利润率近年不断提升且大幅领先主要竞争对手。张裕、长城、王朝作为中国葡萄酒行业第一集团，在04年营业额、营业利润差距并不大，张裕小幅领先，在04年后的发展中，张裕通过调整产品结构，布局中高端产品，在营业额继续保持领先的同时，获利能力不断增强，营业利润及营业利润率大幅提升，张裕营业利润由04年长城王朝两家公司利润和的71%提升至07年长城王朝利润总和的1.5倍，张裕营业利润率由04年23.9%提升至07年34.7%，而同时长城由18%微升至20%，王朝则由28%降至16%。
B、张裕资产获利能力大幅领先主要竞争对手。张裕总资产收益率由15%提升至29%；长城由13.5%微升至15%；王朝资产获利能力则大幅下降，由28%降至9%。资产获利能力张裕是长城的两倍，王朝的3倍，主要差距体现在经营利润率的差别。同期伴随总资产获利能力的提升，张裕净资产收益率由18%提升至42%；长城净资产收益率虽然也在不断提升，由23%升至36%，但实际上并非资产获利能力提升了，而是负债比例不断加大，提升财务杠杆所致，王朝净资产收益率由53%降至12%，其中有由于上市造成资产大幅增加的缘故，但主要原因是利润率大幅下滑，从经营上看，王朝是由于缺乏中高端产品，低端产品竞争激烈，获利能力越来越差。
2、公司不具备特许经营权，但公司产品长期确有需求且不受价格管制。同时公司具有较高的品牌知名度和时间优势：之所以说时间优势，并非指公司拥有115年历史和百年张裕的概念，主要是因为在伴随行业成长的过程中，在中国消费者对葡萄酒品牌认知度和品质辨别力不高的情况下，特别是在行业竞争尚不激烈，有实力的洋品牌没有大举进军中国的时候，通过多年的市场经营，比较早的形成了较高的消费者认知度，在这这一过程中，对于大众消费者，张裕、长城、王朝均形成了较高的品牌知名度，张裕的优势并不明显，张裕近几年与竞争对手差距的拉大，主要体现在更早一步的进入中高端市场的时间优势上，即较早的打造解百纳、酒庄等中高端品牌，虽然在没有彻底解决解百纳品牌归属的问题就大举打造解百纳品牌，有一定的风险性，但较早的进入高利润率的中高端市场，与竞争对手拉开档次差距，从长远看，对公司是有利的。同时早一步引入西方的酒庄高端模式，对于提高品牌影响力，增强企业竞争力，也是有时间优势的。从公司的营销费用看，虽然绝对数量不及蒙牛伊利等乳品企业，但营销费用占销售额比例比蒙牛还要高，也可以看出公司的营销力度，我们认为在目前消费者对高端葡萄酒领域品牌感知度和辨别力不强的情况下，张裕早一步打造高端品牌，对于未来在该领域与洋品牌和新进入品牌竞争是有一定优势的。
3、公司拥有持续稳定的经营和盈利成长史。过去10年，张裕伴随葡萄酒行业的增长，销售额和利润保持了持续的高增长，是规模葡萄酒企业中利润成长最快最稳定的企业。同时公司拥有115年的经营史，利润率近10年稳定攀升；市场份额相对稳定。
&（以上图表根据张裕公司年度报告数据制作：略）
4、公司属于轻资产投入企业，拥有持续的高自由现金流：由于张裕较高的资产获利能力，从而能够做到低成本成长，因此在公司不断成长的同时能够产生大量的自由现金。97年开始11年来，累计产生经营性现金流26亿，其中累计投资支出9.92亿，共产生自由现金16.1亿，而同期累计产生净利润为23.9亿，自由现金占净利润比例为67.4%。我们预计公司未来仍能产生持续的自由现金。
三、经营管理分析：
1、公司治理优良，管理层利益与股东利益一致：张裕的股权结构中包括了产业外资（意大利意立瓦葡萄酒公司）、地方政府、管理层、国际商业资本、社会流通股，这样的股本结构是国内上市企业中比较完善的。与目前主要竞争对手长城相比具有公司治理方面的优势。公司在2004
年11 月2 日公布了MBO
方案，出让45％上市公司的股份给烟台裕华投资公司。目前，由公司高管及员工直接或间接持股的裕华投资间接持有上市公司22.68%的股份。MBO
后，确保了公司管理阶层利益与股东利益的一致性，公司高管和员工的积极性得到了极大的调动，也推动了上市公司近两年的发展势头明显超越了其竞争对手长城和王朝。对于处于消费类企业而言，营销和管理对企业的发展至关重要，理顺了产权关系的张裕在管理方面、企业文化方面、营销体系方面都具备一定优势。
张裕股权结构图：略
2、公司发展战略清晰，产品结构合理，先于竞争对手进军中高端市场；注重长短期利益结合，重视原料控制，不断提升企业的利润率和竞争力。
（1）积极调整产品结构，大力布局中高端市场：首先在公司所有产品中，以葡萄酒比例最高，利润率最高，葡萄酒是公司的核心业务，葡萄酒业务的未来决定着公司的未来。从近11年的经营历史看，公司葡萄酒业务比重越来越高，07年达到78%。未来葡萄酒业务比重的继续提升对于张裕的利润增长是有利的。
&（上图根据张裕公司年度报告数据制作：略）
对于葡萄酒业务，公司目前产品体系健全，“4+1”产品中高端布局完善，在产品线建设上是第一集团中最成熟的。公司为提高品牌形象，对低端产品采取了压缩的策略，自2004
年以来大力调整产品结构，停止生产15
