任正非：企业最大的管理权是思想文化的管理
自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
作为&中国最神秘的企业家&，总裁的内部讲话一直很受好评和关注。在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的&发散性思维&，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的&保健医生&，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。这次通过大家总结出来的思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？
一、开放、妥协、灰度
这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了&开放、妥协、灰度&，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心，道理不用多说了，没有客户我们就饿死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。
长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都从客户来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。当然，我说的长期艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的。我们还是坚持员工通过优质的劳动和贡献富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，财富集中，民众以饥饿来驱使，这样的强大是不长久的。
三、我们强调以责任结果为导向的组织与干部考核机制，这也是以客户为中心
我们的中高级干部要学会经营组织，学会以组织行为去推动进步，增强组织弹性。我们已经在航空母舰上了，但有的高级干部手里还握着桨。不善于运作组织就是高成本，最终会转嫁给客户。
我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认茶壶中饺子的原由。无论你人格如何高大，品德如何高尚，学问如何渊博&&，你得到人们承认的，一定是通过一定形式表现出来的。我们强调以责任结果导向来选拔干部，如何避免偏见和短视，确实是一件非常难的事情，它考验着各级干部。善于处理这些事情的人，就更有可能成长为高级干部。如何包容那些迟发的天才，是一件更难的事情，不然你怎么会是领袖人物呢？那些一次就将事情做好，表面上工作很轻松的员工，是潜能很大的苗子，党委及各级组织要帮助他们成长。我们要去除不能为客户创造价值的多余动作，我们要警惕劣胜优汰。世界上最难管理的是人，为什么你不行？多么难得的机会，你怎么不努力去迎接这个挑战。
四、要理解深淘滩，低作堰的深刻哲理
二千多年来，李冰父子的这条治水哲理，使都江堰保存至今天。而同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠都已荡然无存。深淘滩、低作堰可以不可以理解为，把做到质量优、成本低、服务好的困难留给自己，把由此带来的利益和方便多让一些给别人。我们是否要追求利益最大化？为什么要这么快地榨干人生的价值？资本的最大特点就是追求利益的最大化，如果我们有一天也进入资本市场，那时我们能否克服我们的贪婪，不去追求利益最大化，不快速地走向灭亡呢？现在我们内部的考核中也有局部利益最大化的现象，而没有考虑到端到端流程的全局观。我们的利益最大化，就意味着客户、合作伙伴的利益受到挤压，他们为什么要忍受。
我们的高级干部一定要克服自己的贪婪，管理好自己的欲望，特别是组织欲望，那样就没有什么摆不平的内外矛盾。为什么客户这么喜欢我们，是因为我们二十多年信奉深淘滩、低作堰的真理，这条真理指导我们处理客户关系，改善商业生态环境，改善内部关系&&，坚持诚信对待客户，我们实际上获得了最大的收益。我们的奋斗，主观上是为了客户，因为我们一切工作的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们客观获得生存。当一个领导不把功劳归于自己，能够公正评价属下与协作部门的贡献时，就一定会焕发出群体巨大的力量，难道还有什么不能胜利的吗？其结果最大的受益者反而是你，这就是无私是最大的&自私&。
五、干部政策要遵循正确的导向
坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制，使我们的力量生生不息。坚持正确的干部管理与制衡机制，使我们的事业长盛不衰。
