美的集团：坚定转型!哪怕否定自己的过去|美的|美的集团|方洪波_新浪财经_新浪网
　　图① 美的生活事业部首席产品经理——“煮饭哥”黄兵正在对电饭煲性能进行比较。
　　图② 在美的厨房电器电子车间，工人们正在紧张工作。
　　图③ 在美的大米博物馆，工作人员正在向参观者介绍情况。
　　图④ 美的厨房电器生产线。
　　（资料图片）
　　年报显示，2015年，美的集团实现营业收入1384亿元，仅比2011年的1341亿元增长区区43亿元，但其高达136.25亿元的年利润却是亿元的2倍多。在家电行业普遍低迷的今天，美的集团通过供给侧改革实现了“产值滞长，利润倍增”的“逆生长”。
　　“这意味着我们在销量几乎不变的情况下，利润增加了一倍还多。供给侧改革使美的有底气、有能力抗击未来可能出现的各种风险冲击。”美的集团董事长兼总裁方洪波坦言，“这几年，美的按照‘产品领先、效率驱动、全球经营’这三个主轴，本质上否定了过去30多年发展经验，走出了依靠技术进步、效率提升，向全世界市场扩张的新发展路径。转型就是要‘脱胎换骨’。从2011年到现在，100步的改革我们刚迈出了第一步，虽然后面还有99步，但我们充满信心”。
　　做减法——
　　去产能 降杠杆
　　“说到供给侧结构性改革，美的的思考与探索是从2011年春节后开始的。”方洪波接受《经济日报》记者采访时表示，“当然，那时并没有‘供给侧改革’这一说法，只是‘春江水暖鸭先知’，美的的转型之路与后来的理论合上了”。
　　“2010年，美的举行了产值过千亿的庆典，盛况空前，我当时置身其中，兴奋不已。”方洪波说，“那时候，订单非常多，特别是海外的订单多得不行，我们忙都忙不过来。我还记得2011年春节，我们都没有放假，加班加点生产，企业外面车水马龙，都是拉货的车辆，把整条路都堵住了。那真是看上去很‘美’”。
　　“但是，兴奋过后，我们又很快冷静下来。”方洪波说：“这么大量的订单，其实根本没怎么钱赚，很多订单甚至是亏损的。当时，很多家电企业和我们的情况差不多，就是要做大规模，亏本也要做。可扪心自问，我们究竟为什么这样？”
　　方洪波告诉记者，他与美的创始人何享健一直都在不断反思，这种模式究竟有没有前景？终于，在管理层会议上，大家达成共识：拼投资、卖资源的发展方式走不通了。道理很简单，那几年，生产达到最高峰的时候，美的集团员工到了20万人，招工越来越难，人工成本也不断激增。而且，当时公司资产负债率接近80%，账面现金资产是负值。
　　2011年底，美的确定了转型升级的三个轴：产品领先、效率驱动、全球经营。
　　“用供给侧改革的思维来看，我们首先是做了‘减’法。从2011年之后，美的在全国没有新建一平方米的厂房，没有新购一亩土地。”美的集团副总裁王金亮直言。
　　“当时，我们‘去’意已决，就是要坚决砍掉过剩产能，及时对闲置的资产进行关停并转。”方洪波说，“2011年，我们毅然决然地退还多地的6000亩土地，虽然有些地方已经打桩甚至盖好厂房，而后又关闭了一批制造基地。目前美的包括土地、厂房、仓库在内的固定资产减少了30%。”方洪波谈到此处非常自豪。
　　美的的减法，还表现在“产品领先”战略上。近年来，集团先后对64个品类进行精简，目前只保留32个，减少中低端、低毛利的产品，扩大中高端产能，实行差异化策略。
　　在去库存方面，美的也颇有建树。目前，集团基本实现“按需生产”，他们依托“互联网+”实现了制造商与消费者的“面对面”，网上下单，第一时间制造，3天到货。目前，这种“T+3”模式已经得到业界的广泛效仿。
　　得益于去产能、去库存，美的最终实现了“去杠杆”。“我们的资产负债率最高曾接近80%，去年大约还有57%。自有资金方面，2011年是负20多个亿，到去年年底，则有649亿元的现金在账上‘闲睡’。”方洪波说，“从2013年到2015年，我们净赚近700亿元，平均起来相当于在产值相同的情况下，一年赚过去两年半的钱”。
