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华谊人事地震折射产业危机 依赖一哥一姐成病根
　　王中军、王中磊兄弟受困“华谊人事地震”、“一哥一姐出走”等传闻。 图片来源：北京商报　　周迅与黄晓明、李冰冰最大的不同在于，她不是这家上市公司的“股东”。图片来源：北京商报黄晓明持有华谊股份180万股，李冰冰持有36万股。图片来源：北京商报　　沸沸扬扬传了数月的“一哥一姐”出走让华谊兄弟处在了史上最尴尬的时期。
　　明星资产对娱乐公司已经变成了一把“双刃剑”，在做大做强过程中，国内这些顶尖的民营娱乐公司，还要走过多少障碍，转变何种意识，才能真正实现产业化？
　　祸起“保姆式”经纪
　　知名影视公司品牌经理徐丹表示，“像周迅这样的一线艺人从华谊出来自己单干已不新鲜了，多年前，内地第一经纪人王京花出走华谊就已经产生了第一次人事大地震。王京花4年里酝酿了两次出走：2005年，与华谊5年合作约满，率领旗下陈道明、刘嘉玲、梁家辉、夏雨等几十个艺人跳槽到橙天，媒体惊呼“华谊被掏空了”，一向以沉稳著称的王中军少有地放出狠话，“换成是我走了还差不多，华谊缺了谁都可以”！2008年，在橙天旗下俨然有独立经纪王国感觉的王京花，再次拥户自立，那批跟着她的艺人继续追随，不离不弃，颇有点“跟花姐，有肉吃”的意思。放眼娱乐圈，这种对艺人超强的凝聚力，除了王京花几乎没有其他人。
　　“艺人出走对华谊是有损失的，但华谊很难控制，虽然对华谊品牌有负面影响，但并不代表公司实力减弱，华谊一个公司不靠老牌艺人活，也不怕老牌艺人走，同时也是给新人一个机会。因为艺人到达一定高度后必然会自己出来干，出色的艺人在中国本来就很少，这个圈子都在追逐前几名的艺人，很多演员也希望从演员变成制作人、操盘手。”徐丹表示。
　　在中国，由于没有专业经纪人才，艺人更多靠关系而迅速上位。就像韩三平被电影圈尊为“三爷”，王京花也被明星圈敬称“花姐”，如果为艺人经纪开门课，王京花就是活的教科书兼主考官，因为如今活跃在娱乐圈的经纪人，多半是她的徒子徒孙，“艺人经纪”真正意义上的行业标准，从她开始建立。“懂艺术、会管理，依托广泛的社会关系，凭借敏锐的市场意识和善于经营的头脑包装艺人，这样的经纪人才是高层次的经纪人。”王京花惟一一次对媒体描述自己的经纪人理念时这样说。
　　不过，王中磊直言王京花的经纪方式是“保姆”、“代理”：“她的一些家庭式的做法，和公司化之间会有冲突。”他甚至庆幸王京花的离开使得华谊更快地实现了经纪人的行业化。也有业内专家公开评论王京花的那种“自动自发”只是明星经纪的初级阶段，更先进的经纪理念应该是制造、服务与经营明星三位一体。
　　而记者从橙天娱乐相关高层处获悉，王京花与橙天拾捌经纪公司的纠纷，就是她的这种对艺人的资源垄断与公司整体发展的需要产生了严重冲突。
　　“成也王京花，败也王京花。”一位业内人士调侃道，像王京花这种早在娱乐业兴起之际就冒出来的经纪人，依靠自己和明星的私交笼络了大量的明星资源，在当年“走穴”横行的娱乐业时代，王京花无疑能给明星找到很多出路，也成功包装推出了很多明星。这类“穴头”在中国的文化娱乐产业里还会有相当大的生存空间，但随着一些民营娱乐公司实力的增强，他们自身有公司化发展做大做强的打算，必然会选择现代化的企业制度，加大对明星、制作人资源的控制力，像王京花这类的经纪人空间会越来越小。
　　严重依赖“一哥一姐一导”
　　虽然王氏兄弟试图甩开王京花这类“保姆”经纪，在她“跳槽”之后也试图加强艺人管理，但业内人士认为，华谊兄弟公司业务的大头依然严重依赖某些“个人”。 根据华谊兄弟上市后的半年报分析，华谊兄弟业务板块明显的实力不均已经体现出来，各链条的强弱也显现出来。从今年上半年看，华谊兄弟电影、电视剧板块业务都大幅缩水，电影业绩下滑17%，电视剧业绩下滑44%。
　　“电影业绩估计能依靠下半年的《唐山大地震》拉平，但电视剧还没有看到什么好的作品。华谊上市板块是其制作业务，但制作业务不稳定性明显突出，其主营业务依靠一导一星的现象还是比较严重。”道略文化传媒产业研究中心总监毛修炳分析，从现状看，冯小刚、张纪中、演员李冰冰、黄晓明等人都掌握了华谊的大量股份，华谊兄弟对这类名导、名制作、明星的看重可见一斑，在上市之初的招股说明书上，华谊兄弟的核心竞争力就是“一哥一姐一导”，所以说，如果这些明星、名制作的去留产生动荡，起码对华谊兄弟的现有股份会造成短期震动。
　　“当初王京花从华谊兄弟走的时候，华谊兄弟曾立志调整内部的艺人管理体制。但事实上，华谊兄弟对艺人的掌控力仍然不足。”毛修炳解析，华谊其他业务板块疲软，但艺人经纪业务一直在稳定增长，去年上涨七成，今年上半年就增长43%。无论是影视还是演艺形态的国内娱乐公司，艺人经纪都是他们撇不开的一个配置，依靠“明星效应”打广告、代言、演出，在如今的中国市场仍是颠扑不破的真理，是任何娱乐公司的主要盈利点，而这也直接加大了明星们的身价。据毛修炳所知，华谊兄弟对艺人经纪的盈利只提取10%-17%，相比较于日韩经纪公司六七成的提成比例，是相当低的，对艺人的约束力也明显不足。
　　“内容产业”打牢根基再上市
　　北京电影制片厂总经理曹彪对记者表示：“华谊人事地震背后体现的是文化企业的发展问题，电影企业上市还不是时候，因为它没有实体，美国成熟的上市电影公司除了影视外，还有连带的房地产等实体的东西，没有实体支撑，从金融角度来看就属于泡沫经济。从外部看，国内电影企业还缺乏对中国电影经济的研究，从内部看，企业管理人员没跟上，文化艺术与经济管理结合还不到位，这是中国电影市场存在的问题。
　　曹彪表示，“上市是企业融资的最高阶段，但并不是拥有几个演员就能上市，必须拥有大量制片人才能上市。华谊的上市只是制作上市，而发行和院线未上市，就像汽车行业一样，制造上市而销售未上市，没有销售渠道和公司，企业上市以后就像一个大竹筐一样，一打水就会发现很多漏洞”。曹彪认为，实体经济一是指实产；二是掌握发行和院线这类的渠道。
　　华谊今年也在加大收购或自建影院，对此，业内形成了正反两种意见。反方认为它的长项在于影视制作，不致力于长项而加入白热化的影院渠道竞争不是明智之举；正方肯定它是认识到影视剧产出不稳定性的危机，拓展全产业链，加大渠道建设，以期对上游内容形成良好互动，并靠影视放映工作获得稳定回报。毛修炳认为，从影院投资回报分析，回收成本基本是个长期的事，但华谊兄弟明显已经想改变“一部片子吃一年”或者依靠某些个人的生产机制，撇开建影院，华谊兄弟还在收购手机业务，发展音乐板块，甚至进军网游。拓展产业链条，对于上市公司来说是保证盈利增长的必经之路。
　　资源控制力过弱成民营娱乐公司通病
　　“其实明星跳槽在哪儿都是常有的事，主要还在于，华谊兄弟虽然已经是国内很优秀的民营娱乐公司，但其对资源的控制力还是很薄弱。”毛修炳认为，在影视制作上，华谊兄弟虽然网罗了几十个制作人，但是还没达到资源完全畅通、规模化发展的程度，不同制作人生产的作品水平参差不齐，在电影业务上仍然主要依靠冯小刚。在艺人经纪领域，对艺人的约束力也较薄弱。