元以下的低端酒，提高中高端葡萄酒的比重，逐步确立了以四大酒庄—张裕·卡斯特酒庄（产能2000吨）、辽宁冰酒酒庄（产能1000吨）、新西兰张裕·凯利酒庄、北京张裕·爱斐堡国际酒庄（产能1000吨）和解百纳子品牌为核心的中高端产品结构，公司产品结构日趋优化。2006
年公司在辽宁兴建了冰酒基地，凭借此基地，张裕成为全球最大的冰酒生产企业，接近全球现有冰酒的产量总和。冰酒的推出对于张裕有着长远的意义，首先可以提高品牌形象，其次可以拉升企业毛利率水平。就目前公司的产品结构而言，解百纳和卡斯特（根据2007年公司财报，卡斯特贡献净利润1.55亿，占公司净利润的24%）是主要的利润来源，这也是张裕利润率大幅领先竞争对手的主要原因。而爱斐堡酒庄的法国波尔多期酒模式和冰酒酒庄的冰酒不仅会成为公司未来业绩的增长点，还会对塑造张裕高端品牌的形象产生巨大作用。根据我们对公司的调研，07年公司总销量9万吨，销售主要品种有普通干红3万吨（06年2.6万吨）、解百纳16000吨（06年11000吨），酒庄酒1700吨，甜酒5000吨（06年8000吨），白兰地3.3万吨（06年3万吨），保健酒、香槟酒各3000吨。四大酒庄酒中，卡斯特酒庄是目前核心产品，07年销量1700吨；爱斐堡酒庄的“期酒”概念，定位更加高端，07年销量只有23吨（以上数字来源为08年6月我们对公司的电话调研）；冰酒07年销130吨；新西兰凯利酒庄酒07年销量50吨（以上冰酒和凯利酒庄酒数字来自齐鲁证券08年的调研）。
公司非葡萄酒业务：白兰地，公司最早的起家产品，历史上多次获得国际金奖，主营收入比例占到16.48％，产品毛利率高达63.11％。但由于公司酿造高品级白兰地的技术能力不足，因此难有产品结构升级或主动提价措施，目前在广东地区销售最好。保健酒，主要产品为三鞭酒、灵芝酒等，毛利率高达62.89％，但所占比例较低，占主营业务收入比例3.7％。张裕的保健酒产品历史悠久、品质优良，有三十多年出口历史，目前仍有一半出口。但在国内销售依然局限在山东等地，市场推广不畅。虽然保健酒产品盈利能力较强，区域销售情况不错，但外地市场推广见效缓慢，因此难以快速扩大规模。香槟酒，毛利率45.52％，但所占比例较小，只占到主营收入比例的0.95％。由于我国消费习惯导致市场容量比较小，预计未来公司香槟酒业务难有作为（数据来源：公司2007年财务报告）。
（2）重视原料控制：葡萄酒行业素有“三分靠工艺，七分靠原料”之说，即葡萄原料的好坏是决定葡萄酒质量的关键因素。可用于种植葡萄的地区集中在南北纬40°的地区，全球集中在法国、意大利、西班牙、中国、美国、南非、智利和阿根廷等国家，我国主要集中在山东、河北、宁夏和新疆地区。我国的葡萄原料供给并不充裕，这就决定了葡萄酒行业的高壁垒，只有掌握资源的公司才能有长期可持续发展。因此在葡萄基地方面的资源也成为了葡萄酒行业竞争的一个必不可少的竞争优势。而张裕拥有宁夏贺兰山脉、津冀燕山山脉南麓和山东烟台蓬莱三个优质基地，为企业的发展提供了原材料方面的保障。公司已经通过自营、合同收购等多种方式建立葡萄基地约12万亩，在三家龙头企业中张裕的原料优势是最强的，其中烟台9万亩，宁夏2万亩，辽宁、陕西、北京等合计1万亩，葡萄基地主要是与农户合作协议收购模式，自营比例只有10%-15%。葡萄基地能满足公司70％左右原料需求，另外30％则通过外购（数据来源，公司电话调研）。
3、管理层理性：能够合理分配公司的资本盈余，坚持以主营业务为核心。公司能够将产生的自由现金及时用来分红，而不是盲目用于投资或多元化发展，11年累计分红17.5亿，与历年产生的自由现金大致相若，反映了管理层的理性。
4、管理层注重市场营销管理，公司拥有一定的渠道优势：公司的深度分销机制极大的加强了对渠道的控制力度，目前渠道风险很低。公司拥有强大的分销网络和合理稳健的渠道管理模式。与国内其它企业多采用大代理制不同，张裕采取的是三级营销体系，在张裕与终端之间只有一级经销商：38家销售分公司（数据来自第一创业证券公司调研报告）—350个经销处（数据来自公司电话调研）—3886家多家经销商（数据来自06年年报数据）。这一套“直控销售”体系，基本实现了对县级行政区的覆盖，而且严格执行的分渠道运作模式确保了经销商的合理利润空间，不会造成经销商互相竞争的恶劣局面。尽管这种“三级营销体系”会增加成本和管理难度，但是能够更好地强化分支机构、细化销售政策、降低中间环节的影响，保证了公司对渠道的控制力度，将渠道掌握到自己手中，公司严厉打击恶性窜货行为，确保了公司价格体系的稳定和销售渠道的畅通，为公司销售收入的快速增长提供了可靠保障，特别是现款现货的实施，使公司应收账款比例和周转天逐年大幅下降。
从销售区域看，拥有遍布全国29
个省、自治区和直辖市的销售网络，1,363名销售人员和3,886
余家经销商（06年年报数据），在东部沿海，基本每个县都有经销商。这保证了公司在沿海经济发达城市的高市场占有率，以广东省、山东省、福建省、江苏省和浙江省为代表的沿海发达地区的销售收入占公司总收入的80%以上。