　　做加法——
　　创新驱动 产品领先
　　走进位于美的家用电器事业部研发测试大楼，一股米饭的香味扑鼻而入。只见一排排各式各样的电饭煲，或冒着蒸汽，或闪烁着灯光。旁边，一位年轻人正不断掀起一个个盖子，细细地闻着，或是舀上一勺慢慢地品味。
　　原来，这位就是美的奇人黄兵——两年煮熟两吨米、12年练就闻香识米“奇技”的煮饭哥。大学毕业进入美的“煮米饭”，黄兵已经成了名副其实的米饭大拿。以他刁钻的味蕾为指引，美的最终推出了以多段IH技术破题口味的好饭煲。
　　方洪波说，对于供给侧改革来说，“三去”只是其中的一个部分，最根本的还是创新。“5年前，美的在土地、厂房等要素的投资上，一年平均下来怎么也得有三四十亿元。如今，我们把减少投资建厂省下来的钱都投到研发上，大大提高了产品品质和附加值。”
　　不仅如此，美的集团还构建了两层四级的创新研发体系。他们先后在广东顺德美的工业城投资30亿元建成全球创新中心，在广州、深圳、无锡、合肥、武汉、重庆、上海设立研发中心，在美、意、日、韩、新加坡等国家和地区也建起研发机构。目前，美的集团已经拥有国家认定的企业技术中心、博士后科研工作站、院士工作室、广东省重点工程中心、广东省企业重点实验室，专利储备超过2万件。
　　创新的关键是技术，掌握技术的关键是人才。方洪波告诉记者，2012年，美的研发人员占企业管理人员总数的27%，到了2015年，这一比例已经达到47%，今年更是要超过50%。同时，美的的人才结构也有了明显改善。在研发人员中，2012年，整个集团博士只有20人，现在则有接近500位博士，研发人员中有硕、博学历比例达到65%。
　　“在激烈的市场竞争之下，美的又是如何留住人才的呢？”
　　面对记者的提问，方洪波表示，一方面，传统要素投入实现零增长，这意味着企业可以将更多的资金投入到人才待遇上，“我们待遇最好的行业专家年薪高达上千万元，年薪几百万元的也有好几位。而且，我们在全球各地都建有研发中心，这意味着世界各地的人才都可以在当地入职”。
　　对创新的追求为美的带来了质量顶尖的产品：美的“鼎釜IH”电饭煲让消费者在不同海拔、不同国家、不同环境中都能做出同样美味的米饭；海归博士率领美的中央空调突破美国技术，产品在巴西里约奥运会场被百分百采用；在全球排名前100位的现代建筑中，45家与美的达成了中央空调设备的合作关系。
　　做乘法——
　　搭建平台 布局全球
　　如果按“四则运算”来看今天的美的，先做“减法”“瘦身美体”，再做“加法”“强身健体”，如今的美的正通过乘法，提升资本运营、产品研发、团队管理等多方面的国际综合竞争力。
　　通过多战略平台布局获得的乘数效应，让美的具备了布局全球战略平台的能力。今年3月17日，美的和日本白色家电正式合作，进一步推动美的成为亚洲乃至全球白色家电的领先企业。除整合亚太地区业务规模和分销渠道外，美的在专利技术应用及品牌方面也得到了东芝的强大支持，从而进一步提升了全球竞争实力。紧接着，美的又以537亿日元（约4.73亿美元）的价格收购了东芝家电业务主体——东芝生活电器株式会社80.1%的股份。
　　“世界家电产业版图正在发生重大变化：欧美企业普遍盈利能力不高，布局未来的能力有限；日本企业集体性衰败，回暖乏力；韩国企业中最有竞争力的只有LG和，但家电不是三星的核心产业。所以，家电产业未来一定是由中国企业来主导。”方洪波满怀信心地表示，“全球化经营不是代工，而是在全球主要市场上拥有属于自己的品牌、资产和客户群体。我们得在全世界范围配置资产，然后去经营当地的资源”。
　　全球化经营的美的，如今已在6个国家建有7个生产基地。数据显示，美的的海外业务占整个集团业务的40%，2015年出口额达80亿美元，在国内家电行业排名第一。