　　“相比于国外成熟的娱乐公司，华谊兄弟不拥有宣传资源，也没有渠道阵地。”毛修炳说，在这两项资源的把控上，国内民营公司普遍无法跟国有集团抗衡。
　　近期又有消息传出，最早加盟华谊电视剧事业部的一批制作人合同也将到期，或将集体出走。拥有股份的张纪中虽然明确表示不会离开，但据了解，张纪中担任制作人的电视剧《西游记》，其主要投资方为慈文影视，除此之外，如今张纪中手头上并没有实际运作的华谊项目。据知情人透露，华谊兄弟事业部旗下的各个制作人，与华谊签订的合约都不一样，如天意影视每年都必须向华谊兄弟缴纳一定的盈利，并且要求逐年提高，但实际上投资必定存在风险，在既定规模下，电视剧的盈利空间并非可无限制提高；有部分制作人只拿固定薪酬，单集可拿2万元左右的制作费用；某些制作人，与公司签订的合约条件非常苛刻，基本上属于“白打工”的情形；华谊电视剧事业部实行的“优胜劣汰”制度，导致一个项目失误，或许就可能被公司解约，这让部分制作人也感觉合约不对等。
　　毛修炳解析，华谊兄弟对制作人工作室的苛刻合约，可能也是被上市带来的财务压力所逼迫的。从目前看，华谊正在铺设全产业链条，而影视剧的业务增长又不利，其财务压力是巨大的，对财务的控制力不足。张纪中虽然是华谊兄弟签约最早的制作人之一，但他担纲制作的电视剧不少投资都来自于其他影视公司，华谊兄弟只占据一部分投资比例。而今年的《唐山大地震》，中影集团就占据了投资的五成。
　　“总体来说，还是国内的娱乐公司整体实力不强，资源控制力不足，无法跟美国那些成熟的综合娱乐公司相比较。”毛修炳说。
　　日本杰尼斯模式值得借鉴
　　“华谊兄弟的管理模式跟日本杰尼斯和韩国娱乐公司的模式不一样，日韩公司对明星有极大的掌控力。”毛修炳介绍说，日本杰尼斯旗下拥有木村拓哉等大批偶像明星，这些明星都是他们的“星探”机制一早发现，由公司网罗长年培训培养出来的苗子，这些公司通常掌握强势的娱乐资源，像杰尼斯旗下有出版渠道的偶像杂志、唱片公司、演出类的演艺经纪公司等，艺人在这些公司能得到很多机会，迅速成长起来，但其对明星的控制近乎严苛，比如收入的提成比例方面。像韩国很多明星，还经常要服从公司安排去陪吃陪喝陪酒，很多韩国明星迫于压力，“自杀”事件也不断。
　　而美国拥有斯皮尔伯格、汤姆·克鲁斯等大腕的CAA，拥有庞大数量的大牌，几乎没有哪个不能独当一面的，对于这些公司来说，成熟的大腕“跳槽”也是常有的事，但公司会制定比较高昂的“跳槽”成本，此外他们对明星的管理是比较宽松的，这类模式只有基于美国这样娱乐业无比强大的市场才会盛行，毕竟市场蛋糕巨大，而且此类公司本身实力也很强大，明星和公司间彼此都有“需要”。
　　“湖南卫视的选秀，其实就是参照日本杰尼斯模式，这类自己造星的公司控制力强，但成本回收较慢。湖南卫视凭借自身的媒体资源，发展得就非常迅速。”毛修炳说。（北京商报 郑洁 刘妮丽）
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华谊“人事地震”折射的产业危机
日 11:44来源：新浪
明星资产对娱乐公司已经变成了一把“双刃剑”，在做大做强过程中，国内这些顶尖的民营娱乐公司，还要走过多少障碍，转变何种意识，才能真正实现产业化？
王中军、王中磊兄弟
黄晓明、李冰冰
沸沸扬扬传了数月的&一哥一姐&出走让华谊兄弟处在了史上最尴尬的时期。
明星资产对娱乐公司已经变成了一把&双刃剑&，在做大做强过程中，国内这些顶尖的民营娱乐公司，还要走过多少障碍，转变何种意识，才能真正实现产业化？
祸起&保姆式&经纪
知名影视公司品牌经理徐丹表示，&像周迅这样的一线艺人从华谊出来自己单干已不新鲜了，多年前，内地第一经纪人王京花出走华谊就已经产生了第一次人事大地震。王京花4年里酝酿了两次出走：2005年，与华谊5年合作约满，率领旗下陈道明、刘嘉玲、梁家辉、夏雨等几十个艺人跳槽到橙天，媒体惊呼&华谊被掏空了&，一向以沉稳著称的王中军少有地放出狠话，&换成是我走了还差不多，华谊缺了谁都可以&！2008年，在橙天旗下俨然有独立经纪王国感觉的王京花，再次拥户自立，那批跟着她的艺人继续追随，不离不弃，颇有点&跟花姐，有肉吃&的意思。放眼娱乐圈，这种对艺人超强的凝聚力，除了王京花几乎没有其他人。
&艺人出走对华谊是有损失的，但华谊很难控制，虽然对华谊品牌有负面影响，但并不代表公司实力减弱，华谊一个公司不靠老牌艺人活，也不怕老牌艺人走，同时也是给新人一个机会。因为艺人到达一定高度后必然会自己出来干，出色的艺人在中国本来就很少，这个圈子都在追逐前几名的艺人，很多演员也希望从演员变成制作人、操盘手。&徐丹表示。
在中国，由于没有专业经纪人才，艺人更多靠关系而迅速上位。就像韩三平被电影圈尊为&三爷&，王京花也被明星圈敬称&花姐&，如果为艺人经纪开门课，王京花就是活的教科书兼主考官，因为如今活跃在娱乐圈的经纪人，多半是她的徒子徒孙，&艺人经纪&真正意义上的行业标准，从她开始建立。&懂艺术、会管理，依托广泛的社会关系，凭借敏锐的市场意识和善于经营的头脑包装艺人，这样的经纪人才是高层次的经纪人。&王京花惟一一次对媒体描述自己的经纪人理念时这样说。
不过，王中磊直言王京花的经纪方式是&保姆&、&代理&：&她的一些家庭式的做法，和公司化之间会有冲突。&他甚至庆幸王京花的离开使得华谊更快地实现了经纪人的行业化。也有业内专家公开评论王京花的那种&自动自发&只是明星经纪的初级阶段，更先进的经纪理念应该是制造、服务与经营明星三位一体。
而记者从橙天娱乐相关高层处获悉，王京花与橙天拾捌经纪公司的纠纷，就是她的这种对艺人的资源垄断与公司整体发展的需要产生了严重冲突。
&成也王京花，败也王京花。&一位业内人士调侃道，像王京花这种早在娱乐业兴起之际就冒出来的经纪人，依靠自己和明星的私交笼络了大量的明星资源，在当年&走穴&横行的娱乐业时代，王京花无疑能给明星找到很多出路，也成功包装推出了很多明星。这类&穴头&在中国的文化娱乐产业里还会有相当大的生存空间，但随着一些民营娱乐公司实力的增强，他们自身有公司化发展做大做强的打算，必然会选择现代化的企业制度，加大对明星、制作人资源的控制力，像王京花这类的经纪人空间会越来越小。
严重依赖&一哥一姐一导&
虽然王氏兄弟试图甩开王京花这类&保姆&经纪，在她&跳槽&之后也试图加强艺人管理，但业内人士认为，华谊兄弟公司业务的大头依然严重依赖某些&个人&。
根据华谊兄弟上市后的半年报分析，华谊兄弟业务板块明显的实力不均已经体现出来，各链条的强弱也显现出来。从今年上半年看，华谊兄弟电影、电视剧板块业务都大幅缩水，电影业绩下滑17%，电视剧业绩下滑44%。
&电影业绩估计能依靠下半年的《唐山大地震》拉平，但电视剧还没有看到什么好的作品。华谊上市板块是其制作业务，但制作业务不稳定性明显突出，其主营业务依靠一导一星的现象还是比较严重。&道略文化传媒产业研究中心总监毛修炳分析，从现状看，冯小刚、张纪中、演员李冰冰、黄晓明等人都掌握了华谊的大量股份，华谊兄弟对这类名导、名制作、明星的看重可见一斑，在上市之初的招股说明书上，华谊兄弟的核心竞争力就是&一哥一姐一导&，所以说，如果这些明星、名制作的去留产生动荡，起码对华谊兄弟的现有股份会造成短期震动。