（上图根据张裕公司年度报告数据制作）
同时，从上表中也能看出葡萄酒行业在我国未来巨大的成长空间，相对富裕的沿海城市作为我国未来消费的一个风向标，预示着沿海地区以外的地区未来的潜力是很大的，而沿海地区本身增长态势也依然强劲。
四、公司经济前景分析
1、公司处于中国目前具有极大发展趋势的葡萄酒行业中，作为行业内的龙头企业将长期享受行业增长带动的企业增长：中国葡萄酒行业正处于成长期，整个行业未来将会有较高的增长，中国消费者购买力的增强、国人对健康饮酒概念的接受和年轻人生活习惯的西化使葡萄酒消费在中国未来数年保持持续的增长。目前中国葡萄酒人均消费在0.4升左右（根据2007年全国葡萄酒产量66.5万吨估算）。据2007年统计，世界葡萄酒的总产量约为万吨（国际葡萄与葡萄酒组织2008年3月公布的数据），人均葡萄酒消费4.6升。其中2003年法国销量360万吨，人口0.6亿，人均消费60升；英国2003年人口0.6亿，人均消费22升，共计132万吨；美国2003年销量200万吨，人口2.9亿，人均消费7升；日本2003年总消费量为40万吨，人口数1.3亿，人均消费量3升；韩国2002年葡萄酒消费量1.74万吨，2005年葡萄酒消费量2.5万吨，2006年葡萄酒消费量2.8万吨，2007年葡萄酒消费量3.8万吨，人口0.48亿，2007年人均消费量为0.8升，近年保持高速增长（数据来源：韩国国税厅National
Service)；印度2006年总产量1万吨、国内销量8500吨，2007年总产量1.42万吨，人口10亿，人均0.01升左右，近年保持高速增长（数据来自印度马哈拉施特拉邦行业发展公司MIDC&葡萄酒产业部及印度《商业标准报》）。
&上表为各国葡萄酒人均消费（引自04年王朝招股文件行业分析部分中对03年的数据统计）
2、近10年国内葡萄酒行业一直保持了快速发展和高行业集中度，未来行业竞争将更加激烈，中低端市场利润率有下降风险，张裕的中高端产品结构对张裕的未来竞争有利。27年间我国的葡萄酒产量从万吨到万吨，复合增长率为8%，但近10年产量呈现加速上升的势头，从1997年的18.5万吨到07年66.5万吨，符合增长率14.4%（数据来源：中国葡萄酒信息网）。在行业高速发展的同时，行业集中度也一直保持比较高，张裕、长城、王朝三大品牌市场占有率一直维持在50%左右。从国际上看，葡萄酒产量最高的法国市场集中度并不高，世界10大葡萄酒企业中，法国企业仅卡斯特一家，法国著名的波尔多葡萄酒中，也并没有特别著名的企业。在新兴葡萄酒国家中，美国市场集中度较高，美国星座公司2003年的在美国市场的葡萄酒销量是60万吨，占美国市场葡萄酒总销量的30%左右（美国总销量200万吨），嘉璐公司销量与星座相似，也占有美国市场较高的份额。另外，同处于发展中国家的印度，虽然总量和人均消费量并不高，但行业集中度非常高，印度市场主要由Indage、格拉夫、苏拉酒园三大企业掌控，目前总市场份额超过90%（05年三公司总市场份额为69%，其中Indage38%、格拉夫16%、苏拉15%，而Indage近年大力扩展其市场占有率，目前约占印度葡萄酒市场份额的70％。数据来源：驻孟买总领馆经商室《印度的葡萄酒工业》）。我们认为中国葡萄酒行业的高市场集中度并非特有现象，未来仍保持高集中度是可能的。关于利润率，从长远看，随着国际品牌和资本纷纷进入中国、国产二三线品牌的不断成长以及目前行业较高的利润率和行业第一集团缺乏足够的竞争壁垒，我国葡萄酒市场竞争将越来越激烈，行业整体利润率有下降的风险。具体表现在，市场终端战将愈演愈烈；产品线将呈现两极分化趋势，高端葡萄酒产品量价齐升，利润空间稳步提升，与此同时中低端产品将展开价格战，利润空间被进一步压缩。这一状况目前已经显现，04年以来，加大中高端布局的张裕在销量不断攀升的同时，利润和利润率都大幅增长，营业利润率从04年的23.9%提升到07年的34.7%。而同位第一集团的王朝，由于缺乏高端产品，在销量增长的同时，利润不断下滑，营业利润从04年的2.38亿降至07年的1.81亿，营业利润率由27.89%降至16.13%，从04年高于张裕到07年的不及张裕的一半（数据来源：三家公司04年、07年财务报告）。
3、张裕在我国知名葡萄酒企业中成长速度最快，是目前行业中综合竞争力最强的企业。以张裕10年发展为例，张裕销售收入10年平均增长率22.2%，净利润增长率29.3%,其中葡萄酒销售收入复合增长率30%(数据来源：根据张裕历年财务报告计算)，远高于14.4%的行业产量增长率，并且一直保持了较高的市场占有率。
4、进口葡萄酒短期内并不会对国内葡萄酒龙头企业产生实质冲击，未来5年，国内企业仍会占据大部分市场份额。
