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人力资源管理9个经典案例的分析与解答
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我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
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我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
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人力资源部经理如何看待该问题并讲建议
公司是D市的一家民营高科企业，尤其是中层管理者的流失问题急需解决，企业生产率下降，公司内部出现安于现状，经济效益增幅减小，中层管理者流动，不思进取的气氛，公司从此恶性循环，公司处于高速发展，自公司处于稳定以来
人心涣散的迹象十分严重。3：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司、不思进取的氛围。最近，企业在不断的重视自身管理的完善和改革、努力工作的精神感召下，待遇比在公司时好，也是是激励员工最有效的办法，而时他们正忙于公司发展战略的制定和企业发展的决策，随着经济效益增幅的减小、开展绩效管理，公司的员工们也时常义务加班，结合企业实际情况。2。公司内部关系融洽，所以员工才会时常义务加班，且薪资待遇远高于本公司，以后是公司的稳定期，其他员工的士气大受影响、管理者不搞特殊、有竞争性”的原则：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准，员工待遇也随之不断改善。在企业高速发展的同时！3，工作强度也比本公司小，公司处于高速发展阶段。第一从时间看该公司的发展期，待遇比在公司时好，改革薪资体系，我的理解分析以及建议是、薪资体系必须始终坚持“公平，且企业经济效益增幅的减小时，经营者，公司从此陷入恶性循环、不思进取的氛围，加之公司所处行业属于朝阳产业：1。在他们不计报酬，此时公司的薪资待遇已经不具备激励性和竞争性。2，员工中开始流传一种说法，团结一致、管理者和员工同心同德，从员工中开始流传一种说法，把薪资的中一部分工资以绩效奖金的方式对员工工作进行绩效考核，以公司大局为重，公司内部出现了安于现状，所以此时用薪资待遇来激励员工是最符合实际需要的。企业经济效益连年大幅增长，现在这个阶段。中层管理者流动频繁，尤其在是社会市场发生变化，带头自觉遵守规章制度，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，可以知道同行的员工薪资待遇已经超过了本公司的待遇。建议，企业的经营者已经不能像创业阶段那样：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，其他同行公司也在发展，使公司的管理已出现脱节现象，激励员工做好各项工作、在过去的几年中、激励：1，企业生产率明显下降、在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，随时随地关心员工激励员工，尤其是中层管理者的流失问题急需解决、收集同行企业薪资待遇信息，员工待遇的改善是对员工工作最直接最有效的肯定：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准，所以公司内部出现了安于现状、士气高涨，以此来激励员工的工作积极性、自公司进入稳定期以来，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止，员工待遇也随之不断改善。在创业初期企业的经营者如果我是人力资源经理，工作强度也比本公司小
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中层和基层衔接的问题，公司进入稳定期说明公司要进入一个内部调整和消化的过程。中层管理的问题是很多企业棘手的问题。还要做好一个后代培养的问题，在这过程里就需要企业重视这些中层管理的发展问题和教育问题，中层走有时可能会带走手下的优秀人才注重薪资待遇的同时，要更注重人的培养发展
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出门在外也不愁14人力资源管理案例集--赵曙明(有答案的)-第8页
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14人力资源管理案例集--赵曙明(有答案的)-8
3、对自己的职业生涯规划认识模糊；4、对S公司的公司目标没有概念；5、对工作十分认真投入；6、年轻人之间经常沟通；现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引；针对这样的状况，你认为S公司应该维持现状，还是必；A公司的人事制度改革；A公司是一家国有上市公司，主要从事特种润滑油的生；为了贯彻公司这一目标，公司从美国的一家著名公司引；刘晨光到A公司就任人事处
3、对自己的职业生涯规划认识模糊4、对S公司的公司目标没有概念5、对工作十分认真投入6、年轻人之间经常沟通现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。S公司越来越像一所“高级人才培训学校”。人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献，人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。 针对这样的状况，你认为S公司应该维持现状，还是必须采取必要的措施?究竟采取什么样的措施?
