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如何做好一个管理者？
来源：时代光华&&& 16:38:43&&&您是第443位阅读者
如何做好一个？对管理者而言，管理者必须具备的：主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能等。真正意义上管理的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。管理者根据行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
如何做好一个管理者？&好管理者&的对立面是&不好的管理者&。这里要明确&好，不好&的标准是什么。判断管理者好与不好，不在于他是否坚持某种哲学或某种理论，而在于给团队（企业、政府、部门等）带来了什么，团队因此而产生的得失。首先要把管理的价值弄清楚。管理的价值在于让团队能够高效率产出价值。精诚团结减少团队内耗，万众一心为顾客创造价值，实现团队既定目标。
如何做好一个管理者？习惯可以改变人的一生。虽然我们已经了解了许多提高自身素质的方法，但这些方法如果转变成自己的习惯，还是没有任何意义。作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理的井井有条，还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决的。这需要你根据公司的需要随时为公司工作。当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道，同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要工作。
公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确的划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一些突发事件无法明确的划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利益的角度出发，积极去处理这些事情。如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会迅速提升。在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。
如何做好一个管理者？作为一个合格的，在&人际关系&在管理中当然显得非常重要，因为团队管理都涉及到&人&。合格的管理者必须按照行政隶属，管理者要处理好平级关系，上级关系，下属关系。
对上级要经常请示和汇报，便于整个团队朝着高层管理者的目标迈进，同时，让上司感觉到你的忠诚度。
对于下级你要有服众的专业能力，因为你的工作是&执行&，如果你都不能执行，光是嘴上功夫，那时不行的。但是，光是自己干好了还不行，你必须帮助下属，容忍下属，耐心对待下属，把企业的优秀精神，和个人的人格魅力传播出去，激发他们工作热情，体恤他们关心他们。这样，一个无形的团队围绕在你的周围了。
最后是平级关系，平级关系要把握三不原则：&不拔位，不落位，不越位&，不要超越上司指定的权限，始终牢牢把握本岗位的职责，其它岗位的事情不要轻易包揽。只有这样，你的岗位完成很优秀，也不会侵犯到平级的&地盘&。
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如何成为一个优秀的管理者？
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　　如何成为一个优秀的管理者？　　　　一、谨记&于、用、完、达&四字诀，清晰明确地下达工作指令　　　　下达工作指令，是基层管理者最常用的&管理动作&，要想让工作指令得到有效的执行，首先必须让对方明确要做什么、做到什么程度，也就是要说明工作内容和标准要求。有一本书上写道：&指令下达人必须对指令有全面、准确的界定。其内容包括：指令的具体内涵是什么？为什么下达这一指令？指令的具体要求是什么？由谁监督指令的实施？什么时候对指令的落实情况进行检查？在什么时间和什么地点验收结果？对指令的实施有什么方向性的思路？&但是，看了这么多，你一定没有记住应该怎么做？其实，只要简单的按照&于、用、完、达&四字诀去做，就可以清楚明白的下达工作指令了。　　　　这个&于、用、完、达&四字诀，是从绩效管理理论中演绎出来的通俗说法，原来叫做&格里波特四分法&，即从时间、成本、数量、质量四个方面去提炼岗位绩效指标。被通俗的表达为&于、用、完、达&，就是&于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额或数量，达成何种质量标准&。也被借用来描述岗位职责。我们现在借用这四个字并稍作改造，来帮助清晰明确的下达工作指令。　　　　我们尝试用这个方法下达一条工作指令：　　　　&请小郭在这个月15日下班之前，用《业务预算分解表》，编制完成我们部门的业务预算，要达到公司下达的预算编制办法中规定的标准，做到一次报批通过。