坚持最简单最有效的管理，是及时、准确、优质、低成本交付的基础。不要把工作复杂化，不要强调多难来选拔干部，要强调做好事来识别干部。我们要坚持从成功的实践中选拔干部。猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡，这不是唯一的选拔方式，但是重要的形式，我们不要教条化、僵化。
我们鼓励员工到艰苦地区、艰苦岗位上去工作，他们要坚持自我激励，自我进步。但组织也要关怀他们，坚持不让雷锋吃亏的价值导向，促进一代又一代的新人成长。
我们要熟悉使用权与管理权相分离的干部管理制度，以保证建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权/弹劾权三权分立的制衡制度的实施。但我们担负监管任务的干部，不可太激进，宁可你们右一些，凡事打个七折，也不要做矫枉过正的事情，以免留下后遗症，这样才能保持队伍的健康稳定。
实行长期激励与短期激励相结合的机制，促进干部使命感、责任感的形成。我们要重视那些有成功实践经验，并无私奋斗的员工，优先选拔他们，这就是我们不能让雷锋吃亏的假设。
六、干部要担负起公司价值观的传承
思想权和文化权是企业最大的管理权，思想权和文化权的实质是假设权。我们这次讨论修改的管理大纲，就是探索一个科学的假设。
从华为过去二十多年所取得的成功和挫折经历中总结华为在人力资源管理方面的价值观、思想方法和管理原则，以识别那些未来能够支撑华为长期成功的人力资源管理的关键要素，以及那些未来可能导致华为走向失败的潜在风险。
通过广泛的开放研讨，使这些指导华为成功的管理哲学获得组织内外广泛的理解与共识，深入人心。要通过总结，让未来的接班人学习、理解、传承公司管理思想，以指导和帮助华为继续活下去，实现长治久安。
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们要研究推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力&&一同努力的源，是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
&红过十分就成灰&，华为正处于一个盛极必衰的阶段。我们也要看到我们的对手中有很多精神值得我们学习。价值观都是对立统一的，没有绝对的正确，希望通过这次研讨，能够把指导我们成功的管理哲学总结得更加清晰，更加系统，逻辑关系更加严谨。
【编后】任正非的每次内部讲话，都会在互联网广为传播，引发轰动。在新经济时代，华为之所以能迅速成为科技领域的领军企业，与高管的善于总结，不断改进管理之道是分不开的。而另一方面则显示出，华为在努力摆脱自身在传统业务、企业制度、企业文化等方面带来的局限。要迎接品牌建设、企业传统价值观与个体创新之间存在摩擦的挑战，华为其实仍任重道远，要想有更美好的明天，仅靠任正非一个人是远远不够的，他们还需要大量新鲜血液的注入。
来源：IT时代周刊
人力资源部年终工作总结与计划.ppt741KB
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成本是的价值范畴，是的组成部分。人们要进行活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的，其所费资源的表现及其对象化称之为成本。 并且随着的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。[1]外文名Cost所属学科经济学
1、成本是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。企业的经营活动不仅包括生产，也包括销售活动，因此在销售活动中所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产经营活动所发生的费用也具有形成成本的性质。
2、成本是为取得物质资源所需付出的经济价值。企业为进行生产，购置各种生产资料或采购商品，而支付的价款和费用，就是购置成本或。随着生产经营活动的不断进行，这些成本就转化为生产成本和销售成本。
3、成本是为达到一定目的而付出或应付出资源的价值牺牲，它可用货币单位加以计量。
4、成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值。
1、CCA发布的CCA《术语》标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是：
为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。
注：应付出的资源：是指应该付出，但还未付出，而且要付出代价。
注：资源代价是总合的。
注：资源：是指凡是能被人所利用的物质。在一个组织中资源一般包括：人力、物力资源、财力资源和信息资源等。
