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自主飞行或许就是今天最关键的主题词。从大疆现场演示的智能避障，...
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打开微信。点击 “ 发现 ” ，使用 “ 扫一扫 ” 即可将网页分享至朋友圈。&本篇中，将要讨论的是集团战略体系。经过前面四篇揭示以后，我们至少可以肯定一点，集团战略这么一个学问，确实存在，但是集团战略到底它有什么内部的构建呢？它有什么内部的构造，这是我们这一部分要揭示的。简单地来看集团的战略体系由三部分构成，首先是由母公司和子公司共同做出集团的整体战略，整体战略有发展模式，整个集团到底该怎么发展。资本运作，整个集团资本运作将往何处去。产业组合，集团的各个子公司如何进行组合，刚才我们已经从产业特质、地理位置、时间维度、风险组合上面做了一个描述，事实上产业组合就是这四个维度的产业组合。另外横向战略，集团公司如何形成一种横向、长效协调机制，使得集团公司总部能够形成一个对外的工作平台，各个子公司之间能够形成一种有效的联通，各个子公司之间能够战略上协同起来，运作上协同起来。最后我们认为，集团公司为了达成自己的发展，集团公司为了实现自己的跳跃式、跨越式、梦想式发展的这么一个目标，必须形成一个强有力的能力，而不能是自然而然地发展，他必须是人为、刻意地发展。　　集团公司能力不是从天上掉下来的，是由母公司牵头，协同各个子公司共同来建设的能力，这种能力往往有个特征，能够支持和帮助母公司进行跨越式地发展，能够使得母公司的构建型战略，发生最后惊险一跳，这就是集团能力建设战略。总之第一，集团发展模式，第二，资本运作战略，第三，产业组合战略，第四，横向战略，第五，集团能力战略。这五个层面呢，构成了集团整体战略。　　集团整体战略事实上还应该有三个基础，集团整体战略事实上在做三件事。第一，它是对整个集团运作的一个整体设计，它既高于子公司，也高于母公司，是母公司和子公司，以及我们所有对外的利益相关者之上的一个整体设计，你还要考虑你的供应链，考虑你的下游客户，考虑你的联盟，考虑你的产业环境，做的一个整体设计，它不是一个单纯的一个母公司的一个单相思。同时我们认为呢，集团整体战略，就是跳出来，给所有子公司来做共同的基础设施，我们来研究，我们所有子公司单独来做成本很高，但是又迫切需要做的一些基础设施是什么，由我们共同来投资，他们来分享，可能有些子公司需要的支持多，有些子公司需要的支持少，我们按照合并同类项，最小公约数的原则，建立一个最低的设施平台，然后子公司自己去设计一部分，但总的来讲，这个最小公约数技术平台，能够帮助到所有子公司的支持、运作和发展。第三，由我们母公司和各个子公司共同来设计一些运作的平台，包括投资的平台，融资的平台，公共关系的平台，那么这些平台，由各个子公司去组建，花费甚巨，时间很长，可能效果也不彰显，如果由我们共同来设计，由我们来引领它的操作，那么效果是最佳的，这是第一个层面，集团整体战略。此处的我们，大约上在很多时候，指的是总部，不同语境下面，你们做替换和整理。　　有了整个集团的整体战略以后，那么总部就是整个整体战略的组织者和实施者。过去总有一个认识，好像总体战略就是总部对各个子公司的一个态度，我们认为那是一个肤浅的认识。整体战略和总部和各个子公司共同设计完成的一个超越了自我追求的一个共同梦想，它是个共同梦想，把各个子公司的路径叠加在一起的共同路径，所以集团战略整体战略有三个特点，共同愿景，共同路径，共同运作平台。