第一是进口葡萄酒中缺乏认知度高的强势品牌，从国际葡萄酒市场看，由于葡萄酒的地域、口味等特点，并没有形成象可口可乐一样的国际垄断品牌，洋品牌在国内也处于品牌混战状态，且价格、品质参差不齐，任何单一洋品牌想在短期内脱颖而出，占领很大市场份额，都很困难，因此在国内未来也很难形成外资品牌垄断中国市场的局面。第二，洋葡萄酒进入中国市场时间短，且没有投入大量资金进行品牌宣传，消费者认知度不高；第三、资金方面，目前进入中国市场的洋酒巨头不多，因为销量较小，进行大规模营销可能性不大，其他小洋酒企业的资金实力不足以与国内的大型国企抗衡。最后，由于中国是新兴葡萄酒消费国家，消费者对葡萄酒质量的鉴别水平普遍不高，因此，目前是葡萄酒品牌认知度和渠道决定市场销售状况。这就意味着，进口葡萄酒较难在终端打开销路。虽然进口葡萄酒具有品质优势，但现阶段，洋葡萄酒只能在高端市场和高端人群方面寻找切入口。在中国目前的城市白领和金领人群中，懂得品葡萄酒的比例还很低。只有懂葡萄酒的人多了，进口酒的品质优势才能凸现，继而，其市场份额才会扩大，而这给国内企业赢得了发展的时间。我们认为，短期内市场格局不会发生太大变化，近年来，进口葡萄酒以散装原酒为主的事实已经对此做了最好的诠释。
备注：2007
年进口瓶装葡萄酒占国内消费量依然很低，不足7%（数据来源：根据07年国内产量和进口量计算）。就长期而言，进口葡萄酒市场份额的上升是趋势，但未来5年，国内企业仍会占据大部分市场份额。自2002
年1 月1 日起，葡萄酒和白兰地的进口关税税率分别降至44.6%和46.7%，2004 年分别降至24.2%和27.3%，至2005
年，进一步降至14%（葡萄酒）和10%（白兰地）。关税降低以来，葡萄酒进口快速增长&，我国2006年进口原装葡萄酒2.0442万千升，同比增长97.7%；进口散装葡萄酒8.9313千升，同比增长108.7%，
月，我国进口散装酒9.563万千升，增长27.6%，原装酒3.409万千升，增长1.3倍（数据来源：2007年海关数据）。
5、行业竞争壁垒不高，进入门槛较低，竞争壁垒主要体现在企业对生产原料的控制和消费者对品牌的认知度上，张裕在这两方面均具备一定优势。葡萄酒行业的原料壁垒比较高，产品质量素有“三分靠工艺，七分靠原料”之说，现在我国的葡萄酒企业的分布都是临近葡萄产区的。根据法国葡萄酒发展的经验，葡萄酒企业的发展也都是围绕在葡萄产区附近的。我国前三大葡萄酒生产企业中，张裕拥有12万亩葡萄基地，原材料能实现70%左右的自给（数据来源：我们对公司的电话调研），是国内自给率最高的葡萄酒生产企业；王朝没有葡萄基地，所有原材料全部来自外购，质量控制的风险较大；长城在沙城地区和胶东地区也拥有部分葡萄基地。另一壁垒则是消费者对品牌的认知度，虽然张裕、长城等国内品牌经过多年经营，已经形成了一定的品牌知名度，但品牌优势还不足够强大，消费者品牌认知度不够强，消费者对葡萄酒质量的鉴别水平普遍不高，特别是高端产品，品牌还比较混乱，表现在消费者更认同法国葡萄酒，但法国缺少排他性强势品牌，这有助国内企业建立自己的高端品牌，张裕在这方面具备一定的优势，比如合资的张裕卡斯特酒庄酒，张裕的重点培育的子品牌解百纳，都具备了一定的品牌认知度。虽然解百纳品牌多家企业都一直在用，且酒的价格从低到高差距很大，但张裕解百纳的中高端定位已经得到了市场的认可。近日，张裕打赢官司，解百纳品牌归张裕独家所有，将会对张裕更加有利。
五、公司财务稳健
1、公司很少负债，且01年以来，一直是零负债。
2、公司存货比例稳定，应收款管理能力不断加强，应收账款比例逐年下降。公司应收账款周转天从天下降到2007年的10天，这不仅反映公司稳健的财务状况，同时也反映了公司优异的渠道管理和控制能力。
&（上图根据张裕公司年度报告数据制作：略）
3、公司经营性现金流正常，历年大多保持略高于净利润。
4、公司近年营业费用比例相对稳定，管理费用比例稳中有降
六、风险因素：
1、利润率有下降风险：随着市场竞争的加剧，现在的高利润率未必能长期维系，张裕现在的高利润率主要靠中高端产品带动的（占公司销量不足50分之一的卡斯特贡献了公司四分之一的净利润），而从王朝的财报可以看出竞争激烈的中低端葡萄酒市场利润率已经开始持续下滑，随着国外品牌的进入和国内张裕、王朝、莫高等其他企业不断进军高端市场，未来高端市场竞争势必更加激烈，而张裕在高端葡萄酒中尚不具备类似茅台的特许经营权，因此未来公司整体利润率有下降风险。对比世界第一的葡萄酒企业美国星座公司2007年的销售额30亿美金，净利润为3亿美金,净利润率仅为10%（数据来源：星座公司2007年财务报告），而张裕近年净利润率达到20%以上。
2、随着国外品牌的大量进入和行业激烈竞争市场集中度有分散风险，张裕市场占有率存在下降风险。
3、公司不具备特许经营权，缺乏核心竞争优势。
4、管理层诚信问题：根据英国Canadean公布的《2007年饮料市场研究报告》显示，张裕集团以6.95亿美元销售收入，位居全球第10位，成为亚洲首个跻身全球葡萄酒十强的企业，张裕总经理周洪江在接受记者采访时引用这一数字，并透露了张裕下一个战略宏图：2013年，张裕集团销售收入达17亿美元（约合人民币120亿元），从而进入全球葡萄酒业第一阵营，并成为全球性品牌。而根据我们对张裕投资者关系部门的电话调研，6.95亿美元这一数字是媒体的宣传数字，应以公司年度报告数据为准，上市公司和集团公司销售收入是一致的，另报道中2013年销售收入会达到17亿美金，同样为宣传数字，非公司战略。夸大宣传虽为市场营销，但就此事我们对管理层的诚信表示怀疑。