&当初王京花从华谊兄弟走的时候，华谊兄弟曾立志调整内部的艺人管理体制。但事实上，华谊兄弟对艺人的掌控力仍然不足。&毛修炳解析，华谊其他业务板块疲软，但艺人经纪业务一直在稳定增长，去年上涨七成，今年上半年就增长43%。无论是影视还是演艺形态的国内娱乐公司，艺人经纪都是他们撇不开的一个配置，依靠&明星效应&打广告、代言、演出，在如今的中国市场仍是颠扑不破的真理，是任何娱乐公司的主要盈利点，而这也直接加大了明星们的身价。据毛修炳所知，华谊兄弟对艺人经纪的盈利只提取10%-17%，相比较于日韩经纪公司六七成的提成比例，是相当低的，对艺人的约束力也明显不足。
&内容产业&打牢根基再上市
北京电影制片厂总经理曹彪对记者表示：&华谊人事地震背后体现的是文化企业的发展问题，电影企业上市还不是时候，因为它没有实体，美国成熟的上市电影公司除了影视外，还有连带的房地产等实体的东西，没有实体支撑，从金融角度来看就属于泡沫经济。从外部看，国内电影企业还缺乏对中国电影经济的研究，从内部看，企业管理人员没跟上，文化艺术与经济管理结合还不到位，这是中国电影市场存在的问题。
曹彪表示，&上市是企业融资的最高阶段，但并不是拥有几个演员就能上市，必须拥有大量制片人才能上市。华谊的上市只是制作上市，而发行和院线未上市，就像汽车行业一样，制造上市而销售未上市，没有销售渠道和公司，企业上市以后就像一个大竹筐一样，一打水就会发现很多漏洞&。曹彪认为，实体经济一是指实产；二是掌握发行和院线这类的渠道。
华谊今年也在加大收购或自建影院，对此，业内形成了正反两种意见。反方认为它的长项在于影视制作，不致力于长项而加入白热化的影院渠道竞争不是明智之举；正方肯定它是认识到影视剧产出不稳定性的危机，拓展全产业链，加大渠道建设，以期对上游内容形成良好互动，并靠影视放映工作获得稳定回报。毛修炳认为，从影院投资回报分析，回收成本基本是个长期的事，但华谊兄弟明显已经想改变&一部片子吃一年&或者依靠某些个人的生产机制，撇开建影院，华谊兄弟还在收购手机业务，发展音乐板块，甚至进军网游。拓展产业链条，对于上市公司来说是保证盈利增长的必经之路。
资源控制力过弱成民营娱乐公司通病
&其实明星跳槽在哪儿都是常有的事，主要还在于，华谊兄弟虽然已经是国内很优秀的民营娱乐公司，但其对资源的控制力还是很薄弱。&毛修炳认为，在影视制作上，华谊兄弟虽然网罗了几十个制作人，但是还没达到资源完全畅通、规模化发展的程度，不同制作人生产的作品水平参差不齐，在电影业务上仍然主要依靠冯小刚。在艺人经纪领域，对艺人的约束力也较薄弱。
&相比于国外成熟的娱乐公司，华谊兄弟不拥有宣传资源，也没有渠道阵地。&毛修炳说，在这两项资源的把控上，国内民营公司普遍无法跟国有集团抗衡。
近期又有消息传出，最早加盟华谊电视剧事业部的一批制作人合同也将到期，或将集体出走。拥有股份的张纪中虽然明确表示不会离开，但据了解，张纪中担任制作人的电视剧《西游记》，其主要投资方为慈文影视，除此之外，如今张纪中手头上并没有实际运作的华谊项目。据知情人透露，华谊兄弟事业部旗下的各个制作人，与华谊签订的合约都不一样，如天意影视每年都必须向华谊兄弟缴纳一定的盈利，并且要求逐年提高，但实际上投资必定存在风险，在既定规模下，电视剧的盈利空间并非可无限制提高；有部分制作人只拿固定薪酬，单集可拿2万元左右的制作费用；某些制作人，与公司签订的合约条件非常苛刻，基本上属于&白打工&的情形；华谊电视剧事业部实行的&优胜劣汰&制度，导致一个项目失误，或许就可能被公司解约，这让部分制作人也感觉合约不对等。
毛修炳解析，华谊兄弟对制作人工作室的苛刻合约，可能也是被上市带来的财务压力所逼迫的。从目前看，华谊正在铺设全产业链条，而影视剧的业务增长又不利，其财务压力是巨大的，对财务的控制力不足。张纪中虽然是华谊兄弟签约最早的制作人之一，但他担纲制作的电视剧不少投资都来自于其他影视公司，华谊兄弟只占据一部分投资比例。而今年的《唐山大地震》，中影集团就占据了投资的五成。
&总体来说，还是国内的娱乐公司整体实力不强，资源控制力不足，无法跟美国那些成熟的综合娱乐公司相比较。&毛修炳说。
日本杰尼斯模式值得借鉴
&华谊兄弟的管理模式跟日本杰尼斯和韩国娱乐公司的模式不一样，日韩公司对明星有极大的掌控力。&毛修炳介绍说，日本杰尼斯旗下拥有木村拓哉等大批偶像明星，这些明星都是他们的&星探&机制一早发现，由公司网罗长年培训培养出来的苗子，这些公司通常掌握强势的娱乐资源，像杰尼斯旗下有出版渠道的偶像杂志、唱片公司、演出类的演艺经纪公司等，艺人在这些公司能得到很多机会，迅速成长起来，但其对明星的控制近乎严苛，比如收入的提成比例方面。像韩国很多明星，还经常要服从公司安排去陪吃陪喝陪酒，很多韩国明星迫于压力，&自杀&事件也不断。
而美国拥有斯皮尔伯格、汤姆&克鲁斯等大腕的CAA，拥有庞大数量的大牌，几乎没有哪个不能独当一面的，对于这些公司来说，成熟的大腕&跳槽&也是常有的事，但公司会制定比较高昂的&跳槽&成本，此外他们对明星的管理是比较宽松的，这类模式只有基于美国这样娱乐业无比强大的市场才会盛行，毕竟市场蛋糕巨大，而且此类公司本身实力也很强大，明星和公司间彼此都有&需要&。
&湖南卫视的选秀，其实就是参照日本杰尼斯模式，这类自己造星的公司控制力强，但成本回收较慢。湖南卫视凭借自身的媒体资源，发展得就非常迅速。&毛修炳说。
近期发生在贵州毕节的留守儿童自杀事件震惊了我们所有人。6月9日晚上11点多，贵州毕节
24小时视频排行站在十字路口的现代咨询业
作者:tangjournals
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发布日期：日原文链接：（转载请注明作者，并附链接）===================================================================
日，由管理学大师迈克尔·波特参与创办的摩立特集团（Monitor
