招聘条件：一、有在大型企业办公室工作的经历；二、有一定的思想水平和理论基础；三、有文件起草、核稿校对能力；四
您的位置：>&>&&>&&>&
陈福勇:我国企业涉外争议解决风险管理
我国企业涉外争议解决风险管理
陈福勇& 北京仲裁委员会业务处长、法学博士
&&& 很荣幸有这个机会跟大家分享一下关于我国企业涉外争议解决风险管理的一些想法。
&&& 我发言的内容包括四部分：一是为什么要关注涉外争议解决的风险管理；二是我国企业涉外争议解决风险管理现状分析；三是我国企业涉外争议解决风险的主要表现；四是提高我国企业涉外争议解决法律风险管理能力的建议。
&&& 第一、为什么要关注我国企业涉外争议解决的风险管理
&&& 大家听了上午的演讲，都有一个印象，到海外研究，从决策开始到实施，到最后的整合，几乎每个环节都多多少少留下一些瑕疵，刚才张律师也提到一些海外投资过程中存在的各种风险，所有这些风险最终都会转化成某种形式的法律争议。当在海外出现争议的时候，跟在国内出现争议不大一样，因为没有主管部门甚至党中央、国务院能给你协调。上午外交部的孙博士也说了，这个时候外交保护能使用的余地非常有限，更多只能根据企业自己通过适当的途径来加以解决，比如通过诉讼、调解，或者仲裁。但是在实践中，这些争议解决方式本身具有很强的专业性，所以解决争议本身变得充满风险。
&&& 可以这么说，争议解决是公司法律风险防范的最后一个环节，也是能否真正控制风险的一个关键环节。在这个环节上，我国的企业做的怎么样？跟前面提到的各个环节的一样，前面的环节做得不大好，这个环节一样也不好。据调研，我国企业涉外合同中80%以上选择仲裁作为争议解决方式，其中选择仲裁的大部分选择海外仲裁，而选择海外仲裁的大部分都是败诉。更糟糕的是，因为仲裁具有保密性，所以相关的经验和教训并没有得到很好的分享、总结和研究。据我了解，国资委从近5年来甚至10年来，有过各种各样的课题，但是迄今为止没有一个课题是关于海外争议解决法律风险的研究。基于这样一个问题意识，我们就做了一个课题，通过调研和访谈对涉外争议解决的风险进行研究。
&&& 第二、我国企业涉外争议解决风险管理现状分析
&&& 这部分是从对争议解决条款的态度、关于纠纷解决方式的选择、关于仲裁机构的选择、关于在海外仲裁机构进行仲裁的结果等方面对中国企业涉外争议解决风险管理现状进行分析。当然我知道这样的研究不管做得多么精致，对于在第一线工作的人来说可能没有兴趣来了解。正如前面有嘉宾说，有时候有些企业甚至连合同本身都没有来得及看完就签了，更不用说花时间去看调研报告了。我知道，大家关注的是对中国企业来说，真正的风险在哪里。那就直接进入第三部分的内容吧。
第三、我国企业涉外争议解决风险的主要表现
&&& 第一项风险，缺乏通过事先设计争议解决条款来防范风险的意识。许多企业，包括很多国企的专家写的法律风险防范的书，都把争议解决的风险定义为真正出现诉讼和仲裁之后的风险。其实，通过合同来体现的交易中，争议解决方式是可以选择的，可以选择诉讼或者选择仲裁，选择仲裁还可以选择不同的仲裁机构，特别是在涉外的情形，不仅可以选择在中国仲裁、还可以选择海外仲裁。这说明，争议解决有一系列可以进行事先的设计和防范的空间。在这个意义上可以说，争议条款设计的本身也就是防范风险最重要的一环，但是在实践当中并不为大家所重视。
&&& 从认识上，大家没有把争议解决条款的设计本身当成风险管理的重要组成部分。在操作中我们发现很有意思，第一种人根本没有注意到有个争议解决条款。在国内的仲裁中，我们发现有些人来立案是因为他先去法院申请诉讼，被法院驳回了，说你这个合同有仲裁条款，应该去仲裁。我们原以为只有国内合同才出现这种情况，没想到涉外合同中这种情况依然不少见。很多企业出现纠纷了，收到伦敦或者新加坡寄来的仲裁通知的时候才发现这个合同选择的是海外仲裁，这是没法想象的。第二种情况是确实也注意到这样一个争议解决条款，但是他抱着侥幸的心理，觉得合同真正出争议的可能性很少，即便出现也不会降临在他身上，所以无所谓。第三种情况是，有些国企业比较规范，也把争议解决条款作为合同谈判中一个重要的点来谈判，但是重要程度很有限，商务条款谈完以后，再谈这一块经常会成为影响交易的因素，过多的坚持经常被领导或同事认为是不适宜的。正因为在设计条款的时候防范意识非常单薄，以至于后面可能出现风险没法通过事先安排来防范。