略(投资最核心的是估值，连巴菲特都不轻易透露是如何估值的，所以我们也不会轻易公开这个秘密！)
估值对比：&与美国星座公司对比：世界第一的葡萄酒企业（年度业绩，07-08亏损）
美国星座&&&&
2006年销售收入是52亿美元，净利润是3亿美元，市值50多亿美元；
张裕&&&&&&&
&2007年销售收入是4亿美元，净利润是1亿美元，市值50亿美元；
下图为美国星座股价走势图：
&八、公司调研：
（一）日，对张裕投资者关系部的电话调研
公司产品销量及分布情况
答：07年公司总销量9万吨，销售主要品种有普通干红3万吨（06年2.6万吨）、解百纳16000吨（06年11000吨），酒庄酒1700吨，甜酒5000吨（06年8000吨），白兰地3.3万吨（06年3万吨），保健酒、香槟酒各3000吨（06年分别为3000吨和2400吨）。
张裕卡斯特目前产能是多少，未来产能规划和极限，品牌所有权是怎么样的，与卡斯特的关系，还能继续兴建张裕卡斯特酒庄吗？
答：张裕卡斯塔酒庄酒产能2000吨，品牌为张裕所有，未来不会再兴建新的张裕卡斯特酒庄，现有酒庄有权提升产能。
全球冰酒产能为什么这样低，为何张裕一下能建这么高的产能？
答：全国产能低主要由于气候限制和主要生产国家生产冰酒高昂的人工成本。
张裕目前拥有葡萄基地多少亩，分布情况，自有和协议农户的比例，供给率是多少？未来规划是怎样的
公司葡萄基地约12万亩，其中烟台9万亩，宁夏2万亩，辽宁、陕西、北京等合计1万亩，其中自营比例只有10%-15%，主要为农户协议收购模式。原料自给率70%,另外30%需要外购。
解百纳销售收入，贡献利润，产能是多少，对目前其他厂商的解百纳品牌采取什么措施，什么时候市场上彻底消除其他解百纳。
答：产能3万吨，其他问题现在还不好回答。
6、有报道称张裕集团2007年以6.95亿美元的销售收入，位列全球葡萄酒企业销售收入第10位，这一数字是真实的吗？这一数字与上市公司07年财务报告数字差距很大，集团公司与上市公司销售收入确实不一致吗。
答：6.95亿美元这一数字是媒体的宣传数字，应以公司年度报告数据为准，上市公司和集团公司销售收入是一致的。另报道中2013年销售收入会达到17亿美金，同样为宣传数字，非公司战略。
（二）、计划对公司管理层的调研问题
1、对中国未来葡萄酒市场增长率怎么看，中国人均占有量达到4升需要多少年？
2、对未来高端市场的竞争怎么看，张裕在高端市场有什么核心竞争优势，怎么看待与法、意美等进口高端酒的竞争
对目前中国这么高的市场集中度怎么看，未来集中度态势将如何
九、投资决策（略）
注：本文为原创文章
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张可兴、冯立辉于日
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本文不构成任何投资建议，买者自负
3月25日，同洲电子董事长袁明在接受搜狐IT采访时表示，该公司将推出一款平板电脑，通过移动互联网与电视进行互动。
　　同洲电子董事长　袁明
　　“我们很快会推出一款自己的PAD，可以和电视互联互通，变成多屏互动的平台。”袁明称。
　　另外，袁明也披露，同州电子的平台已经覆盖了8000万用户。
　　以下为现场采访实录：
　　搜狐IT：今年整个三网融合会进入实质性的阶段，我们想了解一下，在这个过程当中整个机顶盒的市场会有什么样的发展趋势呢?
　　袁明：我们为什么参加这个会呢?我们以前上网是用PC上网，现在手机也智能化了，移动互联网发展非常快，大家不要忘记传统的媒体，那就是电视。现在中国已经有1亿的数字电视用户，电视数字化以后完全可以互通，三网融合就是互通，然后在电视上能够跟互联网对接。机顶盒互联网和PC和手机互联网有区别，因为内容的健康性需要国家的管理，并不代表不联，只是有选择的互联，不健康的就不联，健康的就联。我们的布局就是中国特色数字电视的互联互通。
　　我们通过移动互联网的形式能跟机顶盒互联互通，我们的平台已经覆盖了8000万用户，我们推出了甩信，甩信是跟移动和天威视讯合作，通过短信的连接可以对电视甩动，它本身不是简单的甩动，他是把手机不清晰的变成高清的形式甩出来，相当于点播的形式，这样让老百姓体验非常好，这样推动整个文化产业的发展。电视就变成非常智能化，我们知道乔布斯他最大的梦想就是ITV，因为他身体原因没有如愿以偿，实际上同洲在这方面做的很早，把中国的电视智能化，智能化更多是通过移动的终端进行控制，我们未来把移动终端体验做得更好，我们很快会推出一款我们的PAD，可以和电视互联互通，一屏变两屏，两屏变多屏这样互动的平台。
　　搜狐IT：就是类似iPad、TV和手机的互动?
