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麦当劳的用人之道
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官方公共微信广州日报HR精英沙龙:中国最佳雇主分享经验
最佳雇主分享心得
麦当劳(中国)有限公司人力资源总监董炜
（记者 余琴）5月12日，在本报求职广场和翰威特联合主办的第83期广州日报HR精英沙龙上，我们特别邀请了来自翰威特2009中国地区“最佳”雇主——麦当劳（中国）和深圳中航集团高管与在场的经理及其HR分享企业的用人之道。据悉，深圳中航集团和麦当劳（中国）分别位居2009中国地区“最佳”雇主的第二位和第三位。他们是如何当选最佳雇主的？经济衰退形势下如何保持并提高员工敬业度？这些问题成为现场讨论的焦点。
翰威特：最佳雇主的员工敬业度最高
最佳雇主是如何评选出来的？最佳雇主有哪些过人之处？据翰威特大华区副总裁许锋介绍，翰威特“2009年中国最佳雇主研究”是迄今为止中国最大规模的人力资源研究活动之一。此次研究吸引了超过38,000位员工的参与，代表着超过500,000位员工的观点。最佳雇主评选中最重要的依据是员工敬业度，即宣传、留用和努力的程度。 数据显示，最佳雇主企业的员工敬业度达71%，而参评的其他186家企业中，员工的敬业指数平均49%。在过去三年中，最佳雇主比其它企业拥有更高的利润增长率。最佳雇主相比于其它企业而言，在各个级别的员工离职率会更低。“敬业的员工才能带来满意的客户。”许锋说。
翰威特调查发现，影响员工敬业度最主要的六个纬度分别是：人员（包括客户、同事、上级等）、工作（成就感、资源、流程）、机会（职业理想、职业机会、学习与发展）、全面薪酬（工资、福利等）、生活质量、公司管理操作。“2009年影响员工敬业度的前三大因素分别为职业理想、薪酬和职业机会。这与以往有所不同，前两年薪酬或者职业机会排第一，而今年可能受经济危机影响，员工降低了对薪酬和职业机会的期望。”翰威特高级顾问张铎分析说。
深圳中航集团人力资源总监王晓华
HR精英沙龙现场
中国地区10家“最佳”雇主排名：
公司名称 最佳实践
1 美国赛仕公司大中华区: SAS 已经连续12年荣登《财富》杂志“100家最适宜工作的公司”排行榜榜单。而工作与生活的平衡是SAS 最核心的企业文化之一。“快乐工作,创意人生”是SAS“家庭式”企业文化的“中国式”诠释。鼓励员工把创意带到生活中,带来生活上的愉悦,并在工作过程中享受快乐。信任、尊重员工,不考勤、不主张加班、无固定期合同……给予员工令人惊叹的自由度,使得员工工作开心,并将这种热情自然地传递给客户。
2 深圳中航集团：深圳中航集团致力于提高员工敬业度，实行人性化管理。集团成立了经理学院，作为集团经理人才学习交流中心，企业文化的传播中心，管理变革的促进中心以及培训资源的整合中心，设计了针对初级、中级、高级不同的课程体系。
3 麦当劳（中国）有限公司：刚刚结束的北京2008年奥运会。麦当劳从全国各地选拔了1200名优秀员工和餐厅经理组成麦当劳奥运冠军团队。他们不仅在第一线为奥运会提供全程服务，同时也获得了毕生难忘的奥运经历，并与来自麦当劳全球大家庭的伙伴们成为朋友。除此之外，140名杰出餐厅经理也获得前往北京游览并观赏奥运赛事的奖励，以表彰他们在过去一年的优秀表现。
4 沃尔玛（中国）投资有限公司“快乐工作计划”。快乐工作计划内容包括“员工感谢月”“员工嘉年华”，在全国范围内开展大型员工活动项目，举办系列讲座，以及发展员工俱乐部等项目。快乐工作计划的推行，让员工在工作之外发展自己的兴趣和爱好，让员工切实体会到公司对员工及其家人的真诚关怀
5 强生（中国）医疗器材有限公司公司定期挑选有潜力的员工前往海外的强生公司进行交流与学习，来帮助这些员工开拓眼界、扩展思路，使其能够继续不断向上发展。
去年8月公司提供了全额赞助的“北京奥运之旅”机会给所有表现优异的员工。
6 中英人寿保险有限公司 对话优才，是中英优才管理的重要项目。中英将所有员工都看作是优才，通过对员工长期绩效和学习灵活性的评估，将员工放置于优才矩阵中的不同位置。而所谓Talking Talent，重点在于Talking。通过主管与员工的谈话，让员工了解自身的绩效与潜能，了解自己在优才矩阵中的位置。主管与员工一起，通过Talking，共同探讨员工未来的个性化的发展计划以满足自身发展需求、公司发展需求，帮助员工最大限度发挥潜能。
7 烟台万华聚氨酯股份有限公司 以人为本，尊重人才，公司努力为员工营造一流的工作生活环境，不仅建有设施完善的员工宿舍，免费提供班车，还保证员工各种疗养项目、团队活动的专项经费，组建了游泳、篮球、乒乓球等各种文体社团、定期举办大型娱乐活动，如卡拉OK、年终晚会、中秋晚会等，极大地丰富了广大员工的业余生活。
8 通用汽车（中国）投资有限公司通用汽车发起了多种活动来培养员工为通用汽车工作的自豪感，例如：开展了一系列员工健康活动，如通用汽车家庭日，员工医疗保健咨询等。设立了妇女联合会来帮助女员工建立她们自己的公司内部网络并组织各种活动。
9 安永会计师事务所
10 万科企业股份有限公司 通过每年的薪酬调整，对员工业绩、岗位价值、市场水平得到调薪建议，员工的奖金与公司业绩相关。使员工非常清楚自己所做的努力对公司业绩及对自己收入的影响。