有这些以后呢，总部是对集团战略的一个组织者、牵头者、推动实施者，所以必须在总部层面上来搭建总部的战略，从组织上面，从总部所应该拥有的统筹能力，信息化能力，财务能力，战略管控能力等能力上面，来满足总部能够实施这个整体战略。一句话，整体战略的想象力越大，这种复杂性越高，跳跃性越强，总部战略就越尴尬，或者说总部战略所做的转型就越大。从传统的行政型总部，转化到经营型总部，甚至转换到战略型总部，那么这里面的跳跃性，你们是可以想见的，而这种跳跃性，就取决于刚才的战略的强度，战略的复杂程度，战略的跳跃性。好，这是第二个部分，总部在其中是一个统筹者和起头者，各个子单元，事实上是对整体战略的一个落实，整个集团的整体战略，落实在我这个板块上面，或落实在我这个公司里面，具体是什么，分别从商业模式、核心能力、增长阶梯三个方面，来对整个集团战略，在我这个产业方向上面，或维度上面进行一个解读，然后在总部的统筹之下，各个子公司合并、协作，共同完成集团战略，这是集团战略体系。　　那么我们必须说，整体设计它的意义是非常伟大的，整体设计使得子公司利润超越了单体公司。众所周知，子公司事实上是低效益，和一个纯粹的社会上的单体公司相比，我们的子公司，哪怕跟他的各种性质完全一样，条件完全一样，但是我们的子公司也因为集团里面的官僚化运作，出资人不到位，投资链、指挥链、汇报链过长，都会受到影响，所以我们的子公司，比条件一模一样的单体公司的利润，市场化利润是低的。同样都是市场化利润，社会上的单体公司可以获得更好的利润，而我们的子公司只能获取一般利润，但是不要忽略了，我们的子公司在获取一般的市场化利润的同时，还可以获取一个较高的协同利润，这是我们的子公司最为不同和神奇的地方，同时我们的子公司还可以被母公司注入利润。　　母公司可以发挥一种千手观音效应，从社会上拿进来资源、资金、项目、政策，拿进来以后，注入到子公司里面个注入，注入的方式一般有三种，第一，按照优良、中、差、劣，按照子公司的经济表现、财务表现注入利润，按照子公司的业绩，作为配置资源的依据，这是第一种。第二个，按照子公司对母公司的服从程度，按照母公司和子公司的和谐程度，以政治为导向，作为配置资源的一个依据。第三，母公司超越子公司的经营特征，超越母公司的喜好特征，从以战略导向，从以产业未来的发展长期设计为导向，注入资源。不管是哪一种配置手法，总之，它导致母公司可以给子公司直接注入资源、资金、项目、政策，而这些注入，势必会直接转化为，或间接转换为利润，也因此我们子公司的利润，事实上有市场化利润、协同利润、总部注入利润三部分组成，而这三种利润的注入，使得子公司的利润远远超越了单体公司所能创造的利润，而这三块利润的组成，本身表明了一个事实，集团战略可以使得我们的子公司利润发生跳跃，可以改变我们子公司的版图结构，仅仅因为集团这样一个运作方式的存在，可以发生这样一个事情。　　第二，我们还可以继续研究，集团战略所能带来的第二个东西，那就是基础设施。集团通过这五方面的运作，软实力、行业研究与竞争情报、治理、内控与风险、人力资本，大约是这五方面，不尽于这五方面，作为一个基础设施，给所有子公司，共同提供一个共同产品，共同提供一种运行的基础，从而使得子公司可以在较少的花费力气的情况下，把更多的力气倾注在为母公司创造更多的价值之上，而母公司为子公司解决了大后方的支援支持这个问题，这就带来了对子公司非常大的支持和帮助。而集团里面，除了我们讲的这五个以外，大量存在基础设施的问题，一个有责任感的母公司，必须按照集团战略的揭示，分期分批地、逐步地按照效率原则，来建设基础设施。基础设施的投资既不能超前，也不能落后，超前浪费太大，落后对子公司的资产形成巨大的制约。而基础设施是有一个从低到高的过程，从简到繁的过程，从简单到复杂的过程，母公司不断地识别，我此时此刻该为子公司建设哪些基础设施，是母公司运作当中一个很重要的话题。