Group）因为资不抵债而申请破产保护，并最终被德勤收入囊中。这家一度可以在战略咨询领域抗衡麦肯锡、BCG、贝恩的公司，在存续了30年不到后就猝然倒下。而其它尚未倒下的战略/管理咨询公司其实也一直陷在金融危机后的深度泥潭之中，不同程度地经历着业务缩减的压力。在这一背景下，评论界发出了质疑：“为什么像摩立特这样四处兜售管理思想和最佳实践的咨询公司，却阻止不了自己滑向破产的深渊？”有人说，摩立特的问题在于它的尴尬定位：在愈加促狭的战略咨询领域，未能够建立起如MBB那样的规模优势，因而无法抗击经济危机带来的财务冲击；而在整个咨询行业，又没有建立起像IBM、埃森哲、德勤那样的范围优势，可以从战略到业务再到IT的“端到端”链条上建立全面的盈利能力。于是，在整体咨询市场不景气的大背景下，必然一步步滑入业务和财务泥潭。（这一论点同样适用于一年后被普华永道并购的布斯）我个人对此观点表示认同。对“是合伙人急于套现导致破产/出售”这样的观点也无法否认。但是，这些在我看来都是表面的原因，真正引发这些单一事件的乃是更为普遍性的因素。这些因素最终将会把整个咨询行业裹挟进一场深刻的变革之中，那些无法跟上变革脚步的公司亦将步摩立特、布斯的后尘。前段时间，在微信朋友圈内看到一篇被广为转发的文章（详细文章点击此处：、），其中提到：2013年5月，在哈佛商学院举办了一场以“专业机构面临的颠覆威胁”为主题的圆桌会议，以克莱顿·克里斯坦森为代表的与会者一致认为：“颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业，颠覆仅是时间问题。为避免被颠覆的命运，传统咨询机构需要重新思考服务模式，实验新的咨询模式，从而对核心业务进行自我颠覆。”这篇文章中提出的一些观点确实是鞭辟入里，其所提出的“颠覆”预言在很多坦诚的咨询业者看来也并非完全是危言耸听之论。我很好奇：在这场“颠覆”即将到来之际，一贯擅长兜售“变革”、“转型”服务的各大咨询公司能否完成自身的变革与转型？克里斯坦森认为不透明性是咨询业长期以来免于颠覆性创新威胁的重要因素。而我自己也有类似的体会---整
个咨询行业的运作在几乎所有层面都缺乏足够的透明性，而那些至今保持纯粹合伙制的公司就更是如此。日常你也很少能够听到从业人员公开谈论他们的行业和公
司。这种不知源于何处的集体沉默使得整个咨询行业显得更加神秘，这种神秘感在一些人看来甚至就是整个咨询体系得以运转的基础。然而，在这个所有几乎一切都在变得更加透明公开的新世界，躲藏和逃避无助于问题的解决。在这里，我想以行业新人的视角，尝试叙述一下自己对于这个行业的粗浅理解。这种叙述必然因为有限的经验而存在偏颇的可能，不过至少是一次有益的尝试。至于这篇文章，除却作为一种个人化的记录与表达外，也希望能够得到那些置身这个行业、或仅仅是关注这个行业的人们的回应---不论是认同或是批评，我都会认真阅读并回复。我一直觉得，问题不会因为你不去讨论它就不存在了。置身在这样的十字路口，我觉得我们有机会、也有能力去做一些深入的思考与探索。
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站在十字路口的现代咨询业管理咨询是一个相对神秘的行业。在诞生后的数十年内，几乎没有太多关于这个行业的整体性描述，人们只能通过一些由传奇和丑闻组成的故事去管窥一二。这个行业内外的人们，似乎也已经习惯了这个行业的非透明化运作。在我个人阅读到的文本中，对咨询行业有比较好的整体性描述的当推Christopher D. McKenna 关于这一百年间管理咨询行业历史的回顾性文章------The Origins of Modern Management
Consulting（发表于Business
and Economic History, Vol.24,No.1,Fall 1995）
。以下，我就以此文章作为主干，展开对于咨询行业历史的回顾：第一阶段（）：摸索前行，一个崭新行业的发轫 关于管理咨询行业/公司的诞生时间，其实至今也没有一个统一的结论。从时间上看，成立于1886年的Arthur D. Little无疑是最早出现的“类管理咨询公司”。之所以加了一个“类”，是因为这家公司成立初期主要做一些化学工程领域的技术研究，而在真正的管理咨询领域并没有多少作为。而在维基百科的“Management
Consulting”这一词条下，将1893年由Frederick
Winslow Taylor设立的旨在实践自己“科学管理”思想的公司是做管理咨询行业的第一个组织/机构。但是McKenna对此并不认同，在他看来，管理咨询行业的真正先驱其实是由工程师（engineer）、会计师（accounts）以及律师（lawyer）构成的群体。尽管以Frederick Taylor为代表的“科学管理”理论的先驱们，在受邀为企业提供服务的过程中逐步系统化了工业心理/行
为学等诸多理论。然而，后来发展起来的大型咨询公司，几乎没有一家是通过提供泰勒式咨询服务成功的。这些发展至今的顶级咨询公司，其早期人员往往是经过专
业训练的会计师和工程师，这些人往往有着法律或银行领域的从业背景，他们通过向组织中的高层管理人员提供专业建议来获取收入，而不是像泰勒主义者那样去到
工厂做一些直接提升操作/执行效率的事情（有意思的是，在日本工业奇迹般地兴盛之后，不少咨询公司也开始提供精益管理等现场管理服务，这其实可以看作泰勒主义的某种复兴）。在这里，我们暂且接受McKenna的观点，即：在1880年代的美国，一个以工程师、会计师和律师为主体的专业团体开始通过向企业管理层提供专业建议帮助改善企业运营，并赚取佣金---这就是管理咨询行业的发轫。19世纪80年代末到90年
代初，随着美国经济的迅速发展，这里的工业组织也开始迅速膨胀，变得愈加庞大和复杂；与此同时，各种行业性和政府性的法律规范也逐步建立。在这样的大背景
下，仅仅依靠组织内部的管理人员已经很难确保组织的有序运营。于是，一些工业组织开始向一些独立的外部专业机构寻求建议/咨询服务。这无形之中创造了一个市场---或者更为准确的说，是推动了一个新生市场的加速成型。1880年代，已经出现了不愿再依附于传统工业组织的专业人士（主要是工程师、会计师以及律师），他们出走之后，通过合伙制组建了各自领域的专业服务机构，比如化学工程领域的
Little、电器工程领域的Stone&
Webster、外部审计/财务管控领域的Price
Waterhouse（英国会计公司，彼时已经在美国设立了分支机构）等。其中，尤以会计公司的发展最引人瞩目，因为这些会计公司在长期的财务服务中积累了大量的客户资源，如Arthur Anderson, Haskins& Sells, Ernst&
Ernst以及Seidman&
Seidman。正是这些会计公司，后来组建了规模巨大、业务广泛的咨询业务，成为整个管理咨询行业历史中不可忽视的力量。
因为安然事件导致的对于四/五大运作模式的担忧与批评（比如时任SEC主席的Arthur Levitt就曾提议把这些公司与客户的关系限定为咨询或会计，而非两者兼具），更加上塞班斯-奥克斯法案的相关限制，除去早已单飞的Anderson Consulting，其余“四大”中的三家都正式剥离了自己的咨询业务---PwC的咨询业务卖给了IBM，E&Y的咨询业务与凯捷合并成为凯捷安永，毕马威的咨询业务则出售给了Atos，唯有德勤的高层在最后关头决定继续保留咨询业务。虽然这些早期的从业者受限于自己的专业，主要提供工程、会计和法律这些专业领域的建议(Advisory，一般有通用明确的规范准则)。但是，随着产业经济的发展和产业组织的膨胀，作为客户的企业已经不满足于工程、会计和法律这些领域的服务，它们所更关心的是如何制订战略、改进管理、赢得竞争等更为中观的问题(Consulting，一般无通用明确的规范准则)。面对近在眼前的商业机会，这些早期的咨询公司开始提供一种当时被称作“管理工程”的服务（management engineering service）---无论是客户还是咨询公司自己，对于这项新的服务都没有太多的底气（这个时候，还没有足够多的管理理论为咨询服务提供理论支撑）。这些早期实践者们没有想到，这项多少有些玄乎的业务居然会成为一个庞大的产业。最初的“管理工程”，很多还是基于专业背景，比如电气工程咨询领域的Stone& Webster公司，开始与J.P.Morgan&