[编辑：oaboab]
中国,雇主,员工,敬业,深圳,薪酬,许锋,过人之处,矩阵,北京共好集团历时十年全力打造的咨询解决式超白金课程！&《生存战略总裁研修班》
共好集团历时十年全力打造的
咨询解决式超白金课程！
中国企业生存战略总裁研修班
主办单位：世界华人协会&
世界华人财富论坛
网络支持：培训中国网&
中国竞争情报网
支持媒体：中国经营报&&
中国财富报&
成功经理人
承办单位：上海共好管理咨询有限公司&
深圳市共好企业管理咨询有限公司
为什么有些企业总是能赢过竞争对手？
做大之后如何做强？做强之后如何做大？
是细节决定成败还是战略决定成败？
企业下一步该怎么走？
您上过《生存战略》课程就一定知道！
如果一生只能参加一次培训，
就是这一次！
主讲人：姜承刚
世界华人财富论坛执行秘书长、国际对华投资联盟副主席、中国企业家协会理事
深圳财富控股集团总裁、共好集团董事长兼总裁
北京大学数字中国研究院常务副院长、清华大学海外研究院副院长
深圳市企业投资者联合会副会长、深圳市电子商会副会长
海南市场营销协会创始人、中国企业生存战略研究第一人
被誉为“专家型的企业家、企业家型的专家”
世界华人协会会长、国际篮联前主席&&&&&&&&&&&&
世界景泰蓝大王·香港繁荣集团董事局主席&&&&&&
中国服装大王·雅戈尔集团董事长兼总裁 &&&&&&&&李如刚
中国果汁大王·汇源集团董事长兼总裁&&&&&&&&&&
中国淀粉糖大王·山东西王集团总裁&&&&&&&&&&&&
台湾电脑之父、台湾中华工商管理学会理事长&&&&
香港财富集团有限公司董事局执行主席&&&&&&&&&&
一致推荐本课程
中国企业最大的问题是生存，中国企业家最重要的是本分。
——邓小平
姜承刚的一封信
战略决定成败，而不是细节
尊敬的朋友：
衡量企业成败的标准不是强、大，而是生存。生存不是属于那些最能适应目前环境的企业，而是属于那些最能够适应变化的环境的企业。
对于一般盲目行驶的帆船来说，任何来风都是逆风；对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节的改进都没有意义。,
2.53.310%6.52.983%
IBMGerstner长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。
无论你的公司是所在行业中的领先型企业、跟随型企业，还是弱小型企业，你都可以在本次课程中找到继续生存、重新振作且繁荣昌盛的实用战略。
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
运用6+3：企业生存方程式，订作一套企业专属的生存战略！
课 程 内 容 精 要
在变化莫测的商业气候里，一味盲目随着外在环境变动并不能保证生存，企业必须练好“内功”，做好生存战略这门重要的功课，才能明辨哪些才是真正的机会，哪些是必须绕过的陷阱。
《6+3：企业生存方程式》为企业领导人和经理人指引一个努力的方向，在12条攸关企业生存发展的战略实务当中，企业如果能够持续执行其中9条，就可以安渡商业世界的险礁暗潮。
生存就是竞争/你是吃草的还是吃肉的？/细节决定成败/如何面对挑战/成功恰在危险期/维持现状就是最大的风险/为何需要战略？
6+3:企业生存方程式
6条主要生存法则，缺一不可
赚钱第一法则&&&
赚钱才是硬道理！
做企业就是要赚钱/不赚钱的企业是罪恶的/赚钱的公式/目标原理/成功者的思维/如果方法正确，赚钱是很容易的事/成功等于目标，其他都是这句话的注明/目标不妨定高一些
竞争分析法则&&&
战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击则不可原谅！
研究形势是为了制定战略/竞争对手监控/企业高管一定要亲自跑市场/“扣子”原则/知已知彼，百战不殆/如何选择监测对象/如何以合理、合法的方式获得所需情报/如何通过分析把信息变成可据之采取行动的情报/如何建立有效的竞争情报系统/如何保护自己的竞争情报
以利为本法则&&&
重赏之下必有勇夫！
企业必须先解决好“谁来卖”的问题，才能解决“谁来买”的问题/什么是企业？/最有效改造企业的方法/华为的“三高”激励政策/慎言“以人为本”/回归简单的管理
狼性领导法则&&&
迫使员工进化！
如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者/怎样才能让中层帮老板关注挣钱？/永远都不要放弃裁员的权力/人们不会做你希望的，只会做你检查的/在中国，信任往往意味着失控/在管理中起决定作用的唯有结果/如何下有效的命令？/当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级
重在营销法则&&&
营销就是把鸡爪子压平之后当鸭掌来卖！
&成功的企业必须首先成功于营销/“好产品”是营销出来的/营销不是卖更好，而是卖不同/最直接提高业绩的三个方法/小企业如何做营销/营销就是贩卖信赖感！/价值连城的科学原则——USP策略/如何拟定最有销售力的广告语/“名称定位”——用名称创造竞争力/给公司、产品讲故事，威力无比！/有卖点的产品才是好产品
用人关键法则&&&
选人是企业的第一投资！