&&& 第二项风险是出现纠纷的时候消极应对。一些中国企业收到仲裁通知的时候，首先想当然地去否认仲裁条款的效力。因为受中国的法律影响，他觉得按中国的法律，仲裁条款应该是无效的，但是他忘了涉外仲裁里面，判断仲裁条款效力的第一个前提是适用法律问题，根据中国的法律，仲裁条款可能无效，但是如果适用国外的法律可能是有效的。另外一点有些企业经常自以为是地觉得我不签收仲裁材料，对方就拿我没办法。其实根据国际仲裁的一些通常规则，只要找到你最后一个为人所知的地址，给你送过去就视为送达了，程序都是正当的，你不签收也没有问题，你永远没有翻盘的机会。还有一些企业觉得败诉了没什么大不了，反正海外也没有资产，你要到中国执行也很困难。但事实是不是这样？不是，大家都知道我国是《纽约公约》的成员国，现在来中国申请执行海外仲裁裁决基本上是畅通无阻的。而且09年开始，纽约州法院做出了一个关于Worldwide Turnover Order的判例，有人翻译成&全球性第三人债务命令&。根据这种命令，如果中国银行在纽约有分支机构，外国裁决胜诉方可以申请法院发一个命令，要求中国银行把中国当事人在中国账户上的钱扣调作为执行款。在这个意义上说，国外当事人甚至不用到中国申请执行，就能拿到你的钱，所以对中国企业来说败诉被申请执行的风险是非常大的。
第三项风险是选择律师和仲裁员不当。有很多的例子，比如说有一个案子，是一个伦敦的仲裁，但很奇怪，选的是美国旧金山的律师，结果花500万美元的律师费之后依然没有起色，这个时候才赶紧换律师，还好最后总算找对了人，取得还算满意的结果。选择仲裁员的时候，有的人误以为价钱越高肯定水平就越高，但是我们了解到，有些国际仲裁员虽然要价很高，但其实圈内口碑并不好，真正起的作用有限。另外有些人想当然认为，选择华裔肯定对中方有利，有些人则相反，坚决不选华裔，一定要选欧美人士，其理由欧美人士的语言能力比一些华裔要好。其实，这些都不是最重要的，对于一个仲裁员来说，最重要的是你有没有论证能力来说服别人，采纳你的意见，而不是你的身份或者语言的问题。
&&& 第四项风险是证据或者程序处理不当。这也是大家经常听说的，特别是交叉询问阶段，很多中国高管在交叉询问环节被问得晕头转向，最后所有该回答yes的问题都回答no，该回答no的问题都回答yes，这就造成非常大的风险。还有中国企业对一些游戏规则不了解，在海外被恶意仲裁时未能充分利用有利的游戏规则比如要求对方提供费用担保等来维护自己的利益。
&&& 此外，还有其他的风险，比如语言的问题，合同本身的问题。有些企业认为语言只是涉及成本问题，不涉及公正，有些企业认为不是，语言本身会影响到结果公正与否。虽然国外不同国家的当事人之间也会涉及到语言翻译问题，但是中国处于转型时期，在转型社会有些词语几乎是没法翻译的，勉强翻译成英语时，外国人很难理解，比如事业单位、挂靠等等。
&&& 四、提高我国企业涉外争议解决法律风险管理能力的建议
&&& 没有意识到的风险往往是最大的风险，所以，第一项建议是要充分认识到争议条款的重要意义。我们了解，国外有些企业有的时候宁愿牺牲10%甚至15%的利润，也坚持要签一个对他有利的争议解决条款。据说一位负责北京奥运会相关项目的领导说，别人来谈判的时候，一上来居然先谈的是争议解决条款，要选择一个对他们有利的争议解决条款。我们就要问了，为什么对于一些外国企业来说，来中国做生意的时候，要这么在意一个争议解决条款呢？这是因为国际仲裁具有高度的不确定性，如果争议解决没选择好，不仅仅你投入的东西可能血本无归，还可能遭到巨额的索赔，让你倾家荡产，这一点绝不是危言耸听。所以对中国企业来说，首先不要习惯性的接受别人的格式条款。调研中很多企业说没办法，外方拿出一个格式文本，说这是他们全球标准的文本，不可能改。真的不可能改吗？关键是谈判地位和谈判实力。有的时候中方是买方，处于有利的谈判地位，如果能提出谈判点，合理去谈判，经常是可以拿下来的。实践中经过谈判最终跨国公司修改其格式文本的情形是有的。