注：术语“”可以使用，如：用“多、少”或“高、低”来。
注：这里的成本是广义的概念，不是的。
2．（AAA）所属的“成本与标准”对成本的定义是：
为了达到特定目的而发生或未发生的价值，它可用单位加以。
3．《》（第11版）中对下的定义是：
为了达到某一种特定目的而耗用或放弃的。
成本（Cost），是指生产活动中所使用的的价格成本的构成，成本也称。
它有以下几方面的含义：
1.成本属于商品经济的价值范畴
即成本是构成商品价值的重要组成部分 ，是中生产要素耗费的货币表现；
2.成本具有补偿的性质
它是为了保证企业再生产而应从中得到补偿的价值；
3.成本本质上是一种价值牺牲
它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲，可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。1．按概念形成可分为理论成本和。
2．按应用情况可分为财务成本和。
3．按产生依据可分为和估计成本。
4．按发生情况可分为和重置成本。
5．按形成时间可分为和未来成本。
6．按计量单位可分为和总成本。
7．按计算根据可分为个别成本和。
8．按包括的范围可分为和部分成本。
9．按生产过程中的顺序关系可分为和工厂成本。
10．按生产经营范围，可分为生产成本和销售成本。
11．按与收益的关系可分为已耗成本和。
12．按与决策的关系，可分为和非相关成本。
13．按与支出关系，可分为付现成本和沉没成本。
14．按与计划的关系，可分为和预计成本。
15．按数量变化关系，可分为边际成本、和差别成本。
16．按可否免除，可分为和不可避免成本。
17．按可否推迟发生，可分为可递延成本和预计成本。
18．按发生可否加以控制，可分为可控成本与。
19．按形态，可分为和。
20．按发生与产品生产的关系，可分为直接成本和。
21．按产品成本的构成情况，可分为主要成本和。
22.由于过去的已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本称为。[2]
为了便于进行成本管理，还可运用其他一些概念，如机会成本、、定额成本、目标成本、等等。眼中的成本与上规定的成本，即经济成本与会计成本，二者在含义上存在较大差异。每个成本的构成与分类企业都有自己的会计账户，它记录了企业在过去一段时期内生产和经营过程中的实际支出，这些支出被称为会计成本。会计成本常被用于对以往经济行为的审核和评价。 而经济学家分析成本的目的在于考察企业的决策，并进而分析资源配置的结果及效率，所以经济学中对成本的使用重在衡量稀缺资源配置于不同用途上的代价。这涉及使用一项资源或做出一项选择放弃掉的机会，即机会成本的概念。
曾科学地指出了的经济性质：“按照资本主义方式生产的每一个商品W的价值，用来表示是W=C+V+M。如果我们从这个产品价值中减去M，那么，在商品剩下来的，只是一个在生产要素上耗费的价值C+V的等价物或补偿价值”。“的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价格和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品使资本家自身耗费的东西，所以对资本家来说，这就是商品的成本价格”（《资本论》第3卷。《》第25 卷，人民出版社版，第30页）。马克思的这段话，第一，指出的只是产品成本的实质，并不是泛指一切成本；第二，从耗费角度指明了产品成本的经济实质是C+V，由于C+V的价值无法计量，人们所能计量和把握的成本，实际上是C+V的价格即成本价格；第三，从补偿角度指明了成本的补偿成本的制度商品生产中使资本自身消耗的东西，实际上是说明了对成本对再生产的作用。也就是讲产品成本是简单再生产的补偿尺度，由此也可见，在一定的产品销售量和销售价格的条件下，产品成本水平的高低，不但制约着企业的生存，而且决定着剩余价值M即利润的多少，从而制约着企业再生产扩大的可能性。马克思对于成本的考察，既看到耗费，又重视补偿，这是对成本性质完整的理解。在商品生产条件下，耗费和补偿是对立统一的。任何耗费总是个别生产者的事，而补偿则是社会的过程。耗费要求得到补偿和能否得到补偿是两个不同的事情。这就迫使商品生产者不得不重视成本，努力加强管理，力求以较少的耗费来寻求补偿，并获取最大限度的利润。
也有的认为：中国处在，允许多种所有制的生产主体同时并存；。生产主体是小商品生产者的，只有需要购买即势支费用，所需要的劳动就是生产者本身，不需付给资，可以用C作为其理论成本；生产主体是国有企业的，以社会作为主体，商品生产中物化劳动和活劳动的耗费都可看作社会的耗费，是社会生产成本，可以用C+V+M作为其；其他生产主体一般用C+V作为理论成本。1、原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的的价值。成本分类