中国企业最缺有责任心的员工/用人的关键就在于是否一开始就用对了人/选择人才首先要列出理想人才的具体标准/选才“三合论”/企业要成功就要多录用有成功经验的人/怎样从部下中选拔“一把手”/花钱培训不如花钱选拔/外行领导内行/帕金森定律/折腾是检验人才的唯一标准
3条次要生存法则，由下列6条选出
最小努力法则&&&
管理的本质就是拥有不断发现瓶颈和解决瓶颈的能力。
80/20效率法则/管理企业最重要也是最困难的事情是做好管理者的管理/抓住关键部门的绩效/百分之九十的时间给超级员工/50/5法则/稀缺元素定律
大舍大得法则&&&
大舍才能大得!
中国市场的游戏规则正在从“机会导向”转向“战略导向”/多元化的扩张的必然阶段/多元化经营的历史合理性/专业化还是多元化？
速度更快法则&&&
速度只有一种，那就是更快！
所谓“高速危险论”/没有速度，中国企业的竞争力就是一句空话/大不一定强，但，不大肯定不强/速度比完美更重要/“磨刀不误砍柴功”误了很多人/预备，射击，瞄准！/世界上只有两种人，一种是动作快的人，另外一种就是死人/营销中只要做到先款后货，或者现款现货，营销再乱能乱到哪里去？/慢比快难
力量集中法则&&&
世界上没有“奇迹”，只有集中与聚焦的力量！
数量优势此乃在战略和战术中最普通的胜利原则/战略上“以一当十”，战术上“以十当一”/集中力量谋取企业成功/企业容易被“机会”耽误/要集中火力推广获利最大、最有生产力的产品/做小池塘中的大鱼/聚焦产品竞争力/瞄准消费者的心/集中力量实现短期扭亏/“木桶理论的误导”
疯狂模仿法则&&&
除非你能一夜暴富，要不就疯狂模仿吧！
模仿就是创新，你不懂创新就去模仿/模仿是当前中国企业最实用、最有效的方法/疯狂思考原理/经理封顶原理/如何让公司的每一个员工都成为创新的源泉？
留有余地法则&&&
最后一张王牌，手中始终握有现金！
三十六计，走为上/不要把所有的资金全部投进去/企业要良性循环才能始终握有现金/要在有钱时借钱/没有钱是万万不能的/有资金，失败了还能重新站起来。&
《生存战略》佳评如潮
——世界华人协会会长、国际篮联前主席&&&
——全国政协委员、香港太平绅士、世界景泰蓝大王&
——香港财富集团董事局执行主席&
——华人最权威、最资深的实战型培训专家&
余世维博士
——《差距》一书作者&
姜汝祥博士
——宁波雅戈尔集团董事长兼总裁&
——广东中人集团董事长&&&
——台湾行销大师&
杜少陵博士
——中国吴泰集团董事长兼总裁&
——TCL空调有限公司总经理&
——四川川西制药股份有限公司副总裁&
——共好集团美国合作伙伴&
Panoxy CEO LiliPan
——麦当劳（中国）公司培训总监&
——桂林兴达地产董事长&
——深圳巨和投资有限公司总裁&
——上海恒源祥集团总裁助理&
王秋祥博士
——上海云峰集团总裁助理&
视觉听觉盛宴，观念实操激荡！至少让您激动二十次！
关 于 本 课 程
课程对象：董事长、CEO、总裁、总经理、副总经理、中高层主管
（本课程尤其适合企业核心层集体参会，思考、研讨本企业战略，很多问题可当场得到答案，效果极佳）
课程费用：见下表
时间地点：待定
课前准备：主办方
准备时间历时长达5年；
课程设计人员多达32人；花费巨大，仅为了体验变革及多元化对企业的影响，2003年底，共好集团投资200多万元做起了琉璃生意；拜访知名企业众多；主讲人就先后拜访了汇源集团、浪莎集团、海尔集团、长虹集团、TCL集团、雅戈尔集团、长安汽车集团、深圳华孚集团、浙江王力集团、中国兵器工业集团、中信实业银行西安分行、广东三雄极光集团、深圳富安娜家饰、香港影儿时装等几十家国内知名企业。
请您把精力养好，把心情整理好，准备收获成果；
请您带足名片以及部分公司宣传资料，以便交流。
请您准备好五个亟待解决的企业管理问题。您的培训报名工作已完成，主办方即会把问题表格给您发来，让您填写。别忘了这是咨询解决式课程。
课中体验：高密度、高实用、高趣味，非凡的内容与方式会令您体验到对课程深深的感觉、感悟与激动。课程的本身就会让你体验到什么叫“物超所值”、“流连忘返”。
课后跟踪：课程结束后，立即给您配备一套《企业超级战略100问》。自我解决方案，让课程中的理念、方法真正深入您的企业肌髓。二个月内共好配有专人跟踪服务。
课程内容：简要、实用、概括、真货
课程核心：战略、管理、营销、执行
授课师资：不是纯粹讲师，不是职业经理人，而是正在实践的企业家+企业生存战略研究专家
教学方式：不是填鸭灌输，不是专业讲演报告，而是让学员对照自身思考、结合实践体验、关注现实案例。
课程特点：启发、分享、思考（课程约有10%的时间做战略作业题）
课程特色：咨询解决式
课程服务：课前、课中及课后共好集团均有客服专员为您跟踪服务。
课程收获：观念、朋友
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。麦当劳的用人之道
麦当劳的用人之道
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应届毕业生网友