其次，不要迷信名气大的国际仲裁机构。由于我们也是仲裁机构，说这话好像有点不安好心。但这么说实际上是有依据的。调研中我们问企业，如果不得不选择海外仲裁，请说明选择的先后顺序是什么，结果会发现中国企业提供的顺序是很不一样的。许多企业，特别是有实际参与海外仲裁的企业对一些国际仲裁机构认识很不一样。这说明许多企业对国际仲裁机构的认识是有出入的。从国际仲裁的圈子来说，因为我们有机会经常跟一些圈内人士进行交流与沟通，他们也都知道自己圈内有很多事情可能是影响事业的长期发展的。
&&& 再次，要意识到选择国外仲裁不可控的因素非常多，选择仲裁不仅仅是选择一个仲裁机构的问题，涉及仲裁员、仲裁规则、法律适用、裁决执行等一系列的因素。最明显能感受到不可控的因素一个是费用，一个是时间。在国外都是按小时收费的，盘问一个证人可能盘问一个星期，这时候是给当事人充分的程序保障了，但是大陆法系国家的人经常会问真有盘问一个星期的必要吗？可以说，只要你开始了一个海外仲裁，你在某种程度上就被绑上了战车。比如，聘请律师的时候你先聘了本国的律师，接下来要聘一个当地所的律师，之后，当地所的律师可能还会建议你聘一个出庭律师事务所的律师特别是QC、SC之类的。这个时候你已经失去了讨价还价能力，只能不断的加码，所以费用是没法控制的，时间更是如此。在国内，无论是仲裁机构还是法院都有审限的限制，但在国外是没有审限之说的，申请仲裁之后，安排开庭时间可能就要排到一年多以后了，所以不可控因素非常之多。
&&& 第二项建议是公司内部应该有一个清晰的争议解决政策，并在谈判中灵活运用。大的跨国企业里面，一般内部都有一个争议解决政策，比较清晰，这在国外是有实证调研证实的。在中国有些企业有制定争议解决政策，但有些很出名的企业都没有。调研中，有些在总部工作的人说，分公司的人问他们有没有指导性的争议解决政策，总部的人都不知道该怎么回答。
&&& 公司内部应该有一个指导性的明晰的争议解决政策，那如何来制定这个政策？调研中发现，中国的企业有一个特点，除了诉讼仲裁之外对调解不大重视，大家对调解只是停留在非常低端的居委会大妈帮忙协调纠纷的认识上，而不知道国际上有非常高端的专业的商事调解。国际上曾经有一份调研报告说，21家跨国企业中有19家企业说他们出现争议的时候，会优先考虑用专业的商事调解来解决问题。我们北仲从08年开始就有非常专业的调解服务，也已经有不少纠纷，比如中美公司之间的纠纷通过调解解决了，其中美国公司选择一位美国的调解员，中国公司选择中国的调解员，两个人十几个小时就成功解决了这个纠纷，但是大部分国内企业对这种商事调解很不了解。
在制定争议解决政策过程中，注意传统的同时要进行适当的尝试。跟一些外国朋友交流的时候，他们经常对很多中国企业选择斯德哥尔摩仲裁很不理解。从历史来看，主要是因为冷战期间，社会主义和资本主义是两大阵营，而斯德哥尔摩还属于比较中立，所以需要选择海外仲裁时会选择斯德哥尔摩仲裁，没想后来就形成一个传统，无论成本多大都不改了。其实，如果有些政策是特定历史条件形成的，在条件变化的时候，是不是应该适当的反省，并且做一些新的调整。当然在决定大规模选择一个仲裁机构之前，可以考虑先有一两个案件去尝试一下。
&&& 当公司内部制定出一个争议解决政策之后，在谈判的时候肯定不可能完全按你的意愿来走，那如何灵活运用？不少中国企业说只要涉及仲裁，一般会先选择中国仲裁，但是外方往往会不答应。我们发现问题就在于只要外方一否定，很多中国企业就不吭声了，接下来就随便按外方的意见定了。我们觉得这是太轻易的放弃。争议解决条款不仅仅是简单选择一个中国或者外国问题，争议解决条款的设计里面有非常大的空间可以进行谈判。在跟外方协商谈判的时候，可以去强调，选择中国的仲裁不仅仅对中方当事人有利，在很多时候对外国当事人也是有利的，从时间、费用等方面的节约来看非常明显。同时对国外当事人来说，选择在中国仲裁，他还可以申请财产保全等等。还可以进一步强调，争议解决即便选择中国，外方的权利也是有保障的，可以作出一些约定，比如说他们可以约定选择自己的仲裁员，可以要求首席仲裁员来自第三国。现在北仲的规则是非常灵活，可以提供足够的空间，让当事人对争议解决作出一个符合双方利益和要求的安排。遗憾的是，中国企业很多时候，只要对方否认了，根本没有接下来进一步跟他谈判。其实，即便你不能说服外方选择中国仲裁，也不能简单随对方的主意走，也要努力选择一个对我们有利的第三方仲裁机构。很多一线的朋友经常会说，谈判是很艰难的，但正因为艰难，才显示你的能力。有些国企的朋友在私下交流说，他们选律师怎么选？就看你有没有能力说服对方把争议解决放在中国，放在我们比较能控制的领域内。这确实是反映了一种实践的智慧。