2、用，表现商品生产中已耗费的（手段）的价值。
3、工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。调研发现，有效的成本分析是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。不完善的成本分析可导致单纯的压缩成本，从而使企业丧失活力。建立起科学合理的成本分析与控制系统，能让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况。铂略咨询认为，正确的成本分析对一家公司是否盈利起着相当重要的作用。由于成本分析的不利，企业可能因为未将费用合理分摊至不同产品而导致定价失误，从而长期陷入越卖越亏的怪圈。[3]1．成本是补偿生产耗费的尺度。
2．成本是制订产品价格的基础。
3．成本是计算企业盈亏的依据。
4．成本是企业进行决策的依据。
5．成本是综合反映企业工作业绩的重要。
6、借助成本可以反映国家和企业中“投入”和“产出”的关系。它也是衡量企业生产水平的一项，因为它可以反映企业劳动高低，原料和劳动力的消耗状况，设备利用率，生产技术和经营管理水平高低。价格不变的情况下，成本下降，利润就可以提高，企业就可以增加，相对的社会积累就可以增加，为逐步降低物价和提高人民生活创造条件。1、改善经营管理，采用新技术，提高设备利用率。
2、减少固定资产的消耗，节约原材料、燃料、辅助材料，提高劳动生产率。
3、推行，降低制造费用。
4、加强，降低期间费用。
5、实行，全面降低成本费用水平。费用和成本是两个独立的概念，但两者又有一定的关系。
两者的联系在于，成本是按一定对象归集的费用，是对象化了的费用。也就是说，生产成本是针对于一定的对象(如某产品、某类产品、某批产品、某生产步骤等)对当期发生的费用进行归集而形成的，期末当期已销产品的成本结转计入当期的费用中。两者的区别是，费用是的耗费，它是针对一定的期间而言的，而与生产哪一种产品无关；成本与一定种类和数量的产品或商品相联系，而不论发生在哪一个会计期间。是在建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存系统的成本主要有购入成本、订货费用、保管(储存)费用及缺货成本。
(一)购入成本
购人成本的两种含义：
1.当物品从外部购买时，购入成本是指单位购入价格与购人数量的乘积；
2.当物品由企业内部制造时．购入成本是指单位生产成本与生产数量的乘积。
单位成本始终要以进入库存时的成本来计算。对于外购物品来说，单位成本包括购价加上运费。对于自制物品来说，单位成本则包括直接人工费、直接材料费和企业管理费用等。
(二)订购成本(或称订货费用)
订购成本是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。订购成本包括：提出订货申请单、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货等各项费用。
主要包括以下因素：
1.内部各部门人员的费用，如采购、财务、原材料控制与仓库管理人员的工资等；
2.．如办公用品、电话、计算机系统的应用。
①订购成本的主要特征是和采购次数直接有关，而与订货量的大小无关；
②不同公司的平均订购成本相差很大；
③确定订购成本并不是一件容易的事情。
④可用采购总成本除以年订货次数来估算订购成本。
(三)储存(保管)成本
物品在仓库储存过程中所发生的各种成本，包括收货、存储和搬运费用等。
1.存储费用，即取暖、照明以及仓储建筑物的折旧费；
2.人员费用：
3.记录的保存费用，即管理和系统费用，包括盘点和检查库存；
4.安全与保险的费用；
5.库存物品变质、损坏和过时所发生的成本，
缺货成本是由于外部或内部中断供应所产生的成本。[4]大成本观是企业集团根据成本管理的需要确立的成本管理观念。它并非在理论上有新的重大发现，自诩精深博大。“大”与“观”是指视野广阔，不局限于就成本论成本，而是把成本当成经济范畴来研究。利用管理经济学对成本的全面分析，就是要跳出对企业成本的狭义理解，上下形成与“大经营”相配比的“大成本”概念。做好成本的控制，需要全面预算管理制度全面、彻底地贯彻，需要本着对企业负责的态度做好投资审批控制，需要集中管理和运作资金、加快资金周转。当然，实现以上目标又需要有效激励机制、公平与效率平衡等机制跟进，以消除管理信息不对称带来的不利影响，促使多方重复博弈后选择合作模式，最终取得企业整体利益的最大化。
1．生产成本控制。由于生产成本的依附性和集团的不可控性，该项成本控制由集团下属企业完成。应遵循“目标—责任制与利润中心自主决策”及“集团考核”的原则，集团只抓目标成本的制定与考核工作。目标成本的制定应科学合理，要先有上层整体目标，后有下属个体目标；目标成本考核应尊重事实，不搞平衡，严格执行，及时纠偏。