　　麦当劳的用人之道 　　麦当劳――标准化管理 　　吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包括如何，如何挖掘一个人的潜力，等等。 　　天才是留不住的 　　麦当劳不用天才，天才是留不住的。麦当劳请最适合的，愿意给你一个承诺，努力去的人。 　　麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，我们请人不一定都是生，而是什么人都有。 　　鼓励员工永远追求卓越 　　麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括我自己(赖林胜)。每年麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。包括平时培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。麦当劳就是要让员工感觉有发展。 　　一个企业在发展中，一定要维护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱万万不能，钱也非万能。所以给员工以发展最重要。 　　培训就是让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小;麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 　　我常跟同事说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，你争取你的目标。“所以要给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。至于说升迁，为什么他能升我不能升? 举个例子，跑一百米输赢就差零点几秒，但只差一点点待遇就不一样了。我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人平等的机会，不搞裙带关系。 　　我们没有试用期 　　麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试;第二步由各职能部门面试;第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。 　　一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。当然我们也不能百分之百地做到没问题，但通常看这个人适合做什么工作，他有哪些优点，可以来帮助我们的企业。 　　我们没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感受怎么样?你的上司对你的感受怎么样? 　　麦当劳的经理们 　　麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。短短的12年之后，它就扩大成遍及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通生培养成为成熟的管理者的过程。 　　源 泉 　　人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安?雷蒙在工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。 　　同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并且可以同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。 　　多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。 　　“零”的起点 　　在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点，即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢?在这里，从收付款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。 　　艾蒂安?雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80%的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。 　　能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。 　　将军之路 　　“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安?雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去夺取……”实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。 　　麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安?雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……” 　　这在中国来说简直是天方夜谭，他们又是如何做到的呢?