&&& 第三，应该强化争议解决的知识管理和相关培训。中国企业经常口头跟人家把事情谈完就完了，没有落实到纸面上，并且保留关键的证据，因此发生争议的时候会比较吃亏。同时也缺少对经理人员出庭进行相关的培训。其实，即便对法务部的人，在争议解决这个事情上，因为有些东西确实非常专业，他本身也没法作出很好的判断。我们去跟一些公司的法务座谈，他们都有非常好的教育背景，但他们也坦诚说自己在争议解决方面也要进一步接受培训，因为它确实太细太专了。
&&& 第四，对政府主管部门或行业协会来说，应该对争议解决风险防范进行必要引导。怎么个引导法？我们立场很鲜明，第一主管部门应该鼓励中国公司尽可能选择在中国国内仲裁，这一点不仅仅是涉及到公司本身，而且在某种意义上涉及到整个国家的产业安全和司法主权。第二，如果不得不选择海外仲裁时，应该尽可能的提供一些必要的信息，或者把一些信息去共享。我们知道仲裁是保密的，但是很多信息可以通过各种方式在小范围去共享，避免中国人前赴后继，不断被同一块石头绊倒。
&&& 这是我发言的内容，不对的地方请大家批评。谢谢！
无相关信息
德国电信与中国移动签署了一项合作协议，将共同建设一个能让汽车接入互联网、播放在线音乐并相互通信的网络。
　　这是各家电信集团争相在快速发展的车联网市场取得立足点的
民建中央主席
陈昌智回顾35年的改革路径可以看出，国有企业改革始终是中国经济体制改革的重点和中心环节。从总体上来说，目前国有企业的效益和效率都有所提高，竞争力也不断增
10月24日，中国集团公司促进会在京举行亚洲开发很行&完善中国企业公司治理、合规管理和社会责任&课题研究报告研讨会。研讨会由中国集团公司促进会执行副会长兼秘
栏目ID=35的表不存在(操作类型=0)中国核工业集团公司大力推进风险评估提升风险管控能力
当前位置：
中国核工业集团公司大力推进风险评估提升风险管控能力
时间：&&文章来源：中国核工业集团公司
　　中国核工业集团公司（以下简称&中核集团&）是中央直接管理的特大型国有独资企业，是国家核科技工业的主体，国家战略核力量的核心和中坚，国家核能发展和核电建设的主力军，核燃料专营供应商，核技术应用的骨干，肩负着确保国防力量建设和确保国有资产保值增值的重要职责。在国资委对中央企业的考核中，中核集团于年连续七年获得年度考核A级。
　　一、全面风险管理整体情况
　　自2006年以来，中核集团全面风险管理工作根据国资委的要求，遵循&集团运作、专业经营& 的指导思想，确立了&整体规划、分步实施，点面结合、重点先行&，&重在防范、重在实效&的全面风险管理体系建设思路，并将集团全面风险管理体系建设分&局部试点、全面推广、整合优化&三个阶段，分步骤、分产业地推进，目前中核集团风险管理工作已经进入了&全面推广&阶段。
　　（一）风险管理组织得到完善
　　中核集团总经理办公会是集团公司风险管理工作的决策机构，总经理办公会下设风险管理领导小组，负责对风险管理重大事项进行集中审议，协调解决跨部门风险管理重大事项。风险管理领导小组办公室设在集团公司审计部，审计部主任兼任办公室主任。集团公司审计部设立风险管理处，负责组织开展和协调风险管理日常工作。
　　（二）风险管理流程规范实施
　　一是深入开展风险评估。中核集团以风险评估为切入点，推动了全面风险管理体系的建设工作。制定了《中国核工业集团公司全面风险管理风险评估操作手册》（以下简称《风险评估操作手册》），统一了评估方法。明确了各单位开展风险评估工作的要求，要求所有成员单位在上报风险报告前必须开展全面风险评估。按照国资委《关于2012年中央企业开展全面风险管理工作有关事项的通知》，强化了对重大事项的专项风险评估。