　　记者注意到，美的电饭煲等生活家电已经在日韩等国家发出技术专利申请，一举创造了中国高端电饭煲国际“零”专利的突破。
　　事实上，随着“一带一路”战略的推进，美的也制订了针对“一带一路”沿线国家的发展规划:在2016年至2017年的第一阶段，美的将主要发力“海上丝绸之路”上的印度、印尼、越南、菲律宾、埃及等发展中国家，以及“丝绸之路经济带”上的俄罗斯等国家；在第二阶段也就是2018年至2019年，美的将进一步发展东南亚、南亚、欧洲等地区，覆盖“一带一路”沿线泰国、马来西亚、巴基斯坦、孟加拉国、土耳其、波兰等国家。
　　“我们现在的路线图主要是布局新兴国家，接下来，我们还要去美国和欧洲这两个市场进行并购。”谈起未来，方洪波“野心勃勃”。（经济日报记者张建军）
前有安邦举牌民生银行，后有宝能举牌万科企业，这些案例一而再再二三告诉我们，股权分散的优质资产（一定要是民营啊，国企有主管单位，有党委，你搞不定），尤其是市值较大的金融地产，是大资本追逐的目标。
各地政府从土地出让金上获得收入，炒高地价房价，先买入的或者炒房地居民成了中产阶层，相当多的中产家庭不是投资兴办实业形成的；炒地炒房利润高，搞实体经济利润低，甚至亏损，高地价和高房价实际上是摧毁中国制造业的一个重要方面。
英国脱欧将终结伦敦作为欧洲金融中心的地位——欧盟已明确表示，英国脱离欧盟单一市场将终结伦敦在欧盟经营金融业务的自动权利。这些事实，足以令全球金融市场陷入混乱。
楼市在上半年疯狂后下半年将陷入调整期，从时间的角度来看，2016年下半年开始新一轮的房地产市场调整极有可能会来临，去年下半年以来的“日光盘”频现的现象也会就此而止。美的集团中央研究院人关注
美的集团未来的目标是要打造全球一流的科技型制造企业，通过组建国际一流研发团队，三年十大技术达到国际一流水平，五年实现产品全面领先。美的集团中央研究院为美的集团旗下核心技术科研机构，是美的集团基础共性技术研究者、未来产业孵化者、创新与技术进步推动者。主要承担美的集团技术创新、平台创新、技术战略和创新创业等工作，致力于整合全球优势资源，自主研发创新，为美的集团在全球的发展提供核心技术，支持美的集团的全球经营的战略实施。除顺德总部、中国上海、中国深圳、美国设立研究机构外，未来计划在德国、台湾等设立研究机构，承载着为美的集团创造全球知名品牌提供核心技术支持的使命。
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美的集团：坚定转型!哪怕否定自己的过去
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“这意味着我们在销量几乎不变的情况下，利润增加了一倍还多。供给侧改革使美的有底气、有能力抗击未来可能出现的各种风险冲击。”美的集团董事长兼总裁方洪波坦言，“这几年，美的按照‘产品领先、效率驱动、全球经营’这三个主轴，本质上否定了过去30多年发展经验，走出了依靠技术进步、效率提升，向全世界市场扩张的新发展路径。转型就是要‘脱胎换骨’。从2011年到现在，100步的改革我们刚迈出了第一步，虽然后面还有99步，但我们充满信心”。