好，有了这个以后，那么我们必须讲集团公司运作的第三点，运作平台的搭建。一般我们认为，投资平台、融资平台、公共关系平台是最重要的几个运作平台。当然对于我们集团公司的经营来讲，我们还可以进一步地按照刚才这个原则，按照整个集团战略的构建，按照集团战略的一个五年或十年的规划，来寻找我们此时此刻应该为子公司搭建哪些平台。基础设施是最底限，是最低的，而运作平台是最高的，来拉的。基础设施是一个底限，是推力，而运作平台是一个拉力，通过运作平台，将子公司向上吸引，拉到一个更高的运作层面上来，提高他们的运作的品位，提高他们运作的能力和产出。可以说，这样一来，整个集团战略它的集团整体战略的优势就充分释放出来了，它通过整体设计、基础设施、运作平台三个方面，给所有子公司提供了一个更好的、更高的一个起点，通过这个更好、更高的起点，使得所有子公司这样运作下去。具体整理过程当中，老陈和建辉注意，这几方面都查一些资料附在后面，这里丰满一下，这里就表过不提。
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培训超市& (5000多套光盘)&&1．以德为先
&&&&选用人才的第一个标准是“道德情操”。
&&&&没有良好职业道德、人生和价值观的人才，往往缺乏奉献精神，很难“将做好本职工作作为对自己的第一要求”，严重时会将个人的不良倾向波及和影响到整个团队，从而给团队带来较大的管理难度和风险。
&&&&我们知道，能力越强的员工，如果职业道德不佳，他对团队的危害性也就越大。另外，需要引起我们注意的是：岗位技能可以培养，但人的道德一旦形成，就很难改善。
&&&&因此，在选用人才时，我们需要首先把好应聘者的“职业道德”关。
&&&&要识别应聘者是否有良好的道德情操，可以通过了解他（她）们以前的工作和学习情况来发现；有时也可以通过他（她）们的言谈举止观察到“蛛丝马迹”，因为一个人内心的想法多数时候会“溢于言表”。
&&&&2．务实为本
&&&&“务实”是选用人才的第二个标准。
&&&&现在大学毕业生越来越多、好工作越来越难找，虽然多少打击了这些天之骄子们的“嚣张”气焰，但自认为怀才不遇，眼高手低、好高鹜远者还大有人在。这样的人才，往往“头重脚轻根底浅”，表现得浮躁、不务实，投机取巧，热衷于做表面文章，很难对团队有较大贡献。
&&&&任何的成功都是点滴积累的结果，务实型人才“深谙此道”，他们往往乐于从基础工作做起，一步一个脚印，这样的人才方能成为团队的“栋梁”。
&&&&要识别应聘者是否有良好的务实精神，可以通过他们以前的工作历史来了解，如果由于个人原因而频繁跳槽，这样的应聘者十有八九不属于这一类，因此聘用时需慎重考虑。
&&&&3．良好的团队精神
&&&&“良好的团队精神”是选用人才的第三个标准。
&&&&现代企业几乎不存在“个人英雄主义”逞能的土壤。成功离不开团队全体成员竭诚地协同努力。
&&&&一个缺乏团队精神的人，表现为自私、利己，很难与别人合作，也很难认可别人的贡献。这样的人才，将会与团队格格不入，无法融入团队，即使有“一技之长”，也很难有机会施展，最终无法为团队创造出应有的绩效。
&&&&现在的大学生，大部分都是独生子女，家长们的过分溺爱导致了“自私倾向”的滋生，招聘时需要特别关注这一点。
&&&&要识别应聘者是否有良好的团队精神，可以通过一些小游戏的测试来了，看看他（她）们个人的表现欲和占有欲的强烈程度。
&&&&4．较扎实的基础知识
&&&&这里我将“较扎实的基础知识”作为选用人才的第四个标准。
&&&&较扎实的基础知识是能否进行有效培养继而使其成为“能人”的前提条件。如果应聘者的基础知识很差，则会大大增加人才培养的难度和风险（因为基础知识是通过人多年的学习和积累“固化”在人头脑中的，很难通过短时间的培养产生效果，甚至根本就做不到）。