Co这样的大型投行合作，从事电气公司的估值服务，这种基于领域专业性的评估结果获得了市场的认可。相比工程师，律师们显然更具有灵活应变的思维。1927年，来自芝加哥的会计师和律师的James McKinsey，将自己的公司包装成一个“管理工程”公司，开始为客户提供一些会计和法律之外的管理咨询服务。以McKinsey为代表的先驱们认定：只要从业者们能够通过训练具备更加复合的能力，那么是完全可以满足客户的各项服务需求的；更重要地，能够给公司带来远高于原有业务的收益（有意思的是，James McKinsey的前任老板George Fraze和接班人Marvin Bower其实都是律师出身）。值得注意的是，随着19世纪末20世纪初美国资本市场的发展，商人银行开始整合工程师、会计师和律师进入到企业兼并重组/日常管理改进的行动中去。现代回望过去，正是这些商人银行为企业提供的服务最接近于一般意义上的管理咨询服务。第二阶段（90）：顺势突进，管理咨询行业爆发性成长1930年，全美的管理咨询公司大约只有100家。而仅仅是十年后的1940年，市场上已经有大大小小400家管理咨询公司，并已成为商业世界里一股不可忽视的势力。但总体而言，这时的管理咨询公司规模还是比较小：Edwin Booz在公司成立12年后的1926年还只有一名管理工程师（management engineer），而到了1936年，Booz-Allen& Hamilton也仅仅有11名全职顾问。类似地，1926年在芝加哥成立的James O. McKinsey& Company，到1936年时也只有25名雇员。然而，这个时候催动管理咨询业迅增的暖风已经开始出现。
首先，企业/政府开始越来越认可管理咨询公司的服务价值。1920年代，企业寻找咨询顾问仅仅是为了解决一些技术性问题。但到了1930年
代，随着市场竞争的加剧以及政府管制的强化，企业开始寻求更为系统地改进自身的方法。一些全国性的大型企业开始雇佣咨询公司来对公司的整体战略、组织架构
以及财务绩效等进行改善。除了企业，政府部门也进入了咨询公司的客户列表。比如，二战期间，美国政府就雇佣了大量的咨询顾问帮助优化国内的生产能力、重组
军队的架构，并为快速扩张的政府提供相应的咨询建议。客户需求的增加直接推动了管理咨询业的发展，越来越多的专业人士以及商学院学生开始涌入这个行业。
其次，政府主导下的银行业分业经营客观上促进了对于管理咨询公司的需求。1933年，美国国会通过了Glass-Steagall Banking Act of
1933，其中重要的一项就是破除诸如J.P.Morgan和Citibank在内的全能银行的混业经营模式。同时，国会也设立了证监会（SEC）来规范金融市场，并督促企业加快信息披露。法案的颁布以及证监会的设立迫使原先将管理咨询作为内部业务的商业银行/投资银行退出这一领域，于是有趣的场景出现了：一方面，银行内原来从事相关活动的专业人员开始加入或者创建独立的管理咨询机构；另一方面，原来接受银行咨询服务的客户已然认可了其中的价值，自然成为新兴的管理咨询行业的天然客户。
最后，咨询公司逐步建设成型的运营模式，有效支撑了自身业务的扩张。这个时候，以McKinsey&
Company为代表的管理咨询公司已经在长期的运作中建立起了相对完善的管理机制和较为持续的人才供给。同时，大量的项目经验也使得咨询公司逐步积累起一套较为全面的知识和能力体系（其核心就是各式各样的方法论，其基础多为风行一时的管理理论）……这一切，使这些咨询公司能够不断适应外部需求扩张自己的业务。到了1960年
代，和美国商业一同成长起来的各大咨询公司迅速打开了欧洲市场，它们通过兜售在美国企业界积累起的经验和知识迅速赢得欧洲客户的信任，并在实践中将美国的
管理思想和管理技术传播开来。再后来，这些咨询公司又陆续进入世界上其它市场，比如中国、非洲、南美等，并在这些地方获得了广泛的推崇-----这段繁荣一直持续到20世纪末。第三阶段（）：泡沫与大势，咨询行业的“信息化”征途20世纪后期，企业界开始逐渐认识到信息化对于商业的重要性，极具商业敏感性的咨询公司当然不会放过这个机遇。由于企业的信息化往往是从财务模块开始，所以彼时的“五大”（普华永道、安达信_2001年改名为埃森哲、德勤、安永、毕马威）近水楼台地抓住了这一新的机遇，在20世纪90年代通过将ERP实施纳入咨询业务获得了迅速成长。其间，互联网、电子商务等概念更是给早已如火如荼的IT咨询行业添了一把干柴，使好些咨询业新锐在营收和风头上都盖过麦肯锡等传统大佬。虽然后来的科技泡沫破裂给IT咨询行业浇了一头凉水，但是企业的信息化需求在经济危机后反而猛增，其势头一直持续到现在。总而言之，这股席卷咨询行业的信息化浪潮几乎重塑了整个咨询行业的格局。强有力的竞争者，如IT厂商（如IBM、惠普）、系统集成商（如CSC）及电信公司（如AT&T）携资本优势迅速杀入，搅动了整个咨询行业的生态。如果我们去将咨询行业的各家公司进行排名，就会发现---那些以IT咨询服务为主要业务的公司（IBM、埃森哲、德勤咨询等）在营收规模上要超过传统的战略与管理咨询公司（麦肯锡、波士顿、贝恩等）。一些传统管理咨询公司也曾经尝试过向信息化领域进军，如1989年麦肯锡购买Saatchi& Saatchi的信息咨询公司;1995年 A.T. Kearney投入EDS怀抱……但最终的结果都不甚理想，这可能是因为管理咨询与IT咨询业务在价值定位、交付过程、人员能力、盈利模式等诸多方面存在的差异导致的。值得注意的是，当下的商业已经越来越被信息技术所牵引与塑造，所以IT咨询公司在可见的未来仍将持续成长、获利。而那些传统的战略和管理咨询公司，应该也会通过自建、合作、外包等方式建立起较为全面的IT服务能力（至少是在IT战略/治理/规划层面）。从某种意义上说，这也是符合客户的诉求的---数以百万计花费的咨询项目并不仅仅产出束之高阁的文档方案，真正重要的乃是能够真正落地与固化的变革成效，而IT系统在这方面恰恰有着不可替代的功效。总而言之，咨询业的信息化征途才刚刚起步。至于前路若何，估计谁也无法在现在就给出定论。第四阶段（2009-至今）：十字路口，坐等颠覆还是主动革新？咨询行业从其诞生至今，已经有一百多年了。这一百多年以来，咨询行业一直隐身幕后推动企业/机构的变革。然而，颇具讽刺意味的是：这个行业自身却似乎没有经历太大的变革，逾百年后几乎还是沿袭着初创时的运作模式（这种模式的两大特点就是---过程不透明与结果难测评）。然而，在几乎所有客户所在的行业/领域都已经被暴风骤雨般的颠覆性力量重塑的今天，咨询行业想要独善其身显然是不可能的。2013年5月，“颠覆式创新”理论创始人克莱顿o克里斯坦森等人在哈佛商学院举办了一场圆桌会议，主题就是当下以咨询公司为代表的专业服务机构所面临的颠覆威胁。这次圆桌会议的结论非常明确，那就是：“颠覆性创新已经席卷了从钢铁到出版的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业。”结合我个人的一些观察，咨询行业已经产生了一些似乎预示颠覆的迹象，包括但不限于如下：