原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度同样避免有人滥竿充数，每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此实现自己的理想。 　　首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。 　　第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。 　　美梦成真 　　在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想--晋升为经理，已经不远了。有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月后就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。 　　这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。 　　当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家　　餐馆的工作。3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属企业的代表，用艾蒂安?雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。作为公司下属十余家餐馆的顾问，他们责任重大。他将是公司标准的捍卫者，而一个从炸土豆条做起，经历了各个岗位和阶段的地区顾问，对各方面的管理标准游刃有余。他将是公司哲学的保证人，一个由麦当劳特有的公司哲学创造的高级管理人员，其本人正是麦当劳哲学的保证。 　　作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。 　　当然，成绩优秀的地区顾问依然会得到晋升，我想，终有一天会实现艾蒂安?雷蒙所说的--法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。 　　取财有道 　　“君子爱财，取之有道。”法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人抨然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。 　　工资收入变动的程序是这样的。人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别(这就是根据头4个月的工资标准计算的数额)。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资(仍根据原有的文凭不同而定)。 　　两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将可达到25万法郎。当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处，比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司就餐。 　　企业文化 　　一套与众不同的人事管理制度，必然产生一些独特的企业文化。 　　首先是团体观念。麦当劳公司的合作者们首先是“队员”，其次才像其他公司的人一样是雇员。团体观念在一个工作条件艰苦的行业中是十分重要的，在麦当劳，艰苦的工作条件和激烈的竞争，要求每个人有必要的谅解和容忍精神。 　　此外，麦当劳公司的工作人员中有许多是高水平的体育运动员，他们大大增强了竞争和团体精神。广泛而公平的竞争体现在公司的各个角落，团结友爱的观念也是十分必要的，而这些正是体育精神的基本要点。他们带来的另一优点是身体健康，这在麦当劳公司同样是十分必要的。 　　最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力;因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。 　　综上所述，麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，企业文化的成功。它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，为全社会培养了一批批真正的管理者。 　　积分奖励：麦当劳与众不同的用人制度 　　麦当劳，这个国际知名的企业，在中国成功地进行了市场推广，靠的是怎样不同的用人机制呢? 　　麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历，麦当劳都不会有任何歧视。同时，由于麦当劳员工大多数是，进出的机制管理比较宽松，所以这里的员工，特别是其中的一些年轻人，流动性特别大。年轻人在这里得到了锻炼，其中的一些人会因为其出色的表现很快得到晋升机会。 　　在麦当劳工作，最基本的是了解公司――了解公司的理念和政策，了解工作伙伴，了解各种日常的制度，积极学习和寻找更好工作的方法。