　　二是落实风险管理责任。中核集团按照&业务工作谁主管、风险管理谁负责&的原则，将具体风险责任分解到集团领导、具体业务部门和产业板块，明确了业务部门对于风险管控的具体职责，逐步促进风险管理流程与具体业务的融合。
　　三是将风险管理纳入考核。2012年，中核集团将风险管理指标纳入集团公司对副职领导的考核责任书中，在集团公司总经理与各位副总签订的考核责任书中，明确了具体的风险管理责任。中核集团明确风险管理工作是集团对成员单位负责人考核的重要内容，考核按照集团年度绩效(约束类指标)考核办法中&风险管理考核指标&内容进行。自2008年以来，中核集团每年均对成员单位进行了风险管理指标考核。
　　（三）风险管理报告及时报送
　　中核集团内部已经建立了完善的风险管理报告制度，要求各单位按年、半年、季度定期报送风险报告。2012年，中核集团已连续三年向国资委报送了全面风险管理报告。共有67家成员单位经风险评估后向集团公司报送了全面风险管理报告。核电、核燃料、地矿板块和一些重点单位提交了半年度风险报告，一些单位还按期报送季度风险管理报告，对突发的重大风险做到随时报送。
　　二、公司开展风险评估工作的主要做法
　　风险评估是企业全面风险管理的重要组成部分，也是风险管理工作中的难点和重点之一。中核集团深入推进全面风险管理工作，着力建立风险评估制度，制定《风险评估操作手册》，培养内部风险团队，在全集团规范开展风险评估，层层落实重大风险管理责任，风险管控能力得到提升，为中核集团确保风险受控和实现经营目标，提供了有效的管理手段和措施保障。
　　（一）规范制度，明确风险评估要求
　　中核集团以制度及文件形式明确了各成员单位对风险评估的要求。在《中国核工业集团公司全面风险管理办法》中，明确开展风险评估工作的总体要求；每年在中核集团《风险管理工作要点》中提出风险评估工作的具体要求；通过《中核集团对外投资管理规定》、《中核集团改制工作管理规定》、《中核集团并购投资管理暂行办法》等制度，明确集团重要事项专项风险评估制度，要求在提交集团总经理办公会决策审议的重要事项议案中必须附有充分揭示风险和应对措施的专项风险评估报告，风险管理职能部门要对专项风险评估进行程序性合规审查，未经专项风险评估的，一律不能提交总经理办公会议决策。
　　（二）统一方法，制定风险评估操作手册
　　1.探索适合自身特点的风险评估方法
　　为使风险评估得到规范有效推进，中核集团以《中央企业全面风险管理指引》为基础，结合近年来开展企业风险评估的经验，综合分析目前国际国内权威风险管理机构的风险评估方法的优缺点，取长补短，结合核工业企业实际，探索出了一套符合自身特点、便于操作的风险评估工作方法。即：从企业目标出发，全面识别影响企业实现其经营目标的主要风险，分析风险发生的原因、影响及现有控制措施，制定统一标准，对风险进行评估、排序，确定公司的重大风险。
　　（1）研究企业目标
　　公司目标是整个风险评估的出发点。在对公司战略目标、经营计划和预算、组织职能配置等进行分析、研究的基础上，通过战略分解等方式将企业目标分解到具体的业务和流程之中。
图1. 企业目标分解
　　（2）定义评估范围
　　通过分析公司的价值链、各部门的职责，梳理业务流程，确定公司的关键业务事项，明确风险评估的范围，作为风险辨识的基础。
　　以一般企业为例，可以将业务事项分为基础管理体系、生产管理体系、经营管理体系、工程管理体系、安全管理体系等体系。如安全管理体系一般涵盖工业安全管理、核安全及辐射安全管理、环境保护管理、应急管理、消防及安保管理、保密管理等内容。各单位根据自身的业务范围、性质、规模、管理体制的特点，进行调整和细化。
　　（3）风险辨识
　　通过专家访谈、资料分析、小组讨论等方法，用统一的语言来表述风险对目标影响。即从目标设置的结果所确立的关键业务或事项出发，针对这些关键业务或事项，通过关键成功因素的分析，考虑和寻找在实现目标过程中内部和外部的风险源，通过对这些风险源共同作用和相互影响的分析，查找影响该业务或事项实现其目标的风险。
　　（4）风险分析
　　通过对风险的原因、表现、影响及风险的管理现状进行分析，明确风险的驱动因素和主要特征。