　　袁明：对，这涉及到国家文化产业的问题，国内的厂商做这方面最有优势。
　　搜狐IT：我们知道iTv比较适合国外的环境，国内很多的内容都是看不了的，你们的机顶盒是有很多的播控平台吗?
　　袁明：对，我们和广电制定了很多的播控平台，我们有选择的上去。另外我们会跟CNTV、百事通等都有广泛的合作，有牌照的进行合作，电视不是不能上互联网而是播控。
　　搜狐IT：您觉得机顶盒的占比和出货量的预期?
　　袁明：我们一直都是这个行业的领头羊，出货量一直是在前列，今年我们会有大幅度的增长。
　　搜狐IT：比例是多少?
　　袁明：这个我们不便去说。
　　搜狐IT：您能不能简单跟我们谈一下，整个机顶盒的市场未来会不会朝着更加开放的方向发展?
　　袁明：开放是必然的方向，怎么看待肯定是受国家政策的指引，我们也是遵循国家政策的指引做。
　　搜狐IT：谢谢袁总。
为什么选择啤酒？
中国啤酒企业近些年大规模进行扩张，三项费用率也较高，净利润率偏低。
而反观行业竞争稳定，进入寡头垄断的美国百威净利润率达到25%。
为什么百威利润率那么高？而同样也进入行业格局稳定，寡头垄断日本啤酒净利润率却只有8%？因为美国百威一家独大？因为日本有两个寡头？
中国啤酒有期望能竞争格局稳定，形成部份区域或更大规模垄断，进而提高净利润率，增加利润的阶段吗？
09:35 作者：孙欣来源：中欧商业评论
一个是创始人，一个是铁娘子，性格迥异的俩人如何共事，如何处理矛盾？“不和谐”的背后是两个国企“老革命”与众不同的默契。
此趟格力之行，我一直怀有强烈的偷窥欲—董事长朱江洪和总裁董明珠的关系，究竟是否如坊间传的那样默契无间？他们会吵架吗？怎么沟通和解？会在内心中，对对方有另一种认知吗？我企图从不同人—包括朱、董本人—口中寻找答案。
听到一个让我激动的细节：某次管理层会议，朱江洪提出要加强放权，董明珠立刻就怒了。这起码说明两点：一，朱江洪和董明珠在放权问题上观点明显不同；二，董明珠在朱江洪面前表现依然强势。这难道不会激怒朱江洪吗？相信更多类似的八卦早已传到格力竞争对手的耳朵里了，他们是真正期待“大事”发生的人。据说，他们私下里最巴望朱董二人吵架、不和，或者有人离开。然而，除了年届66岁的朱江洪快要正常退休的消息之外，这些年来，格力并没有任何朱董二人不和的传闻，相反，二人一直以团结友爱、默契搭档的姿态示人。
老话说一山难容二虎，更何况，董明珠的高媒体曝光度，让她几乎拥有了堪比格力的个人品牌影响力。朱江洪却低调到珠海当地人都对他不熟悉。这些事，如果发生在其他国企，结局只可能是一拍两散。而格力偏偏容得下性格迥异的二虎。科龙电器前总裁王国端曾形容：“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。”这也使得格力在人们印象中“不像一个国企”。
朱江洪和董明珠，究竟有着怎样的缘分和故事？
“吵出来”的格力
“冲突感”在朱江洪与董明珠的日常沟通中，绝非偶然。对于同一问题，二人的语气、语义很不同。甚至“吵架”对他们来说也是常事。“即使在副总们面前，我们也吵。主要是为了一些大的决策，有些人员任免问题，我们也吵得一塌糊涂。”朱江洪直言不讳，董明珠也快人快语，“我跟他经常吵架，总裁办公会的时候也经常争的。”
他们的“吵架”，也是一场“心理战”。
朱、董两人性格和发展经历上的巨大差异，时常显现出极具冲突感的画面，也注定了他们不寻常的合作方式。
朱江洪极端低调谦和。一见媒体采访就躲到一边，觉得那是件麻烦的苦差事。他宁可去研发部门一坐半天，或者穿着工服和工人一起在厂房里劳作。他很热心，毫无架子，会在上班途中对眼看快迟到的格力员工大喊一声“上车吧”。但他绝非那种既无架子也无能力的“好好领导”。可以说，他的远见和执著，尤其是他制定的以研发为核心竞争力的企业战略，成就了今天的格力。
而董明珠却是一个高调强势的“好战派”。她是格力的明星人物。她出过书，拍过以她为原型的电视连续剧—她不太满意，觉得女演员没演出她的霸气。她从不否认自己具有超越大部分男性的强大攻击性。“我就是喜欢斗，和谐都是斗争出来的。”
在格力历史上几次重大的事件中，她都扮演着“叫板者”的角色。包括与国美叫板，自谋渠道；和政府死磕，最终帮助格力电器[20.89
0.53% 股吧 研报]收购格力集团；甚至为了争取格力与大金的合资公司的控股权，她亲赴日本，在大金空调社长面前拍桌子。
两人的职业经历也完全不同。朱江洪是地道的珠海人，从1992年格力电器正式组建时起，朱便是总经理，2001年又任董事长。换句话说，朱从格力组建起便身居高位，带领一个小厂摸着石头过河，他对如何用人，如何打造团队，有着很深的体会。
而董明珠是用十年时间一步步从基层业务员做到格力总裁的，每一级晋升都意味着一场战斗。她曾经是格力的销售冠军，专业能力极强，一个能够独当一面的领导往往更加自信。当然，对下属也多了些不放心。