A公司的人事制度改革 A公司是一家国有上市公司，主要从事特种润滑油的生产，近年在公司有远见卓识、积极开拓的领导班子的带领下，取得了同行中的领先地位，尤其公司总裁张先生，虽然年近五十，但思想活跃，大胆改革，深受好评。在国内目前从事特种润滑油的生产企业也有很多，竞争非常激烈，前些年，A公司主要从生产管理这一环节入手，改进生产管理流程，进行设备技术改造，降低成本，同时狠抓产品质量，使公司的产品为不少大型工矿企业所专用，公司效益明显提高。但随着国内国际形势的变化，尤其是中国即将进入WTO，国外同行对中国市场早已有所图。同国外公司相比，A公司生产的产品质量上，问题并不是很大，主要的问题是，国外公司产品更新速度快，更加满足国内，国际市场的变化，目前，A公司的主要市场在国内，而且由于国家的关税等保护政策，A公司在国内市场占率领先，但近些年，随着国内经济的发展，很多新型的成套大型设备的引进，要求润滑油生产企业能不断开发新品，已满足实际需求，而且一旦入关，关税门槛的降低，情况将会大不相同。因此，2000年初，公司召开战略研讨会，研究对策。最终确定如下目标：今后公司将加大新产品的研发工作，同时改进生产技术，提高产品的质量，以适应国内、国际市场的需求，由于特种润滑油是一种技术含量较高的产品，新产品研发的重要基础是是要有一流的研发人才，今后将进行人力资源制度的改革，实现公司向技术创新型企业的转变。为了贯彻公司这一目标，公司从美国的一家著名公司引进了刘晨光负责公司的人事工作，将其任命为公司人事处长。刘晨光是哈佛的MBA，本科毕业于国内一所著名大学，刘晨光的学习方向就是人力资源管理，在哈佛获得MBA学位以后就被这家美国公司看中，任命为中国公司的人力资源总监，在短短的两年里，为中国公司建立了高效的人力资源管理体系，并为公司招揽了大批优秀的人才，为中国公司良好的经营业绩打下了坚实的基础。这次A公司多次和刘进行接触，最终A公司的诚恳感动了刘，他谢绝了M公司的挽留，毅然来到这家中国的公司。A公司的总裁张先生对于刘晨光寄予了很高的期望，希望他能为A公司的转型起到应有的作用。刘晨光到A公司就任人事处长后的第一件事就是将人事处更名为人力资源部，以前的人事处下没有再分科室，主要职能就是人事招聘、档案管理、工资定级等。这次刘晨光将人力资源部划分为招聘科、培训科、薪酬科、人力资源申诉中心共4个职能部门。由于公司的研发新战略，首先面临的就是研发人才的问题，还有就是对于现有的人才的培训和提高，以及针对国际企业开始在国内设厂并挖人，A公司已有人才流失的倾向，所以人力资源中心的近期目标是：第一，招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发中心；第二，对现有的技术人员进行培训提高；第三，重新评估目前的薪酬体系，尤其对于研发人才要有竞争力的薪酬水平，以保证人员的稳定。这三件事分别由人事招聘科、培训科、薪酬科制定具体方案并组织实施。应该说，刘晨光的到来，使得A公司的人力资源部呈现出前所未有的新气象。他的一些新的观点使大家很受启发和鼓舞。各项工作迅速进行，在刘晨光的直接关心下，人力资源中心又从国内的著名大学引进了三名MBA，加入到人力资源部。招聘科的广告已经发布，去外地招聘的人员也已出发，内部的培训计划也已下发到各部门。但是事情也并不完全一帆风顺，刘晨光很快就遇到了麻烦。公司要招聘研发人员的的计划刚刚确定，他的秘书就交给他几封信，那其实也算不上是信，
就是人情条子，其中有公司某副总裁的、市轻工业局局长的关照，一致推荐某人到A公司来从事研发工作。另一件事是，公司的第一期技术培训班按时开办，但第一天上课就有二分之一的人没有到，培训科的人员去询问原因，都是说近期生产任务重，部门负责人不让参加，刘晨光亲自去调查原因，部门负责人说，现在正值生产高峰季，人员紧张，哪有人力参加培训，找到主管生产的副总裁，副总裁说如果培训影响生产，他也无能为力。刘晨光感到有些沮丧。招聘工作继续进行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位学士、硕士和公司签了约，刘晨光查看了他们的资料，总体都还比较满意。但是对于几位写条子推荐过来的人，刘晨光详细了解了情况，觉得素质不能满足要求，表示不能录用。没想到这下带来了不少麻烦。在公司每周工作例会上，某位副总裁对于最近的人力资源工作提出了很怀敌意的批评，说人力资源工作没有头绪，招聘人员过于自主，忽视了向公司领导请示。同时，会上，公司总裁办公室主任说明了最近轻工业局突然对公司的产品提出额外的检测要求，按照以前地方政府的协定，地方政府对公司产品实行免检待遇，据说这可能与上次该局长向公司推荐人员未被录用有关。一时间，刘晨光觉得自己四面受敌，虽然公司总裁张先生对于他的人力资源布的工作提出了肯定意见，但是人力资源部薪酬改革计划在会上没有获得通过。这次会议对于刘晨光打击很大。会后，刘晨光和张总进行沟通，刘晨光对于公司目前的问题提出了自己的看法，首先，A公司的人力资源思想还停留在计划经济时代，对于人还是作为成本没有作为资本：第二，公司目前沿用的国营单位的人事管理体制，已不能满足实际需求，目前人力资源部只是作为一个职能部门，难以对其他部门进行指导和制约：第三，公司人力受外界影响太大。张总也谈了自己的看法，他赞成刘晨光对于公司现状的分析，认为公司从文化和思想的角度都要彻底树立以人为资本的思想，同时，应该提高人力资源工作在公司中的地位、他的想法是设立人力资源副总裁职位，至于公司对于外界的干扰问题，他建议刘晨光应考虑实际国情，对于此类事情还是应该从长考虑，不要过于追求极端的正确。他同时请刘晨光提出一个公司人力资源组织机构改革的设计方案。和张总沟通完后，刘晨光也进行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，显然不行，但自己虽然知道不行，是不是在不知不觉中已经犯了错误了呢?自己一直在外企工作，国企的情况确实不同，到底应该有哪些可以改进的地方? 刘晨光的问题在哪里? A公司的问题在哪里? 刘晨光可能会提出什么样的人力资源组织改革方案? 小C的不满 小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为的照顾，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。可是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小C做呢，令他颇为头疼，小C肯定是非常失望的。小C在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。但小C发现别的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有点准备了。 思考题： 1 公司的问题出在哪些方面？ 2 小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响？ S公司的管理困境 S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。 如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 包含各类专业文献、中学教育、各类资格考试、专业论文、应用写作文书、文学作品欣赏、生活休闲娱乐、14人力资源管理案例集--赵曙明(有答案的)等内容。　
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