从导师沦为帮手：按照克里斯坦森提供的数据，经典战略咨询业务在咨询公司营收中的份额从30年前的60%-70%下降到今天的20%，而职能性咨询、技术类咨询、委托/外包类咨询的比例则在逐步上升。这似乎表明，咨询业已经不再扮演导师与拯救者的传奇角色，而是越来越多地被看作一个外脑、帮手。在这一背景下，客户对于咨询公司所能够交付的价值将会有更为理性、客观的预期与评估；相应地，咨询公司的服务收费也难以长期维持在高位。
丧失对于知识与信息的控制：在很多人眼里，咨询公司很长时间以来一直在做的不过是在贩卖知识/理论落差：在信息流动受阻的时代，咨询顾问们通过为行业内不同客户提供咨询服务，逐步成为唯一掌握行业内多个企业信息、数据、实践的组织---这些它人无法获取的信息与知识，就成为了咨询公司不断赢取新单的有利资本。然而，在这个愈加开放数据/知识的时代，咨询公司已经被从知识垄断的宝座上拽了下来---各种数据调研公司、商业资讯媒体、乃至知识工作者个体都参与到知识与信息的生产、消费之中，并促成了被称作“知识民主时代”的到来。在这样一个时代，掌握信息本身的重要性已经大大降低了。
由人天定价模式转向固定金额合同/基于价值定价：传统的咨询业务定价往往采用人天/人时定价，即：客户需要以咨询顾问工作的时间作为依据支付费用。在这种情况下，客户要对那些无法衡量产出价值的时间支付费用。现在，越来越多的客户开始要求咨询公司签订固定金额合同或基于实际产出价值的定价合同。这种定价结构/定价依据的变动似乎说明：客户已经开始重新评估咨询服务的价值，而其评估的出发点乃是作为结果的价值提升，而非作为过程的时间投入。
此外，一些客户也开始质疑咨询公司的成本收益结构：为咨询顾问支付五星级酒店的房费、频繁旅行的机票费用以及其它开支是否合理？合同金额中究竟有多少是用于真实的业务价值创造的呢？
咨询行业一直沿用传统的成本收益结构，这么多年以来几乎没有变化。但是，当咨询过程的黑箱已经向外界打开之时，全新定价模式/成本收益结构的压力就会随之而来，比如将那些低端的数据搜集/资料的搜集工作转交给成本更低的专业数据/信息公司，而要求咨询顾问将工时最大限度投入到高价值的咨询工作本身。
客户和第三方增强了对于咨询服务价值的评估与检测：咨询服务的质量/价值一直以来是难以评估的，这种低可评估性贯穿于咨询项目的各个阶段：
咨询项目开始前：几乎无法评估，多数时候只是根据品牌、口碑选择公司；
项目进行中：有一定的评估功能，但是受限于专业性、方法论的差异，项目质量主要受咨询团队项目管理水平的影响；
咨询项目结束后：几乎无法评估。由于存在大量内外部因素影响着企业的行为和绩效，当咨询团队离场后，很难评估这持续数月的咨询项目给客户带来的真实价值。
而现在这种情况可能面临转变，各种内外部因素正在将这个行业缓慢地推到阳光之下：
项目开始前，一些客户已经习惯于多方获取信息以评估咨询团队的专业能力和相关经验，并且要求咨询团队进场前接受严格的面试，而面试官可能正是那些以前就职于咨询行业的人士，他们并不相信公司品牌真的等同于咨询服务的质量与价值；
项目进行中，一些客户会指定熟知咨询公司项目过程的人士担任项目监督者的角色，他们可能是从咨询公司跳到客户公司的前咨询顾问，也有可能是与乙方利益无涉的独立顾问（极少的时候，一些客户也会同时聘请两家咨询公司进场工作，相互监督、相互制约）。
内部咨询力量的崛起：咨询公司的人员流动率是非常高的（据说一些顶级咨询公司可以达到20%左右），其中很大比例的人员都流向了甲方客户。这些原先的顾问，加上原先客户内部具备商业常识与技能的员工，足以组建起一股强大的内部咨询力量。而对于客户而言，虽然由于种种原因，内部组建的咨询部门/团
队不能完全替代外部咨询公司，但是仅就一般咨询需求而言完全可以被满足；与此同时，开展项目的成本预算大幅降低，并且可以避免了知识的外流。我个人曾经在
微软内部从事过类似的工作，当时所在的团队几乎是以近似咨询公司的方式在运作一个内部研究与规划项目。彼时，这个团队既可在内部调用大量内部资源（庞大的
数据资源、资深的项目经理、顶尖的技术人员、有趣的设计师、业务集团的管理层、生态圈中的合作伙伴……），同时又有预算购买外
部数据与调研公司的服务。仅仅用了数月时间，我们确实完成了一个极为复杂却又颇具成效的内部咨询项目，并在内部产生了较大的影响。这段经历让我对于内部咨
询的优势有非常直观的体会：我相信，只要有准确的定位与授权，那么内部咨询团队完全可以承担过往由外部咨询公司完成的大部分工作。
同业竞争的多样化：咨询行业的舞台，长期被麦肯锡、BCG、贝恩等传统公司主导。然而，至少出于三方面的原因，这种竞争态势将发生改变：
其一，在咨询行业人员流动过程中，不少顶尖人才投身到新咨询机构的创建中，这些新玩家能够娴熟地套用老东家的运作模式/方法论（甚至有所改进），所以在咨询项目的交付质量上有所保证；创始人团队往往有着对其充分信任的优质客户；整体收费相对低廉……。所以当客户寻求咨询服务时，这些行业新锐往往也会出现在长长的备选名单上，并且颇具竞争力。
其二，客户已经不再向从前那样盲目信任可以“包治百病”的全能咨询公司，转而专注特定行业/领域的“精品公司”（Boutique
Firms），后者往往由于其专注性而积累了“专精效应”（从资源层面看，如细分行业经验、行业/机构关系、资深领域专家、长期项目积累等），这一点对于大部分客户而言远重于“规模与范围效应”。这些公司将在各个细分领域逐渐侵蚀全能咨询公司的领地。
除了“精品公司”（Boutique
Firms），另一种特殊的组织形式，即虚拟咨询组织（Virtual Consulting
Organizations）也在迅速地成长，比如Eden McCallum、Business Talent Group（BTG）等（国内也有大量的此类独立咨询公司，不过我接触到的主要还是在ERP实
施领域，不知道在管理咨询领域这类机构发展得怎么样）。这类组织除去必要的后台支持人员，并无任何长期雇员。那些具备一技之长的独立顾问们在这个平台上根
据项目需求、人员能力等进行周期性的组合，完成咨询项目的交付。这种组织形式带来了很多好处：第一，削减了组织的长期雇佣成本，包括工资、补贴、报销、保
险等；第二，对人员的评估与使用完全基于能力，是一个更加有效的人才组织机制---咨询顾问们凭借真实的能力与良好的口碑为自