麦当劳最崇尚的是 “坚毅”，用麦当劳总裁克罗克的话来概括：“世上没有东西可取代坚毅的地位;才干不能，有才能而失败者比比皆是;天才不能，才华横溢又毫无进取者众多;单靠教育不能，受过教育但潦倒终身者充斥世间;惟有坚毅与果敢者能够无所不能，得到成功。”麦当劳文化还包括很多，例如QSC&V，即企业最重视的质量、服务、清洁和物超所值，这是餐饮业最受顾客重视的部分;向顾客提供100%的满意，尽量满足顾客的一些特殊要求;在内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平等的，强调“沟通、协调和合作”，有意见可以随时和管理组沟通。公司的政策，是严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励;罚，对于违反公司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。相应的，麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，35套可以得到10元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。 　　众所周知，麦当劳与一般企业不同的是，大部分员工都是兼职人员，所以没有人是“八小时” 的正常班。因此，每个员工都要提前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便提前排好下星期的班。当然，排好班以后如果想改，还可以和当班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后，可以申请再学习其他的工作岗位，经理也会主动帮助安排。当你学会了所有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，你就可以得到晋升的机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通过努力一步一步晋升的。 　　总之，在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是累积60多年发展的经验，步步提高――顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。在成功打造出百家北京麦当劳店和更多的中国麦当劳店的过程中，用人制度绝对功不可没。 　　麦当劳用人的是与非 　　根据来自中国商业联合会的消息，外资餐饮企业在中国开设的连锁店已经突破万家。以肯德基为例，2003年其经营网点已经突破1000个，平均营业额 830万元。麦当劳在中国的连锁店也达到了600家，平均营业额达到了880万元。麦当劳、肯德基等洋快餐在中国餐饮业市场占有了重要的地位。 　　跨国公司进入中国时都是实行高价策略，从而在消费者心中形成高质高价的印象。然而在高价策略后面，在麦当劳这样一些公司中的打工者，他们的薪酬与国际同行相比却是最低的――每小时6元人民币，这与美国麦当劳小时工每小时5.75美元的薪酬相差实在太悬殊了!这些情况，在麦当劳打工的中国学生们了解吗? 　　我不是为了薪水才来这里 　　“薪水是少点，不过资本家不就是这样的嘛，榨取剩余价值。”鲁明笑道，“其实干活的时候根本不想这些。” 　　在首都体育学院念书的鲁明说：到麦当劳打工的想法是在和在麦当劳打工的学长闲聊中产生的。带着些好奇，他由学长带着去参加了面试，很顺利的，鲁明有了第一份工作。在接受了短期培训后，鲁明开始正式上岗，从大堂服务、站柜台到厨房调理、炸薯条、送货、仓库进出等全套作业，各个流程他都接触到了。鲁明在麦当劳打工11个月，他说自己也不知道怎么就会做得那么长，离开也象当初进入一样简单――不再好奇了。现在回想起来，对这份工作鲁明的形容是“很好玩”。 “那个时候，下了班以后，我就会和比较要好的同事一块儿坐坐、聊天，吃个夜宵什么的，特轻松也特简单!” 　　“我认为大学期间打工不能抱着挣钱的态度，那样多年以后，你回想时会觉得一无所获，你挣的那点钱与你工作后的工资相比简直微不足道。”在民族大学就读的徐晓燕刚刚开始自己的麦当劳小时工生活，她是自己投寄给麦当劳公司，通过面试后开始工作的。 　　在被问及如何看待薪水问题时，大部分的学生们的回答是一致的：虽然觉得少，但是不在乎。 　　如果和学生们去做家教(每小时20元)来比较，在麦当劳打工每小时6元是很少的，但是学生们看重的是麦当劳所提供的规范、人性化的管理，而且在这里不会遭遇拖欠工资、上当受骗的情况。 　　在麦当劳打工，工作量是很大的，就以打扫大堂为例，收盘子、扫地、拖地，还要轮班去卫生间打扫。大堂里总是人多位子少，在大堂工作看见空盘子就要像是看见敌人一样及时扫除，动作慢了顾客就不满。“我在大堂就做了3个月。”鲁明这样说的时候，脸上有种自得的神情，“第一天做大堂，清洗地板之间的黑色缝隙和地脚线，就把我累得浑身酸痛。刚开始真是觉得特别的累，又很单调，但是时间一长，身上的懒散劲都没有了。和我同期去的很多人坚持不了，就都走了。”学生们都称在大堂“遛弯”最减肥了，其实在服务区也总是要跑来跑去，还要大声地喊，很练嗓子。产区则被称作火线，学生们展示自己英勇而不幸的伤时也是满不在乎的神情。 　　大部分的学生们把到麦当劳打工看作一个短期行为，他们认为以后自己不会去做这样的事情，反正现在年轻什么都可以去尝试。