　　各单位可从风险管理政策和策略、风险管理组织和职能、风险涉及的主要经营/管理流程、关键控制点和主要控制措施、风险相关的主要制度和关键条款等方面进行风险管理现状的分析。
图2.风险管理现状分析
　　（5）风险评价
　　参照风险评价标准，对风险发生的可能性和影响程度进行评价的过程。在此过程中，最重要的是要根据各企业的风险偏好，确定风险评估的标准。
　　风险评估标准的确定是风险评估结果准确与否的重要前提，也是风险评估的难点。对此，中核集团明确了风险评估标准的确定依据、原则、需要考虑的因素、制定步骤及注意事项。要求各单位按照集团公司关于适度承担主业风险、稳健投资和经营的风险管理理念，结合本单位的风险偏好和风险承受能力，确定风险评估标准。中核集团结合自身特点，制定了一套风险评估标准，供各单位参考。如针对核安全环保风险的影响程度评价，中核集团设置了核安全、辐射安全、工业安全、职业病防护、工程建设（安全、质量、进度、投资）等方面的量化指标。
　　（6）确定重大风险
　　根据风险评价结果，对识别出的风险进行排序，确定公司的重大风险。
　　该方法是以定性评估为主，定量方法与定性方法相结合的一种评估工作方法，在具体实施过程中充分吸收和借鉴了问卷调查法、集体讨论法、头脑风暴法、专家咨询法、情景分析法等方法的特点，在满足公司管理层对公司风险的全面掌握需要的同时，对业务操作层选择风险管理策略、制定风险应对方案，提供了系统的思路，是对传统&自上而下&与&自下而上&风险评估方法的有机结合。
　　2.制定《风险评估操作手册》
　　为规范指导各成员单位风险评估工作，中核集团研究制定了《风险评估操作手册》，努力使风险评估工作实现标准化和可复制。
　　《风险评估操作手册》明确了风险评估的前期准备工作的内容和方法，指导各单位在此基础上制定相应的评估计划，规范工作步骤、时间、参与人员、阶段成果等内容。
　　《风险评估操作手册》明确了风险辨识、风险分析、风险评价等风险评估环节的方法和具体操作步骤，并将上述环节通过《风险评估表》模板的形式予以细化，供各单位在风险评估中参考借鉴。（详见表1、表2）
表1.风险评估进度计划表
表2.风险评估表模板　
一级业务/事项
一级业务/事项目标
二级业务/事项
二级业务/事项目标
填写业务所属体系，如生产管理体系
填写一级业务事项名称
结合公司战略目标、经营绩效目标和部门职能目标，填写一级业务事项目标
根据一级业务事项往下分，填写二级业务事项
分解一级业务事项目标，具体描述二级业务事项目标
填写与二级业务事项主要相关的职能部门名称
一级风险根据集团风险分类确定
二级风险由风险管理部门确定
三级风险由风险管理部门或业务部门确定
由部门风险评估师根据业务事项及其目标来识别，建议对风险的描述以风险后果的方式表述。
风险源分析（导致风险发生的潜在因素）
现有应对措施
相关制度和规程索引
　　事件描述
针对识别出来的风险，从外部和内部分别分析可能导致风险发生的所有因素（外部因素包括：自然环境、经济环境、政治环境、行业环境、技术、竞争等；内部因素包括：政策、制度、人员、组织、职能、流程、技术、设备等）
针对识别出来的风险，填写公司采取了哪些应对措施（包括：公司现有的风险管理策略或政策原则、管理机构与职责、相关流程、关键控制点和具体控制措施等），特别是强调对应&风险源分析&中所填写的风险可能发生的原因是否采取了相应的控制措施。
列示现有的管理制度与管理规程名称
结合风险、风险源及现有应对措施，总结和提炼风险发生的关键原因、管理的薄弱环节，列举风险可能发生的具体表现，即风险事件（注意，风险事件并非公司已发生的历史案例）；风险事件表述建议统一采用&原因或原因组合+直接影响结果&方式。
典型风险事件描述评价
风险应对建议方案及建议措施
风险发生可能性评价标准
风险影响程度评价标准
参照风险发生可能性评估标准，进行评估，打分。
根据风险发生可能性评价标准，结合风险偏好填写
参照风险影响程度评估标准，对风险发生后的影响进行评估，打分。
根据风险影响程度评价标准，结合风险偏好填写
根据风险偏好，绘出风险坐标图，以风险落在的区域确定风险等级