己争取项目机会，那些滥竽充数者将会逐步被淘汰出圈子；第三，咨询顾问们更加能够创造性地完成咨询项目，因为他们为结果负责，而不用被组织的各项流程、法
务、利益掣肘；第四，咨询顾问获得的绝对收入大为提升，在这种模式下，咨询顾问因其能力而非职级拿取佣金，除去较低比例的“挂靠费用”，几乎可以全额拿到佣金……当然了，这种组织模式的良好运作也对项目过程管理提出了较高的要求。
三，科技交付能力将越来越重要。一方面，客户已经越来越强调务实，期望能够通过管理信息系统固化各种制度、流程与实践，并实现企业范围内的信息治理；另一
方面，客户也越来越追赶潮流，对于互联网、移动互联网、社交化、大数据等新技术手段趋之若鹜，并且迫切期望咨询公司能够就此提供帮助。而传统的咨询公司在
这方面显然缺乏足够的资源与能力，所以那些具备技术资源与能力的咨询公司将凭借这一高利润市场切入竞争，并逐步向其它领域扩展。这一类型的咨询公司现在包
括IBM、埃森哲等，而在未来，谁能保证微软、惠普、戴尔、亚马逊、腾讯这类技术公司不会执鞭策马冲杀进来呢？
其四，客户结构的变化。咨询公司在整个商业生态中扮演着很重要的作用，帮助很多企业顺利地渡过了发展历程中的转折阶段，几乎所有的企业----无
论规模大小，都需要这样的帮助。然而，传统的咨询公司紧盯着那些具备较强支付能力的大型企业，并竭尽全力从这些有限的客户身上赚取高额收益。与此同时，一
些小型的咨询公司却以低廉的价格进入到被巨头们忽略的中小微企业市场。这些中小微企业的业务正在迅速发展，在未来必然产生更多的咨询需求，从而也将推动作
为早期入场者的小型咨询公司的成长（当然，前提是这些咨询公司自身也能够迅速成长），并最终在咨询行业涌现出一大批极具竞争力的竞争者。
……从某种比喻性的视角来看，咨询行业其实是整个产业经济的寄生组织：一方面，只要产业经济还在延续，那么这个行业就能存续下去；另一方面，产业经济所经历的周期性、非周期性波动，也会直接体现在这个行业的损益表中（起源于2008年的金融危机席卷全球产业界，导致咨询公司的传统业务营收缩水逾半，
摩立特、布斯等公司在此过程中更是经历了严重的财务危机，并最终陷入破产危机）。在咨询行业诞生的这一百多年时间里，作为宿主的产业经济及工商组织已经发生了巨大的变化与革新，并最直接地体现在客户越来越高的期望与越来越严苛的要求上。在这样的大势下，作为寄生的咨询行业如果不能迅速做出改变，终将被客户抛弃。我们已经置身在一个关键的十字路口，能指引我们的，惟有坦诚的反思；能拯救我们的，惟有坚定的变革。祝好！
斜腰。写在最前：由于我离开这个行业真的挺久的了，所以，说的东西，大概也不会太靠谱。又由于最近要给我家小孩讲故事，所以，这题我就发挥我YY的能力和度娘的能力来瞎扯，当作讲故事来回答，权当给小孩讲故事前的练手了。ps:就当作故事会来看就好了，不要抱太大希望。咨询行业的历史：记得之前看和麦肯锡相关的书（书名早忘了，当年看了太多本了），根据里面介绍，麦肯锡是鼻祖。所以，简单来说，麦肯锡的发展历史，就是咨询行业的发展历史。咨询行业的发展历程：其实每个行业的发展都一样，咨询行业也不例外。一、发现了一个商机，或创造一个市场，或刚好赶上了时机。1-1、政治背景在现代商业发展之前，就我个人的认识，要把生意给做大做强，唯一的一条路，就是官商勾结。依靠政府的强权，来获取生意。这方面，对生意人的为人处事，察言观色的能力要求非常高，所以，就有了要做生意，先学做人这么一说。美国作为一个大杂烩的殖民地，自从独立战争后，基本上都围绕着如何限制政府的权力来进行建国。所以，政府不够强权，对市场的影响力就降低。这时，整体的市场体量并不大，你再巴结政府，所获得的利益，就不如之前的那么大了。简单点说，投入产出不成比。在这种情况下，做为商人的商业头脑就显得非常重要（满足目标客户需求的能力），而那些阿谀奉承之类的辅助技能，要求就不那么高了。我认为，政府对市场的影响力越低，商业就会以提高产品价值为基础。所以，为了提供更高的产品价值，就必须进行更有效率的生产和规划，而这过程，就需要和更多的人进行更多的交流。这就为管理咨询提供了萌芽的空间（管理咨询的达成方式就是交流和建议）。1-2、商机背景泰勒的科学管理，强调的是怎样管工人。管工人的最高水准，莫过于奴隶制。日，《宪法第13条修正案》正式生效，从此，奴隶制在美国被废除了。所以，管工人所带来的管理效率，肯定效果不佳。通过增加劳动力或提高劳动力的效率（如流水线），是有极限的，很快就到了边际。这时候，低水准的竞争，就是价格战。由官商勾结转型市场驱动所产生的空白期，生产效率和市场效率还是相对低下的。而提高效率需求，就是管理咨询行业的商机。1-3、创造市场詹姆斯·麦肯锡曾是芝加哥大学会计学教授，也受到泰勒科学管理思想的影响。但是，麦肯锡，讲的则是怎么管老板。而提高决策准确率、资金利用率，减少非必须的成本支出等大方向的管理，可以在泰勒的科学管理基础上，进一步提高利润。要知道，在政府对市场的影响力较低时，而商人又缺乏长期的经商经验，所以很容易导致决策是拍脑袋来产生的。这就很容易出现一个错误的决策导致公司陷入困境的情况。在泰勒的科学管理的条件下，管理员工的效能，已经发挥到极致。这时跑出来一个人喊着管理老板的效能，就相当于创造了一个市场，一个针对老板的市场。他是这么喊的：1、“过去那种因当机立断而著称的企业家，现在正让位给一种新型的领导”。2、“现在选来担任公司总经理职务的是惯于研究工作和周密筹划的具有科学头脑的人”。二、传说中的第一家管理咨询公司——麦肯锡1926年，麦肯锡公司成立之初，当时的主要工作还是跟着会计师事务所到企业里去查帐。这其实和管理咨询没多大关系。1935年，马歇尔·费尔德百货公司的批发业务陷入了困境，为此，公司邀请麦肯锡提供帮助。据说当时麦肯锡过去就是查账，然后砍掉那些不必要的支出。很快，马歇尔·费尔德百货公司的利润就提了上来。可是内部的利益冲突却很大，有些人由于利益受损（肯定是麦肯锡触碰了太多人的黑金）开始唱起反调。也就在这时，麦肯锡才了解到“做咨询的，不要插手客户的内部利益”又曰“战略和执行相分离”。这也是很长一段时间内，咨询业者的金科玉律。可是，了解了也没用，麦肯锡1937年卒。他在咨询界的从业经验，只有2年。（比我还短，哇哈哈哈~~~）从这以后，才产生了真正意义上的管理咨询。三、咨询市场的发展在麦肯锡提出的“管理老板”和“战略、执行相分离”这2条核心理念下，麦肯锡咨询的继任者马文·鲍尔第一次确立了麦肯锡公司的价值观“为管理者提供管理上的建议”。由于不涉及到企业内部的具体利益分配，让很多大企业，愿意开始尝试接受外部公司提供的建议。市场体量开始慢慢变大。四、对咨询师的要求是怎么形成的在当时的环境下，只有大企业，才需要建议（脑力）。小企业，则需要体力。所以，初期的咨询客户，全是大企业。而大企业的管理层，通常来说，在智力上更有优势，更容易接受新的理念。为了和这群高智商的人更好的打交道，那么就只好找高智商的员工了。因为高智商的员工，能更好的学习、理解和传播新的理念。