在许多格力人眼中，朱江洪是比较容易沟通的领导。负责研发的副总裁黄辉举例说，当关键技术的研发遇到瓶颈时，朱江洪更多是在安慰研发团队，而不是继续施加压力。但他会每天数次坐在黄辉的办公室里，耐心了解研发进程，沟通解决方法。而董明珠的特点是气场强势，要求极严，批评人毫不留情，下属们也难免战战兢兢。
朱江洪更强调放权，“我只管关键的大事情，一般的我不抓，不然要那么多老总、副总干吗？”在日常工作中，下属也确实更有空间和自主权。董明珠却对放权问题相对保守。这可以理解，正如华为公司董事长任正非在最近一封“自白信”中也提到：一个什么都懂的领导，反而不敢大胆放权。
朱江洪容易听进不同的意见。“我这个人不怎么要面子，谁都可以给我提意见。特别是越关键、越大的决策，我越要听下面的意见。”年届66岁的朱江洪，并不计较“被反驳”的尴尬。董明珠则显出更强的“主导权”。“我作为一个总裁，如果不能拿主导意见，就不应该坐在这个岗位上。不是不听别人的意见，而是做出的决策是否正确更重要。我相信大的方向上我能够把握得很好，也一定会跟大家澄清我的理由是什么。”
“我虽然不喜欢接受采访，但在公司里面开会，绝对我是主角。”朱江洪认为谦和并不影响自己在格力的权威性，但似乎只有对于董明珠，朱江洪有些无可奈何。
“谁对我们听谁的，朱总提出我的想法是否欠考虑，我也会再想一下。朱总是很能包容的人，说句不好听的，外面说我霸道，我的确是干事情必须要干成的人。”董明珠的言下之意，一是吵架的目的是做出正确决策而非个人恩怨；二是只要她想干的事，必须干成，也多靠朱总的包容。
谈起董明珠，朱江洪的情感很复杂，“她很犟的。”他的语气，似乎在谈论一个极要强的孩子，带着关怀和担心。当我们让朱江洪在退休前给董明珠提一个建议时，他想了想，说，“我希望她多听别人的意见。”
争吵背后的共识
一个老领导，一个铁娘子，性格不同又难免意见相左，为什么能成为业界乃至中国企业中难得的好搭档？
有内部人士这么理解：第一，朱江洪年长董明珠10岁，而且朱是男人，董是女人，朱会让着董；第二，朱主管研发和生产，董主管市场和销售，各司其职，减少了很多冲突；第三，董的确有能力，能做出事，而朱又够大度，真正是虚怀若谷。
在采访了朱江洪和董明珠之后，我们相信还有第四，也是最关键的—在更本质、更原则的问题上，他们是一致的。尤其在价值观和企业文化层面，两人惺惺相惜，彼此扶持、推动。
正如朱、董二人自己所说，争吵，是因为骨子里他们对格力都极端负责。他们不认为这会伤害 “革命友谊”。
朱江洪和董明珠都成长在习惯为他人着想的家庭里。“我们家一般都是剩菜抢着吃，新鲜菜让着吃。”董明珠回忆。
之后，朱和董都拥有了较高的文化学识。朱江洪1970年毕业于华南工学院机械系，是家电企业领导人中罕见的老牌大学生。董明珠1975年毕业于安徽芜湖干部教育学院统计学专业。他们的骨子里都有对知识、对科学的追求，和对天道酬勤、兢兢业业，以及“这辈子做好事，是为下辈子积德”的信仰。这些共同构成了朱、董二人的价值观，又激发着格力形成企业的价值观，从而成为一家不寻常的国企。
概括来说，二人的价值观有六个关键词：责任、奉献、忠诚、共赢、较真、伤不起。
也有人说，朱江洪和董明珠吃亏了，二人目前占格力电器的股份不到1.5%，企业是国家的，责任却很重大。他们也没有时间享受精致生活，例如一到中午，每个格力高管办公室门前，都会推来一个简单的餐车，四菜一汤，以节省外出就餐的时间。
“我从不觉得吃亏。”朱江洪说，“有些干部为什么做不好，就是怕吃亏。吃一次亏，你的威信就多一点，也积了一次德。我实际上也不吃亏，从一无所有，到现在工资待遇都不错，有房有车，怎么会亏呢。”朱江洪自然流露的朴实，让在场人都笑了。
朱江洪的胸怀，让董明珠很钦佩。而董明珠也常将企业经营上升到为社会负责、为中国争光的层面，将创造社会价值视为自己最大的幸福。虽然有人笑称董明珠有些“道德洁癖”，但不可否认，两位“老革命”在感动他人之前，的确是以这些理念感动、激励着自己。
他们的激情究竟来自哪里？我们第一次听到了朱江洪的答案。“我激情的来源，是我伤不起。我比较好胜，政府信得过我，把我放在这个位置上，我必须以最大的热情和干劲把它做好。一是自己有成功感，第二，不给上面丢面子，第三，对员工有个交代。”
朱江洪说，无论在工作上还是生活上，他都是一个危机感很重的人，“三分的危机，我会想到六分。”为了延缓衰老，他每天雷打不动地跑步，为此跑坏了3台跑步机。工作中，他更是付出行动到“较真”的地步，并转危为机。在最初格力产品质量问题频出，销售遇到困境时，朱江洪颁布“总经理12条禁令”，严格规范质量管控体系。2001年，在他飞赴日本购买空调一拖多核心技术而被日本空调企业拒绝后，他破釜沉舟，要求格力团队不计成本地研发核心技术。朱江洪“较真”的狠劲，正源于他对企业强烈的责任感和危机意识。