2．工程成本控制。主要指集团内大型设备的购置成本控制、集团内部营业租赁公司租赁成本控制、新上项目建设成本及新产品开发成本控制以及老产品改造、厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目先提出，由企业集团根据统筹安排，适时审批。
3．资金成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括、资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款，二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息。
4．税收成本控制。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，但由于税费实行就地纳税及集团下属企业有可能跨地区经营，给税收成本控制带来一定困难，集团应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制（或分片集中）。
5．资本营运成本控制。资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提高资本使用效益的。集团企业资本营运主要包括企业的收购与兼并、企业重组、融资租赁，以及资本扩张或收缩的选择。由于资本营运操作的复杂性，集团企业应建立专门的机构和组织，负责资本经营的日常决策与管理，或针对某项具体资本运作方式，成立临时组织进行操作。资本投入的选择。
新手上路我有疑问投诉建议参考资料 查看&在一个组织里面，最关键也是最需要的是骨干，而往往最奇缺的也是骨干。一个好的组织的强项在于培养与留住骨干，而如果既不能培养骨干又不能留住目前的骨干，组织的生命就岌岌可危了。
&&& 我看到有外电报道说，中国军队不缺将军与一般士兵，而最缺的是基层军官；前一阵参加连锁大会，发现连锁业最大的问题不在于缺少投资者与发起者，最缺少的是店长与店面经理；而对于大部分企业来说，中层管理者直接决定着服务与运行的质量，如果这一层的业务骨干与骨干跟不上，企业的发展就充满了风险。
&&& 骨干是一些什么样的人呢？
&&& 其一，他们是一些勤奋而能够对于业务在较短时间内掌握同时也具有毅力与能力较高效地了解业务新知的人，业务骨干是靠干出来的，不能干或者不愿干的人就很难成为业务骨干；
&&& 其二，业务骨干又需要有一定的人缘，知道与别人协作工作，也能在大家中起带头示范作用，还能在利益处理的时候优让别人从而获得威信；
&&& 其三，业务骨干是很好的上下意思的传达者，能够创造性地执行上级意志，又要能及时处理当前遇到的情况，把更资浅的同事意见反应给上面。骨干是上下级都可以指望的人，他们是组织领导人敢于对外承诺的关键人力资源，也是下面的同事可以期待得到支持的最大资源。
&&& 但现在的这种业务骨干的缺乏说明了什么？
&&& 其一说明现在的教育模式成了高度的资源浪费机制，在对于社会组织的人力资源支持上的正作用越来越小，而负作用越来越大；其二家长的过度爱护模式，正在演变成为很多青年的职业低能，结果到了该担当的时候担当不了，在该能站立的时候不能站立；其三投机、快富、迷茫、畏缩心理成为影响某些青年职业群体的重要心理态势，这导致了他们很难在职业岗位上具有耐力、累积、渐悟的机会。
&&& 一方面，我们很多大学生觉得找不到工作，或者不知道找什么工作，另一方面工作找不到适合的人才，尤其是找不到具有担当力的骨干。从另外一个方面来说，正因为比较多的青年人难以成为业务骨干，实际上今天业务骨干通道上的竞争性并不强，那些在这些方面稍微有点意识与努力的人就比较容易脱颖而出，而那些家境平平、有点主见、从小有点担当的孩子就成了其中的优胜者。
&&& 骨干不是关系里找出来的，骨干不是安稳中养出来的，骨干也不是考试考出来的，骨干是做出来与面对困难时锻炼出来的，我们需要的是在心理、行动、技能上面积极学习勇于尝试的人。
&&& 站在一个组织的角度怎么办呢？
&&& 其实我们面对的青年一代员工并不是天生就不想行动、只想逃避的人，我们需要的是给予他们崭新的职业信息――他们对于新的信息是乐于接受的；给予他们实践的机会――他们过去的行为模式是没有行动机会导致的结果而已；给予他们新的沟通型的指导――不要期待他们自动找机会，也不要指望他们不耻下问，现代的组织领导人要变得更积极，而且在沟通的技巧上更新颖；给予他们道理与行动交叉的机会――不要再让他们浪费那么多时间在听那些不着边际的老师坐而论道上。
&&& 骨干需要行动，也更需要培养，在基层骨干的培养上投入更多，高层领导对于基层骨干的培养更重视，对于能力建设的工作更舍得进行创业的开发，那么我们就可以期待有更多的新一代的连排长、店长与店面经理、项目负责人脱颖而出。
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