在这些基础知识中，专业知识固然十分重要，但我认为最重要的是语文知识和数学知识。因为一个人具备了良好的语文基础知识，则理解和表达能力通常不错，这会有利于与人的沟通（要知道，现代，人与人的沟通相当重要的）；具备了良好的数学基础知识，则逻辑思维能力会比较强，处理事务时一般会比较严谨和细致；另外，良好的语文和数学知识对以后掌握新知识、新技能也非常有利。社会
&&&&要识别应聘者是否具有良好的语文基础知识和数学基础知识，可以请他（她）们就某一个问题进行书面（或口头）阐述，看看他（她）们对该事物的理性分析程度和表达清晰程度。
&&&&5．认同企业文化
&&&&“认同企业文化”是选用人才的第五个标准。
&&&&认同企业文化与被聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，从而给企业带来不必要的负担。
&&&&要识别应聘者对企业文化是否有认同感，可以通过向其介绍企业的规章制度、用人政策、薪酬政策等，看他（她）们表现出来的认同程度。
&6．较好的发展潜力
&&&&这里提到的最后一个标准是“较好的发展潜力”。
&&&&较好的发展潜力是一个人能否快速成长的先决条件。
&&&&企业所需要的应该是这种具有较好发展潜力的人才，因为这样的人才企业所付出的成本可能不会很高，但创造的价值却是不断增长的。
&&&&要识别应聘者是否具有较好的发展潜力，可以通过观察他（她）们的精神面貌去发现，或通过他（她）们对事物的个人见解去了解。
&&&&这里提到的这六个标准，企业可以根据自己的实际情况和对人才的需求情况进行综合权衡。当“称心如意”的人才一时难求时，您不妨审视一下他（她）们是否具有如上提到的某些素质，也许您就是“伯乐”，他（她）们就是“千里马”。
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培训超市& (5000多套光盘)还没有开通？赶快注册一个窝吧！
TA还没有发布任何内容！对一位职业经理人来说，被任命为一家公司的CEO的那一瞬间，一定是其职业生涯中最激动人心的时刻。职务的变更往往给他们带来新的责任、新的激动和成就感，不过这其中也蕴藏了失败的高风险。据统计，在被任命为公司CEO的三年之内，有大约三分之一的人离开了该职位。
　　良好的开端对日后的成功是至关重要的。关于履新的前一百天，新CEO们应该做些什么，各方面已经进行了海量研究。但是，从当选CEO到正式行使CEO的权力，中间常会有一段时间间隔，是否有人关注过这段时间的利用率？对于准CEO们来说，他们该如何利用这一段关键时光来提高自己长期“执政”的成功几率呢？
　　为了解答这些问题，我们采访了15位美国公司的现任或前任CEO――在正式就任CEO之前，他们做出了哪些选择，丧失了哪些机会？这些CEO所服务的公司横跨各个行业，销售额从10亿美金到250亿美金不等。
　　黄金间隔
　　这些资深的CEO普遍认为，在正式就任之前，准CEO需要完成大量的准备工作。从内部提升的准CEO容易过于自信，一位大型高科技公司的CEO在接受访问时如此说道，“我过去既是这家公司的首席运营官，又是董事会成员。公共关系部门和劳资关系部门要向我汇报问题，我以为对于接任CEO一职，我已经做好准备了，但事实上我错了。在正式就任后的一段时间内，我根本不知道应该做什么”。其实这位CEO从当选到正式就任还有九个月的时间，他本来完全有机会进行充分的准备。