他们有的人甚至会在下班后，直接买上一份套餐，也许花掉了大部分刚刚打工所赚的钱，但他们就是要以这样的方式来表明他们并不是为了钱才来这里打工的。也有一些学生在这里接触到了餐饮业最直接的教材，开始有了自己的思考，同时有志于进入这个行业。 　　我只想接触社会，锻炼自己 　　是什么吸引了那么多的大学生加入到打工麦当劳的行列?几乎所有的学生给出的答案都是一样的：想要接触社会。大学生们越来越感到竞争的压力，学生们的学习不再局限于课本、课堂和，打工是为了更好地接触社会、锻炼自己。他们选择麦当劳、肯德基这样的跨国公司，是因为公司管理严格、规范，适合作职前训练。 　　雇用非全职的工人是麦当劳的策略。用了3年时间，深入调查美国快餐业的美国作家埃里克 施洛瑟(ERIC SCHLOSSER)，在他所著的《快餐国家》一书中写道：“麦当劳开辟了一条雇佣劳动的新途径，那就是非全日制工人、低报酬和不提供保险。”虽然说是小时工，但是企业要求打工者能够保证至少连续5个小时以上的工作时间。对那些有充足业余时间的学生来说，麦当劳就是接触社会、积累社会经验的好地方。甚至许多学生在找工作的简历上会写上“有在麦当劳打工经验”，以证明自己训练有素，具备吃苦耐劳的精神。 　　“我刚开始工作的时候，对于出声喊叫最不习惯，但是很快就消融在热烈的工作气氛当中。”徐晓燕说。 　　鲁明说起他有了自己的收银桌后，也就是他要独立打桌，这意味着需要大声欢迎顾客光临，帮他要好东西，拿好东西，收钱找钱，感谢顾客，欢迎下次光临。 “第一次都会紧张，从不熟练到熟练的过程中，会遇到各种各样的突发状况，这样的时候就需要自己应付，因为大家都很忙碌，而新人总会被蔑视，即使老员工看见了也不会伸手帮你。我就是在手忙脚乱中学会了一切都要靠自己。” 　　在麦当劳打工的学生们学会了在枯燥的工作中保持良好的心态。他们会说：工作就是工作! 　　微薄的薪水，使他们认识到了赚钱的艰辛。可他们从来没有质疑过以钟点工为中心运营的麦当劳从中获得的巨大利润，他们也不觉得群体的利益和社会公平被忽略或牺牲了。在学生们看来，打这份工的后遗症就是天天吃工作餐，外加时时闻麦当劳的味儿，他们对这种味道敬谢不敏，不到饿得不行、无论如何找不到其他可吃的东西时，是决不会吃它的。 　　香港的大学生都不在麦当劳打工 　　与大陆盛行到肯德基、麦当劳打工不同，香港的大学生从不去那里做工，香港人认为在那里做工的人相对社会地位较低。 　　在大学生津津乐道于麦当劳企业文化的开放性、公平性等等优点的时候，麦当劳在一些国家和地区的劳资关系正在恶化。相比来看，中国大陆内外的态度有着较大的反差。 　　麦当劳(包括肯德基)的那种无论学识高低，都要从基层做起、逐级升迁的方式，被批评为“已经逐步演变成了一种准官僚体制”;尽管麦当劳有“汉堡大学”，但它仅仅教会员工机械的工作程序，一旦员工离开麦当劳，他掌握的技能则无处可用。 　　麦当劳提供的低报酬也屡受责备。在美国，有3500万曾在麦当劳工作的雇员拿的是美国社会的最低工资。因此，麦当劳在全球的雇员满意度、忠诚度都很低，工作积极性自然也高不了。对高素质人才而言，麦当劳也缺乏足够的吸引力。在对待工会组织及工会活动的态度和行为上，麦当劳已经引起员工的强烈不满，比如在莫斯科摧毁了一个员工联合会;在不少国家曾利用多种手段阻碍员工建立工会或开展相关活动等等，导致了国际劳工组织的对抗。这些对抗在世界各地普遍展开，并且得到了多方面的支持。在英国、欧洲大陆、俄罗斯、北美以及澳大利亚等地，麦当劳员工们通过消极怠工、集体罢工、游行等方式表示抗议，打出了“再也不做现代奴隶!”“所有麦当劳员工们联合起来!”等标语。国际自由劳工联盟的一位跨国公司专家说得好：麦当劳公司伪善地宣称自己要承担社会责任，但我们不应该让麦当劳自己来定义什么是真正的社会责任。 　　伦敦出版的《经济学家杂志》每年都对世界各地的麦当劳价格进行调查。今年的调查显示：巨无霸汉堡(Big Mac)在中国售价约合1.2美元，在美国平均2.71美元，中美之比为1.2∶2.7，美国是中国的2.25倍。那么薪酬情况怎样呢?在中国，每小时约 0.72美元(人民币6元)，在美国，每小时5.75美元，中美之比为0.72∶5.75，美国是中国的8倍。在美国，麦当劳的产品价格仅相当于在中国的 2.25倍，但麦当劳在美国的薪酬水平却相当于中国的8倍。在中国麦当劳的员工所获报酬之低确实令人咋舌! 　　中国人民大学劳动人事学院常凯教授在接受媒体采访时指出：“企业在取得利润时需要承担社会责任，国家在发展经济的同时应维护社会公平。”在北京，市劳动和社会保障局在今年3月发出通知，在劳动保障年检取消后，劳动保障行政部门将由被动地等用人单位上门接受年检，变为主动深入到企业进行实地检查;由一年一次的固定性年检转变为定期与不定期的对用人单位进行重点检查。还将首次直接启动对外企服务公司、邮政系统、北京电信系统、公交总公司、巴士股份有限公司，以及麦当劳、肯德基等联锁餐饮服务企业的整体劳动用工情况进行重点抽查。 　　如果明白了真相，中国的学生还会那么快乐地到麦当劳当小时工吗? 　　麦当劳：要学会找出工作中的快乐 　　招聘，要做、想做和能做。要做是指提供让每一位顾客感到满意的服务;想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力;能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。