针对识别出来的风险，特别是现有控制措施缺乏或不到位的方面，提出可行的风险解决方案及建议措施。
　　《风险评估操作手册》针对集团内各成员单位风险评估工作开展程度的不同，分别制定了全面风险评估流程图、专项风险评估流程图等，供成员单位参照。
图3. 全面风险评估流程图
　　《风险评估操作手册》还提供了中核集团风险评估（参考）标准、调查问卷、访谈提纲、访谈纪要、风险评估报告等风险评估工作模板；对风险评估实施过程中每个环节的重点注意事项进行了充分提示。
　　（三）以我为主，建立风险评估专业团队
　　中核集团风险评估工作逐步建立了一支以集团审计部为主导、以中核财务公司风险评估专业团队为依托、以重点成员单位风险管理专职骨干为支撑、各单位的风险评估师为基础的专业队伍。
　　中核集团在集团审计部的主导下，充分发挥中核财务公司的专业优势，促进其为成员单位开展风险评估咨询服务，打造集团风险评估专业支持机构。充分发挥各单位风险管理归口部门风险管理人才的作用，推进各单位风险评估的开展，制定了集团公司风险管理人才规划，有针对性地开展培训，着力打造集团风险管理的中坚力量。在各成员单位风险管理工作开展过程中，积极推进风险评估师制度，风险评估师由来自各业务部门和单位的骨干组成，负责评估所在部门业务或流程的风险、跟踪风险变化情况、督促风险责任落实。风险评估师制度的实施，较好地弥补了集团公司风险管理人才短缺的缺陷，在集团形成了一个涵盖各行业、各成员单位、各专业的风险管理人才队伍，使得各成员单位能在有限的风险管理人员配备条件下，高效地开展工作，促进风险管理流程与业务流程的有效融合，为集团风险管理的有效性提供了人才保障。
　　中核集团着眼内部、打造集团内部风险管理专业支持服务机构、建立风险评估团队、推进集团风险管理工作的模式，很好地适应了军工企业集团业务复杂、保密要求高的特点，取得了良好的效果。中核财务公司总结中核集团以内部力量为主开展风险评估工作的做法，开展的《依托财务公司的大型企业集团风险管理》项目，获得了 &2010年度军工企业管理创新成果& 一等奖（省部级）、第十七届&企业管理现代化创新成果&二等奖（国家级）。
　　（四）上下协同，有效推进风险评估工作
　　1.建立风险评估常态机制
　　扎实推进年度、半年度风险评估。中核集团加强了对集团整体层面的风险评估。2012年，开展了集团年度风险评估，先后召开了核安全环保风险、现金流风险、退役治理工程风险、核电工程建设风险、海外开发风险等五个专题风险研讨会，组织召开了中核集团2012年全面风险管理研讨会，评估出集团2012年度高、中、低风险，将评估结果向总经理办公会进行了专题汇报，确定了集团2012年面临的十个重大风险，明确了风险管理策略，落实了风险管理责任部门。2012年7月，完成了年中风险评估，对集团公司2012年十个重大风险的管控情况及其他风险变化情况进行了跟踪，并将重大风险管控结果向集团公司总经理办公会进行了专题汇报。
　　积极开展季度、月度风险分析。在年度、半年度风险评估的基础上，中核集团结合经济活动分析等工作，开展了月度、季度风险分析，对经济运行过程中的重大风险进行跟踪、分析、预警，促进了风险评估的常态化。
　　加强重大项目专项风险评估。中核集团对重大项目进行了及时的专项风险评估。重点加强了海外开发项目、重大投资及并购项目、核安全环保项目、重大工程建设项目、质量管理项目等专项风险评估工作。要求在项目可研阶段必须进行风险评估，由业务部门和单位提交项目风险分析及对策建议报告，作为可研报告的一部分提交项目决策机构，为防范和控制重大风险提供了重要依据。中核集团各级风险管理部门坚持对重大决策前的风险评估情况进行程序性合规审查。风险评估已经成为中核集团投资并购等重大项目审批前的必备程序。
　　2.推动集团成员单位风险评估
　　中核集团按照&整体规划、分步实施，点面结合、重点先行&的工作思路，采取先部分单位试点、之后全面推广的方式逐步推动了集团各单位的风险评估工作。
　　年初，中核集团在德勤会计师事务所的协助下，完成了中核财务公司、华湘化工公司全面风险管理体系建设试点工作，得到国资委、财政部、银监会等内外部专家的充分肯定。通过试点，中核财务公司建立了比较完善的风险管理体系，培养了风险评估专业团队，为推动集团其他板块和单位风险评估工作奠定了基础。