所以，名校毕业生，就成了咨询公司的标配。而被咨询公司选中的学生，则有一种人中龙凤的骄傲。这就慢慢的形成了一个循环——只招名校毕业生——优秀的毕业生首选咨询公司。随着咨询市场总量的变大，对咨询专业的人员需求就更大，于是乎，mba,企业管理等相关课程，也就这么冒了出来，专门分析整理企业经营的案例。而咨询公司的招聘就更有针对性了，非mba不招……五、咨询市场的分化当大企业都从管理咨询中获得优质的建议时，小企业也慢慢的意识到经营过程中，脑力对企业的重要性。但是，小企业拿不出那么多钱去聘请那些已经出名的咨询公司。怎么办？凡是有需求，就必须满足。野鸡咨询公司出场了。喔喔喔~~~~~~而大企业，则面对着全面的国际化竞争，所以，在大企业咨询业务中，也分化成针对行业的咨询和针对企业运营模块的咨询（如人力咨询管理的6个模块）。六、竞争无序化（要说是白热化也行）企业规模越大，人事斗争就越激烈，斗争形式就越隐秘。随着大公司的发展，人事斗争的隐秘化，咨询公司就这么沦落成公司内部人事斗争的枪杆子了。但由于收入还是可观，于是，大家就一起堕落吧，让客户借咨询这把刀来铲除异己。也不知道从什么时候开始，咨询界就这么乱了。以上，就是我个人所以为的咨询的发展历史。————————很帅气的分割线————————————————很帅的再分一次————————下面讲讲咨询业未来：咨询背景：背景1、知识获取的便利性以往，咨询师提供有价值的咨询建议，是建立在咨询师了解更多企业的经营案例。现在，网上随便一翻，经营案例连起来可以绕地球N圈。你再跟我扯案例，我一拖鞋甩死你丫的。你再跟我扯swot，五力模型，我一公司几十人，每人一拖鞋甩死你丫的。背景2、专业性在专业上涉及太多，我就挑一个最明显的来说：PPT。ppt展示的唯一目的，是通过结构化的表达，促进理解。咨询师的专业，应该用在发现问题，解决问题，创造下一次合作机会上。我很难理解一个咨询团队，花一半甚至以上的时间再折腾ppt。这个完全是工作重心完全跑偏的现象。君不见，多少咨询师熬夜做ppt。君不见，多少咨询师熬通宵找配图。就这工作安排，我不认为他是专业的。你再拿几百页的ppt跑来做演示，我一拖鞋甩死你丫的。你再一个演示做3个小时还没有几句重点，我一公司几十人，每人一拖鞋甩死你丫的。背景3、实际用途现在的大多数咨询公司，都是被人当枪使的命。（我眼界很浅，看不到那些外资高大上的咨询公司是什么命）就绝大多数我见过的咨询师，想和我玩公司政治？信不信我呵呵你一脸？公司的经营一旦步入正轨，也就意味着利益分配的格局已经固定，人事斗争的激烈程度会降低很多，也会隐秘很多。作为外部的咨询公司，很难撬动公司内部的利益分配，也就意味着其对公司内部的员工来说，没有实际用途。或许企业对咨询有需要，但是组成企业的员工，各个不跟你配合，你玩个球球啊？你再跑过来跟我说哪里需要节流，那不是断我黑金路么？我一拖鞋甩死你丫的。你再跑过来跟我死对头说哪里需要开源，那不是助我死对头找我麻烦么？我一公司好几个和我利益联盟的人，每人一拖鞋甩死你丫的。未来：未来的突破，还是在于如何让咨询公司有真正意义上的实际用途。目前，大数据是个机会，但是离大数据提供企业决策基础，还有很长一段路要走。另外，实力派的死磕对策，也是咨询公司的一条出路。什么是实力派的死磕对策呢？好吧，这是我瞎扯蛋所发明的一个词。按我的理解是：帮助企业主，发展企业的核心竞争力，分析竞争对手，为企业主的经营策略提供决策依据，为企业主发展出更高效、更适合企业自身的管理模式。目前找咨询公司的，多为上市企业或国有企业。真正的私人独控企业很少。只有私人独立控制的企业，才对实力派死磕对策的咨询师有实际用途上的需求。所以，就我个人的感觉而言，管理咨询未来的业务方向，可能会向私人独立控制的企业转移。这也许是另一个春天。以上，就是我个人所以为的咨询业的未来。————————越写越帅的分割线————————————————越帅越要再分一次————————下面来讲讲这个行业是否会被颠（尼玛，这个是敏g词啊）覆：会的。具体原因你们想知道吗？你们知道是怎么颠的吗？那我就开始说咯~~~其实我也不知道是怎么颠的。哇哈哈哈~~~~写了2小时。没检查是不是有错别字之类的。若有错别字，请别介意。因为这是我应该做的。哇哈哈哈~~~~完。
作为一个曾经的咨询顾问，怒答一记前面的兄弟字都太多了，我尽量说简练一点首先，我的从业背景是，只在咨询行业呆了一年多，外资，上市公司，能源团队，也许我的判断不够准确，毕竟视角所限第二，我的基本判断是，咨询在中国的黄金时代是入世前后五年，此后日子会越来越难过入世前后五年是天朝刚有点儿钱，但还没见过世面的时候，那个时候咨询公司可以活得很滋润，把国外的先进经验拿来卖就行了。尤其在入世前需要与国际接轨，入世后需要面对国际竞争，乃至走出国门，这中间给了咨询公司无数机会。但问题是，中国进步速度太快了，当中国企业的管理水平逐渐上来，职业经理人阶层逐渐成型，不仅没什么国外经验需要借鉴反而打得外企满地找牙的时候，咨询的日子就已经很难过了。这个时代的变化速度也太快了，互联网和移动互联网革命瞬息万变，无数企业其兴也勃焉，无数企业其亡也忽焉，战略战术层面的东西都还抠不完，哪里有闲工夫慢慢分析？更何况咨询公司的也没有能力去指导新经济。咨询为什么难过？看看以前都是谁在用咨询？五百强外企，大型国企。但这十年中国经济的趋势是什么？外企在中国经济力量格局当中越来越弱，国企的管理水平越来越强，民企集团化，尤其是以互联网为代表的新经济力量异军突起，这里面每一个因素都是对咨询行业的极大利空。咨询行业跟不上中国经济的成长速度，跟不上自己客户的成长速度，那还有什么好说的。而这反过来又会加剧行业的危机，因为收入没保证的时候，就拿不出大笔的钱来延揽最最优秀的人才，没有最优秀的人才又凭什么去指点别人的江山？人家的管理团队可能从智商，学历，能力，行业经验上全方面碾杀顾问。这样一来，咨询的商业模式就彻底崩溃了。最后，咨询不是professional service么？咨询还有商业模式？有，很简单，卖人。以高起薪在大城市批发一群高智商的人，然后以项目的方式把他们零售给地方偏僻，行业不招人喜欢，规模不够大，没钱长期给高薪养这批人的公司。事实上，这跟花大价钱买个宾利，然后按天租出去，没什么本质区别。一旦这个行业给不起高薪（买不起宾利），或者原来的客户有足够牛逼的经理人（土豪分分钟买一辆自己的宾利），咨询行业还怎么玩儿？还能继续狂拽酷炫吗？没法儿再狂拽酷炫了，但还可以苦逼哈哈的干点儿体力活儿。比如，这个事情对企业不是长期需要人做的，没必要专门成立一个团队，长期养人，临时用一下外部咨询搞定挺好的；有时候也是真需要第三方视角，横竖不差钱，比起决策后果动不动就上亿，两三百万的咨询费简直小意思，为了降低风险放个第三方进来看看也可以...诸如此类但，咨询行业的溢价，就真的真的不用再想了。中国经济那个刚刚富起来，但还完全没见过世面的年代，已经永远永远过去了。这就是我为什么离开咨询行业，因为我要到风口浪尖上去嗯，就是这样。
（微信：）。IBMer，一个管理咨询顾问.
来知乎，参与讨论