　　如果在正式上任之前，能够抱着一种谦虚的态度，准CEO们完全可以充分地利用这段时间，一方面发现并改进自身的不足，另一方面可以更加深入地观察和熟悉即将接手的公司及其高层人员，同时明确所有可控制的资源，以使自己平稳就任。对新当选的CEO来说，能否成功地利用从获得任命到正式就任的这段间隔时间，在很大程度上将决定未来的成功与否。
　　有些准CEO在公司公开发布任命消息之前，就知道了这一结果。这些人普遍认为，在消息公布之前的这段时间弥足珍贵，这段时间可以让他们更好地了解公司的运作方式、优势和不足。一位接受采访的CEO说，“当人们知道我的新职位后，他们的说话态度都很快改变了。”“我最后一次知道我说的笑话是否真的好笑，是在公司宣布我被任命为CEO的前一天。”这是另一位CEO的感慨。另外，在任命的消息正式公布之前，这些新当选的CEO也更容易掌控自己的时间，而一旦消息公布后，来自股东和媒体的询问会迅速增加。
　　大量的研究结果表明，CEO在任职后的最初几个月内所做出的决策，对他任职期间的整体经营业绩将是至关重要的。但是，尽管新任CEO在就职之初就需要做出大量的决策，而且这一数目可能远远超出预期，但正式就任后，新任CEO却几乎没有时间来掌握那些左右决策效果的知识和技巧，他们要把大量的时间放在了解组织和熟悉工作上。因此，有几位接受采访的CEO认为，正式就任之前的那段间隔其实就是消除知识瓶颈的最佳时间。
　　一家大型金融公司的CEO告诉我们，IT技术是他的瓶颈，他说，“IT部门是向CEO汇报问题，但我在成为CEO前，从来没有处理过IT方面的业务，所以在正式就任之后，我把IT部门的问题作为我的一个主要业务来处理。但直到两年后，我才能够顺利处理IT部门的问题。如果我在就任之前，能够用3－4天来学习如何把握IT部门业务，也许这种麻烦的局面就不会出现了。”
　　当然，如果进入一个全新的行业，这种知识和技巧上的不足会更为明显，所有准CEO都必须要仔细考虑自己是否已经为下一份工作做好了充分的准备：能否成功地运作公司中的每一个部门？能否签署类似于萨班斯－奥克斯利法案这样的公司治理文件？能否自如地面对媒体？能否好公司中各式各样的人物？接受采访的CEO都普遍认为，最好能够在正式就任之前，消除自己的知识瓶颈，如果到了正式就任之后再来考虑这些问题，可能就会有很大的风险。
　　琢磨董事会
　　董事会的成员也像普通人一样，他们可能也有很多个人偏见。受访者们都认为，新当选的CEO应该尽快熟悉董事会的每一个成员，如果不能正确理解董事会成员的意图，那么他一定会很快地陷入困境。
　　为了解释这种观点，一位接受访问的CEO向我们回忆起他第一次参加董事会会议的情形，当时有人征求他对董事会业绩考核办法的意见，由于这位CEO认为这份考核办法可令工作业绩最优化，因此他表示完全赞同这个考核办法，但是结果是什么呢？他在接下来约八年的工作时间内，几乎无法再赢得其中两位董事的完全信任，因为这二人认为新CEO通过的那份考核办法，可能会令他们出局。
　　接受访问的CEO普遍认为准CEO一方面应了解董事会成员对公司的看法，另一方面，了解他们对董事会的看法。举个例子，一家健康护理公司的董事会成员，会从不同的角度来观察公司的运作，有的人把重点放在了临床成果上，有的人把重点放到财务上，还有的人把重点放到了细节上。毫无疑问，每一位董事会成员在投票时都一定会从自身的立场出发。
　　还有几位受访者认为，准CEO还必须要尽快发现董事会之中的核心成员，因为这一小部分核心成员掌握着董事会的绝大部分权力。其中一位受访者指出：如果这一部分成员对你丧失了信心，那么距离你出局的日子也就很近了。他说，“一旦董事会的核心成员对你产生了意见，那么整个董事会的工作焦点就会变为在几周之内找出你的替代者，而这一切几乎无可挽回。”