―――麦当劳 　　●施文哲北京麦当劳食品有限公司总经理 　　要做、想做和能做 　　新京报：请您先介绍一下麦当劳的人才核心价值观? 　　施文哲(以下简称施)：麦当劳是一个以人为本的企业，员工进入麦当劳就会得到一个培养发展计划。我们对员工的要求是喜欢与人打交道，喜欢为别人提供服务。 　　新京报：你们对新人有何基本要求? 　　施：可以用三个词汇来形容：要做、想做和能做。要做是指提供让每一位顾客感到满意的服务;想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力;能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。而且，新员工要把这份工作当成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。 　　并不太认同网上简历 　　新京报：2005年麦当劳计划招多少人? 　　施：我们的招聘计划与开店数量紧密结合，具体录用多少人不便透露。 　　新京报：你们一般采用什么招聘方式? 　　施：招聘餐厅服务组员工一般采用餐厅海报的形式;招聘餐厅见习经理一般采用校园招聘的形式，麦当劳不太认可网上投简历的形式，感觉还是书面简历比较有效;招聘公司的中高层一般采用猎头公司提供资源的形式。而公司工作人员大多是从餐厅服务组员工中选拔的。 　　新京报：麦当劳最注重应聘者的哪些能力? 　　施：我们认为对工作的热情、对麦当劳的责任感和忠诚度，以及沟通和团队协作能力是应聘者应该具备的最基础素质。 　　考查人品依靠招聘者的观察力 　　新京报：者一般需要过几关? 　　施：以餐厅的见习经理为例，求职者需要过四关。首先是简历筛选，被选中的人会进行第一次面试。然后要在餐厅里进行三天的工作实习，在此之后还会有一次面试。 　　新京报：如何认定自己想要的人才? 　　施：一般通过提问题来考查应聘者的组织能力、说服力和创新能力。但是类似正直等应聘人员的个人品质要依靠招聘人员尖锐的观察力。 　　新京报：您是否可以透露一些麦当劳的面试题? 　　施：无论面对什么面试题，求职者只要据实回答即可。比如，想考查应聘者的领导力、沟通能力和活跃程度，我们一般会问求职者在学校里是否参加社团活动，曾经担任过何种等。 　　新员工会被“下放”到餐厅新京报：你们为新员工提供哪些培训? 　　施：不同岗位的人会采用不同培训方式，但无论是经理还是一般的总公司工作人员在进入麦当劳初期都会被“下放”到餐厅，最长的“下放”时间为3个月。 　　麦当劳的人力资源用人理念 　　“I Lovin\it......”随着王力宏带有嘻哈和R&B曲风的《我就喜欢》主题曲和宣传片的播放，湖南麦当劳高校现场招聘会于3月14日在湖南大学大礼堂拉开帷幕。据了解，湖南麦当劳公司五年来已在全省的7个城市开设了15家餐厅，并继续快速发展着，在这种发展速度之下;人才的缺乏自然也成为困扰麦当劳的一大问题，而此次麦当劳的校园招聘会无疑表明，将大学校园作为人才来源已经成为麦当劳寻猎人才的重要途径。在招聘会现场本人同湖南麦当劳首席代表缪钦先生进行了一次讨论，以求对麦当劳的人力资源用人理念有个诠释。 　　选才标准：注重管理潜力 　　问：麦当劳选择没有工作经验的大学毕业生，出发点是什么? 　　缪钦(以下简称缪)：大学毕业生很年轻，很有激情和活力，他们也没有经历过社会，很单纯很正直，就像一块海绵，可以很快接受灌输的企业文化，可塑性强。因此我们非常欢迎广大的大学生加入我们的团队。同时，麦当劳的职位也可以为在校大学生提供，因为，麦当劳大部分员工都是兼职人员，没有人是“八小时”的固定班，每个员工都可通过与值班经理的沟通，灵活地安排自己的上班时间。 　　问：麦当劳选择人才的标准是什么?听说，麦，当劳只有三天的试用期，在如此短的时间内，，是根据什么样的标准来考核的呢? 　　缪：大家都知道“麦当劳不用天才”，麦当劳请的是最适合做这个事业的人才和努力去工作的人。三天的试用时间，主要看这个人造合做什么工作，有哪些资质可以帮助企业。也就是说，麦当劳挑选人才更加注重其在管理方面的潜力，此外，团队精神在麦当劳也很重要。 　　员工要求：一切标准化 　　问：人才的多样化是麦当劳员工的最大特点。但是，作为一个国际连锁企业，麦当劳是怎么使这些来自五湖四海的人符合麦当劳“一切标准化”的要求的呢? 　　缪：在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡包都是一样的，这是由于麦当劳实行的是连锁标准化管理。标准化，才能够使连锁企业得到发展壮大，使得每一个员工都真正成为“血管里流着番茄酱”的麦当劳人。 　　育人理念：强调持续培训 　　问：据说麦当劳50%以上的管理人员都是由普通员工做起的，在高层也是这样的吗? 　　缪：是的。很多高层管理人员都是从基层做起的，包括我本人，麦当劳为此也付出了较高的培训成本。其实，持续不断的培训制度也是麦当劳能够留住人才一个重要原因。 　　问：我们知道，麦当劳是一个重视员工成长和职业生涯规划设计的企业，这是否也是麦发劳吸引人才留住人才的一大原因呢? 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