&　　　　这里的&于&，就是一项工作的时间节点，必要时分解为开始时间、中间阶段&里程碑&时间节点和完成时间，有时也需要交代清楚工作地点。　　　　这里的&用&，就是一项工作的方式、方法、工具、材料、依据、支持条件等等。　　　　这里的&完&，就是具体完成什么任务。　　　　这里的&达&，就是达到什么具体工作目标。　　　　这样的工作指令是不是就简明了？　　　　二、运用&如果&&就&&&句式布置不确定性强的工作　　　　有一些工作是需要根据不同情况做不同处理的，如果你只是简单的给一位员工下达了工作指令，这位员工很可能不知道在不同情况下如何处置而频繁地向你请示。　　　　譬如你让员工小张去查问公司一笔订单是否到货，你可能一会儿得到小张的回复&还没有到货&。你再次指示小张去联系供应商那边的老王，小张又向你请教老王联系方式。小张终于联系到上了老王，老王却告诉小张这张订单还有一些不太清楚的地方，小张再次把情况反馈给你。你又告诉小张去跟技术部李经理沟通解决这个问题&&这样你就不得不频繁的过问这一项工作，徒增你的工作量。　　　　你也可以采取另一种方式，你给用OA给小张发一个工作指令邮件：　　　　小张：请你于今天中午前查问一下我们向中大公司订的那批A02配件，看看是否到货？如果已经到货，请你去联系仓库部门验收入库，并通知生产部门这批配件已经到货，可以到仓库提取使用了。如果还没有到货，请联系中大公司的老王，老王的办公室电话是&&手机号码是&&如果关于这批货有什么技术性问题，你直接与公司技术部李经理沟通，请他提出处理意见，你帮他反馈给供应商接口人老王。这一批配件是生产部门急用的，如果再有我没有想到情况，请及时向我反馈。请下班前将你处理这件事情的结果通报我。　　　　你花5分钟给小张写完这份邮件，接下来就没你什么事了，你可以自由地安排自己的工作日程，不用总是惦记着这件事。　　　　三、给周期性工作排&课程表&，让时钟替你下达工作指令　　　　有一位叫做魏书生的初中教师，他担任一所实验中学校长与书记，兼任两个班的班主任，承担两个班的语文教学工作，一年还要平均外出开会达4个月之久，却从不请人代上一节课。魏书生这么多工作是怎么完成的？　　　　其实他的诀窍很简单，就是充分利用学校里常见的&课程表&来替他&布置工作&。　　　　魏书生发现，大部分工作跟课程一样，总是周期性重复的，完全可以为这些工作排出一个&课程表&。譬如每个班级都要定期调整学生的座位，魏书生就把调整座位纳入班级工作&课程表&中，规定每过几周周一早上第一堂课上课之前调整全班的座位。（& ）有一天魏书生去给自己担任班主任的班级上语文课，他站到讲台上，班长喊起立之后，所有的同学都抬起自己的课桌，有次序的从教室的前门出去，再从后门进来，几分钟后，同学们已经在新位置上坐下来听课了。魏书生这才想起来，是调整学生座位的时间到了。　　　　大家看，魏书生提前做好了&功课&，规定了调整学生座位这个活动的时间节点、规则，并且让学生熟练掌握，他自己反而可以&忘记&了。对全校的工作魏书生也是这样一项一项的编制&课程表&，例如春秋两次学校运动会，什么时间开都是固定的，开会之前什么时间做什么准备，谁来做，也是确定好了的，他这个校长是否在学校里，没有任何影响。到了规定好开运动会的这一天，如果出现什么样的天气，运动会就顺延一天&&魏书生的工作方法实际上是把前面的&于、用、完、达&法、&如果&&就&&&法都吸收进来了，在此基础上编制了一个工作&课程表&，时间就成为触发某项工作的&发令官&。当魏书生把学校工作、班级工作、教学工作都进行&课程表&化之后，就能够在担任多项职务的同时还有时间外出开会、传授自己的教学经验。　　　　这办法不难学吧？　　　　四、运用&工作订单&让流程上的工作自动进行　　　　还有一些工作属于一个工作流程链条上的不同环节。这时候，上下游之间就是&供应商-客户&的关系，因此可以模仿企业之间的订单机制，建立上下游之间的工作订单机制。　　　　这是温州一位叫朱先明的生产经理创造的工作方法。他认为：　　　　1.做好一件工作后，要主动向&顾客&交付成果。只有当顾客（可能是上级、下级、相关部门、公司的客户）检查验收了你的工作，确认并接受了你的工作成果，才算尽到了责任。例如，机修部门修好了机器，就要向生产部门交接，经过生产部门检查验收，才算尽到了责任。如果机修工没有向生产部门交接，到了开机时才发现问题，导致停机，就是机修人员的责任。假如经过交接验收，生产部门没有发现潜在的问题导致停机，就是生产部门的责任。　　　　2.向另一个部门、岗位&请求&一项工作成果，如同向供应商下了一个&订单&，作为客户，自己要完成&跟单&工作，要想尽一切办法去确保自己&买到&合格的&产品&。不能因为责任是别人的，就高枕无忧，必须确保得到的成果是自己需要的、质量合格的、及时的，没有能力获得自己需要的成果，不关心&供应商&的成果交付时间、质量，不认真进行验收，就没有尽到作为&客户&的责任。　　　　3.每个部门和岗位必须对自己本职工作的结果负责。无论你的&供应商&给你造成了多大的困难，你的首先要想法设法克服困难，把你的工作做到位，让你自己保质、保量、按时交付工作成果，才算尽到了你的责任。这时候，才有资格追究&供应商&的责任，不能因为&供应商&失职你就可以不对自己的成果负责。　　　　这样一来管理者就轻松多了。分页：
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