　　了解董事会，准CEO甚至可以在接受面试时就进行了解；另外，还可在同董事会成员的私人交谈中，不断加强对董事会运作的了解。其中最为重要的是：一定要了解前任CEO成功或失败的原因是什么，董事会认为公司目前有哪些主要的机会和威胁以及新任CEO究竟会获得哪些授权。
　　完美“就职演说”
　　虽然，公众并不会要求新任CEO在工作的第一天就能够将其工作计划全盘托出，（经验表明，新当选的CEO大概需要6到9个月的时间来全面展开他们的工作规划）但是，公司的股东们还是希望能够立刻看到一些重要的变革信号；媒体和华尔街也会断定，这位新CEO既然可以从大量的候选者中脱颖而出，一定是拥有极具竞争力的公司发展计划――当然，事实可能并非如此。总之，几乎所有的人都想立刻看到这位CEO究竟有着什么样的变革计划。
　　一位“空降型”CEO告诉我们，他是星期二获得这份工作的，但董事会要求他必须要在十天之内就职。而在这十天内，他既要辞去在另外一家公司里所担任的首席运营官的职务，同时还必须要进行一次非洲之行。几乎是在非洲之行一结束，他就立刻飞回美国，直接参加对其任命的新闻发布会。当他走入发布会现场，已经有很多摄像机等在那里，很多记者立刻就问道，“请问你的长期战略规划是什么？”类似这样的问题肯定会有很多，新当选的CEO一定要做好充分的准备，千万不要被这些直截了当的问题“绊倒”。
　　怎样实现完美的“就职演说”呢？这些接受采访的CEO普遍认为，“就职演说”并不需要过于具体，但有几个关键点：一定要让每一位重要的董事会成员感觉到新任CEO会充分考虑他们的利益；同时，透过“就职演说”，表现新CEO对公司的未来充满信心。
　　很多接受采访的CEO都认为，“就职演说”的最大挑战，就是既要表现出强烈的信心，又不能够做出一些不切实际的承诺。虽然不同的受访者有不同的平衡之道，但是他们都相信，在就职之前，精心准备一份能够鼓舞士气的“就职演说”，对日后的领导是至关重要的。
　　“善用”你的前任
　　几乎每次CEO的更替，都会带来某种程度的高层震荡。不过令新CEO为难的是，即使在知道应该替换哪些高层的情况下，究竟是痛下杀手而后背负恶名，还是暂时保留，直到时机成熟，再辞退相关人士？但等待，往往将会滞后公司的变革。
　　事实上，新CEO常忽略一种非常有效的解决方法――他可以要求董事会和前任CEO预先为其做好人事清理工作。“由董事会出面来解雇比较麻烦的经理，这大大减轻了我的负担。”一位大银行的CEO提到，从他被任命到正式就任，中间还有一年时间，他利用这段时间和前任CEO做好交接工作，前任CEO则劝说其他几位年纪较大的高层者和他一起退休，将位子让给年轻一代。
　　人事清理工作是非常复杂的，新任CEO一定要权衡利弊，充分地考虑好应该何时以及采取何种方式来调整高层者。如果在正式就任前，由前任CEO或董事会来清除这些问题经理人，就可以为新任CEO节约时间和避免事态恶化；然而如果是由新CEO亲自来“清理”，那么则可以向集团内部其他人发出变革的强烈信号，特别是在这个组织需要激进变革的时候，这一招就更为必要。
　　当然，对于新当选的CEO来说，最难做的改革可能还不仅仅只是解雇某些人。比如说，有一位新当选的CEO还请求他的前任在离职前发起了一系列不是很受员工欢迎的政策改革，涉及的领域包括休假政策、费用报销政策和各种补贴政策。这位新任CEO非常清楚这些变革是必须要进行的，但他并不想让这种变革成为他对公司发出的最初信号。
　　孤独的宿命
　　处在公司的最高层，很可能会产生孤家寡人的感觉。正如很多接受我们访问的CEO所说，担任CEO之后的工作氛围，和他们以往职业生涯中的工作氛围是完全不同的，而且他们往往无法预料到这种氛围的变化。