这种责任感、较真劲儿和奉献精神，是朱江洪和董明珠的共性。他们从不让亲属在格力任职，甚至不让亲属成为格力的供应商。有经销商曾说，董明珠很简单，作为经销商完全不用挖空心思去考虑双方的利益博弈，因为她总是把你的利益和她的利益均衡考虑，任何一方的利益受损失，她都会拒绝合作。
在这些原则问题上，朱江洪和董明珠得到了彼此的认可和尊重。也因此，在企业文化建设的重要性上，他们取得了一致。
董明珠深知，管理一家几万员工的企业，主要靠文化。她异乎寻常地关注细节，并形成必须严格遵守的制度。她不允许员工因为任何借口不打考勤卡，“稍微一松懈，牛鬼蛇神就会跑出来”。她看见有员工不穿工服，会处罚员工的上级管理者1000元，第二次不穿，涨到2000元。“不穿工服其实不影响工作，但却是一种风气，会慢慢蚕食格力的文化。”
连看最喜欢的韩剧时，董明珠都会琢磨，从韩剧中学习如何潜移默化地教育、感染员工。而这些，也与朱江洪不谋而合。
另一方面，董明珠和朱江洪都执著于“工业精神”、“自主创新”。朱江洪曾经提出“核心技术是企业的脊梁，创新是企业的灵魂”。后又强调“科技救企业，脊梁兴企业，效益促企业”。
而董明珠虽是做销售出身，却视质量和技术创新为格力经营之本。每次和人交谈，最令她兴奋的话题之一便是格力的技术创新。
于是，在格力的战略方向上，朱、董二人保持了高度的统一。基本面没有大问题，“争吵”自然也大多能通过某些方式解决。
“有时候吵得激烈了，就晾一会，各自回去想想。”朱江洪说，“毕竟大家都是为了同一个目标努力。”
董明珠也强调，“争执才说明对对方更尊重，真正的和谐是通过较量和斗争，最终达成共识。这也是格力文化的不同之处。”
因互补而平衡
朱、董二人的差异，天然形成了“一个唱红脸，一个唱白脸”的组合。
朱江洪走到哪里，都给人留下好印象，让别人乐于与他交流。而董明珠，走到哪里都很强势，一看便知道不好招惹。于是，朱江洪是格力的灵魂，抚慰格力人的心灵，给予他们足够的发展空间；董明珠则是严师，对于一家几万人的超大型企业，严苛的管理者不可或缺。有些事，朱江洪出面便能化解纠纷，一团和气；而有些事，则需要厉害的董明珠冲锋陷阵，直捣黄龙。
最典型的莫过于2006年格力电器收购格力集团，朱江洪成为格力集团董事长这一重大变局，董明珠在其中起了重要的推动作用。
由于格力电器与格力集团的矛盾，年，朱江洪一度被排挤，甚至被污蔑，处境微妙，很多话他也不方便说。“如果我当时很积极地跟领导沟通，有些人也会理解成我很重视这个位子。其实我也无所谓，但我不希望格力被伤害。”朱洪江回忆起那段往事依然心潮澎湃。
关键时刻，董明珠力挺朱江洪。为了保住朱江洪，保住格力电器不被外资收购，她寻找各种途径，在能做主的领导面前摆事实讲道理，最终借力帮助格力电器和朱江洪摆脱险境。
非常之事，董明珠常用非常之举摆平。在格力与日本大金空调成立合资公司时争取控股权，也是典型的例子。当时，董明珠要求格力必须控股，但大金方面坚决不同意。于是董明珠飞赴日本，直接要求见大金的社长。见面之后，董明珠来了个先礼后兵，先表示来拜会社长，赞赏大金公司历史悠久，讲诚信，和格力的文化相同。接着话锋一转，要求格力必须在合资公司中控股，还必须今天拍板。“我一激动，把他办公室的台子拍坏了。”董明珠说。最终，大金社长同意了董明珠的要求，并连称董明珠“太厉害”。
当然，董明珠执行得如此干净利落，大多是得到朱江洪的支持。包括2004年前后震惊业界的格力与国美分手事件，“我们意见一致，不能为了国美，牺牲99%的经销商。”
似乎有无数的例子证明，朱江洪与董明珠是英雄与英雄的惺惺相惜。但是，随着时间、环境、人心的变化，这种平衡难免不会被打破。甚至，那种隐藏在双方内心深处的平衡感，本身就曾经历过无数次被打破和重建的循环。又或者，彼此觉得对方有急需改变的缺点和不足，只是外人不得而知。但无论如何，正应了那句话，只要价值观一致，很多问题便容易解决。
如今，朱江洪和董明珠最挂心的事都是格力未来的接班人，“这的确是我的心病，”朱江洪这样说。
在接班人问题上，他们的有些意见也是一致的。董明珠所说，“接班人必须要全身心投入格力，和格力成为鱼和水的关系，达到这样的境界。另外，不要想自己享受什么，要更多顾及员工的感受。”而朱江洪说得最多的一句话是，“做事须得先做人。”
前20多年，有朱江洪和董明珠的带领是格力的幸运，但作为一家国企，这种幸运能否通过企业文化和优选机制传承下去？我们有理由担心。
1945年11月出生于珠海，1970年毕业于华南工学院机械系。1992年，格力电器公司组建，出任总经理，自2001年4月起担任格力电器董事长。
1954年出生于江苏南京。1990年进入格力的前身海利公司，历任格力电器经营部部长、销售公司经理、副总经理，现任格力电器副董事长、总裁。