　　根据集团统一安排，在中核财务公司的专业支持下，集团核电板块、核燃料板块、地矿板块逐步开展了全面风险评估，绘制了本板块风险地图，建立了风险管理体系，中核集团整体的风险地图基本形成。针对福岛核事故后，集团内一些已经开展前期工作的核电项目由于国家核电政策调整而暂停，由此面临投资损失的问题，中核集团进行了专项审计和风险评估，为集团公司领导决策提供了充分的信息；在秦山地区核电专业化改革过程中，聘请第一会达风险管理咨询公司对改革过程中的风险进行专项评估，以促进改革方案的顺利实施。
　　（五）注重培训，提升风险评估水平
　　抓好对单位负责人的培训。为促进各成员单位分管风险管理的负责人加深对风险管理的理念、方法和工作要求的理解，有效指导本单位风险管理工作的深入开展，促进全集团风险管理水平的整体提升，中核集团加强了对分管风险管理的负责人的培训。2012年6月，组织举办了分管风险管理的负责人培训班，共有43个单位60名分管风险管理的负责人参加了培训，取得了明显效果。
　　加强风险管理骨干人员培训。由于风险评估具有较强的专业性，中核集团着力强化风险评估专业知识及《风险评估操作手册》的培训和推广，提高风险管理人员素质，采取总部组织重点单位风险管理骨干集中培训、各产业板块和成员单位自行组织内部全员风险管理培训等多层次、多形式的培训，邀请风险管理专家就国内外风险评估状况、风险评估方法及其案例实践进行讲授，深化风险管理的应用培训。
　　三、开展风险评估取得的效果
　　（一）实现了风险管理工作的阶段性跨越
　　《风险评估操作手册》使中核集团风险评估方法和步骤等具体工作制度化、流程化、表单化，为集团开展风险评估工作提供了统一的标准和办法。集团内部一些规模较小且管理基础比较薄弱、风险管理资源相对不足的单位，在学习《风险评估操作手册》后，也较为顺利开展了风险评估工作，并逐步建立全面风险管理体系。因此，中核集团《风险评估操作手册》的实施，使集团公司风险管理工作从&局部试点&阶段顺利进入了&全面推广&阶段，实现了阶段性跨越。
　　（二）促进了领导科学决策
　　中核集团《风险评估操作手册》实施以来，集团总部及各单位按照手册积极开展了各层面的全面风险评估和专项风险评估。科学的风险评估方法保证了评估结果的科学性和客观性。各单位通过开展全面风险评估，充分揭示面临的风险，使领导及时、准确地了解本单位的风险状况，明确管理重点；通过开展重大项目的专项风险评估，客观反映了项目的风险状况，为领导提供了全面的信息，促进了领导的科学决策。
　　（三）强化了风险管控责任的落实
　　中核集团公司根据风险评估结果，按照&业务工作谁主管，风险管理谁负责&的原则，根据集团公司总部各部门、各产业板块和成员单位的业务工作领域和职责范围，逐级落实风险管理责任，强化了对重大风险的管控。比如，2012年初，中核集团发布了《关于加强集团公司2012年各类风险管理的通知》，明确了集团35个风险的责任部门及其具体职责。在科学评估的基础上落实风险管理责任，真正使评估出来的重大风险处于有效管控中。
　　（四）有效防范了重大风险的发生
　　经过一段时间的风险评估工作实践，中核集团风险管理水平得到了有效提升，集团整体抗风险能力不断增强。近几年来，中核集团从未发生影响集团战略目标的重大风险，整体风险处于受控状态。由于已经建立了完善的核安全环保风险防范机制，中核集团成功应对了2011年福岛核事故带来的不利影响。
　　总之，近年来中核集团在开展风险评估工作方面进行了规范化、制度化、标准化的一些探索和实践，取得了一定的成效，但风险评估工作的技术和水平仍然有一些需要改进和提高的地方，今后我们将进一步总结实践经验，修订完善《风险评估操作手册》，在评估标准的分类细化、评估技术和工具的充分应用、评估模板的具体合理化、评估量化手段的科学化等方面，结合实际不断完善，持续提升全面风险管理水平。
管理维护：国务院国资委信息中心　 网站电话：010-　 Email： webmaster@
国务院国资委总机 ：010- 　 国务院国资委地址：北京市宣武门西大街26号(100053)　京ICP备号