　　一家年销售额高达200亿美元的能源公司的CEO说，“上任之后，最令我吃惊的就是当我决策时，我发现我非常孤独。其实，在上任前，我就已经预料到可能会出现这种情况，问题是，我所面对的挑战比我想象的要大得多。上任初期，总是有某些人在重大问题上和我唱对台戏，同时，很多向我汇报工作的人也经常从他们自身狭隘的利益出发，而且由于各种各样的原因，我不太可能指望董事会来帮我摆平这些问题。另外，局外力量对这种事也很难有所帮助，因为他们无法了解公司里面错综复杂的情势。当然，经过”无比漫长“的第一年后，这一切都发生了改观，因为我终于找到了合适的搭档。”
　　接受访问的CEO都把他们的搭档视作无价之宝，他们还认为，不仅在公司内部需要一个好的搭档，在公司的外部也需要找到一个好的伙伴。比如说，有的CEO从公司外部的商业伙伴那里寻求忠告，有的CEO从他们信任的董事会成员那里征询建议，还有一位CEO更是长期雇佣了一位专业导师。
　　一位接受采访的CEO说，“坦率地讲，在这个位子上，可能我们也并不需要什么实质性的帮助，我们只是想找到某些共鸣，不想让自己感觉到太孤独。”绝大部分的CEO可能都有一个范围很广的交际圈，他们有很多的朋友，熟人和同事，也许他们可以在这个圈子里面找到自己的搭档。当然，寻找合作搭档并没有什么固定的模式，但关键是，准CEO们一定要清楚自己究竟需要一个什么样的合作伙伴，而且最好利用正式就任前的那段时间为自己找到合适的搭档。
　　一诺重千金
　　接受采访的CEO都普遍发现了这样的一个问题，在他们被任命为CEO的消息宣布之后，一些社会团体的请求就会像潮水一样向他们涌来。那些他们曾经帮助过的社会团体，更是希望他们能够承担更大的责任，还有很多所谓的有价值的社会活动，更是把他们看作理想的领导人选。但是，这些社会组织显然没有考虑到这些新任CEO的时间安排是多么紧张的。
　　过多的社会义务让很多CEO的生活非常紧张，一位制造业公司的CEO就告诉我们，“担任CEO的第一年，我的生活非常辛苦，为了全面了解公司，我每周甚至工作七天，但是为了维护公司的形象，我的前任还是鼓励我像他一样，在社会活动中担当重要角色。”
　　还有一位CEO告诉我们，“刚开始的时候，这些社会团体所提出的请求是伴随着阿谀奉承一起来的，这绝对是一个圈套。如果你认为可能所有的请求都在这里了，所以你轻松地答应了这些请求，那你就肯定错了，接下来还会有更多的所谓更重要的请求接踵而来，而且，你很难拒绝这些后续的请求，因为你无法违背一些最初的承诺。”这些接受采访的CEO普遍认为，在对社会团体的要求彻底了解之前，新任CEO最好不要做出任何有关这一方面的决策。
　　（Kevin Coyne 是麦肯锡亚特兰大分公司资深董事，Bobby Rao是麦肯锡硅谷分公司董事，本文由孙晟翻译）
　　准CEO要面对的“五种意外”：
　　正式就任之后，发现原来很熟悉的公司业务和人员变得十分陌生。
　　董事会是高深莫测的，董事会成员仍在琢磨和考量准CEO，细节性的言语都可能导致董事会对其不信任。
　　来自华尔街和媒体的关注和质疑如子弹一般飞来，而且无法判断方向所在。
　　再也无法获得最真实的信息，孤单的决策者成为真正的宿命。
　　各种社会组织的要求会像潮水一样涌来，一旦作出承诺，就会被“套牢”。
　　面对意外，准CEO需完成的5项修炼：
　　把握获得任命和正式上任之间的时间，深入观察即将接手的公司及其高层人员，并明确所有可控制的资源。
　　利用各种机会，了解董事会成员的想法，特别是董事会那些核心成员的想法和判断。
　　就职演说不能太具体，但要让每一位重要的董事会成员感觉到新任CEO会充分考虑他们的利益；同时透出对公司的未来的信心。
　　在公司内外各找一位完美搭档。
　　在对社会团体的要求彻底了解之前，不要做出任何有关这一方面的决策。
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