　　图① 美的生活事业部首席产品经理——“煮饭哥”黄兵正在对电饭煲性能进行比较。图② 在美的厨房电器电子间，工人们正在紧张工作。图③ 在美的大米博物馆，工作人员正在向参观者介绍情况。图④ 美的厨房电器生产线。（资料图片）美的集团年报显示，2015年，美的集团实现营业收入1384亿元，仅比2011年的1341亿元增长区区43亿元，但其高达136.25亿元的年利润却是亿元的2倍多。在家电普遍低迷的今天，美的集团通过供给侧改革实现了“产值滞长，利润倍增”的“逆生长”。“这意味着我们在销量几乎不变的情况下，利润增加了一倍还多。供给侧改革使美的有底气、有能力抗击未来可能出现的各种风险冲击。”美的集团董事长兼方洪波坦言，“这几年，美的按照‘产品领先、效率驱动、全球经营’这三个主轴，本质上否定了过去30多年发展经验，走出了依靠技术进步、效率提升，向全世界市场扩张的新发展路径。转型就是要‘脱胎换骨’。从2011年到现在，100步的改革我们刚迈出了第一步，虽然后面还有99步，但我们充满信心”。做减法——去产能 降杠杆“说到供给侧结构性改革，美的的思考与探索是从2011年春节后开始的。”方洪波接受《经济日报》记者采访时表示，“当然，那时并没有‘供给侧改革’这一说法，只是‘春江水暖鸭先知’，美的的转型之路与后来的理论合上了”。“2010年，美的举行了产值过千亿的庆典，盛况空前，我当时置身其中，兴奋不已。”方洪波说，“那时候，订单非常多，特别是海外的订单多得不行，我们忙都忙不过来。我还记得2011年春节，我们都没有放假，加班加点生产，企业外面车水马龙，都是拉货的车辆，把整条路都堵住了。那真是看上去很‘美’”。“但是，兴奋过后，我们又很快冷静下来。”方洪波说：“这么大量的订单，其实根本没怎么钱赚，很多订单甚至是亏损的。当时，很多家电企业和我们的情况差不多，就是要做大规模，亏本也要做。可扪心自问，我们究竟为什么这样？”方洪波告诉记者，他与美的创始人何享健一直都在不断反思，这种模式究竟有没有前景？终于，在管理层会议上，大家达成共识：拼投资、卖资源的发展方式走不通了。道理很简单，那几年，生产达到最高峰的时候，美的集团员工到了20万人，招工越来越难，人工成本也不断激增。而且，当时公司资产负债率接近80%，账面现金资产是负值。2011年底，美的确定了转型升级的三个轴：产品领先、效率驱动、全球经营。“用供给侧改革的思维来看，我们首先是做了‘减’法。从2011年之后，美的在全国没有新建一平方米的厂房，没有新购一亩土地。”美的集团副总裁王金亮直言。“当时，我们‘去’意已决，就是要坚决砍掉过剩产能，及时对闲置的资产进行关停并转。”方洪波说，“2011年，我们毅然决然地退还多地的6000亩土地，虽然有些地方已经打桩甚至盖好厂房，而后又关闭了一批制造基地。目前美的包括土地、厂房、仓库在内的固定资产减少了30%。”方洪波谈到此处非常自豪。美的的减法，还表现在“产品领先”战略上。近年来，集团先后对64个品类进行精简，目前只保留32个，减少中低端、低毛利的产品，扩大中高端产能，实行差异化策略。在去库存方面，美的也颇有建树。目前，集团基本实现“按需生产”，他们依托“互联网+”实现了制造商与消费者的“面对面”，网上下单，第一时间制造，3天到货。目前，这种“T+3”模式已经得到业界的广泛效仿。得益于去产能、去库存，美的最终实现了“去杠杆”。“我们的资产负债率最高曾接近80%，去年大约还有57%。自有资金方面，2011年是负20多个亿，到去年年底，则有649亿元的现金在账上‘闲睡’。”方洪波说，“从2013年到2015年，我们净赚近700亿元，平均起来相当于在产值相同的情况下，一年赚过去两年半的钱”。做加法——创新驱动 产品领先走进位于美的家用电器事业部研发测试大楼，一股米饭的香味扑鼻而入。只见一排排各式各样的电饭煲，或冒着蒸汽，或闪烁着灯光。旁边，一位年轻人正不断掀起一个个盖子，细细地闻着，或是舀上一勺慢慢地品味。原来，这位就是美的奇人黄兵——两年煮熟两吨米、12年练就闻香识米“奇技”的煮饭哥。大学毕业进入美的“煮米饭”，黄兵已经成了名副其实的米饭大拿。以他刁钻的味蕾为指引，美的最终推出了以多段IH技术破题口味的好饭煲。方洪波说，对于供给侧改革来说，“三去”只是其中的一个部分，最根本的还是创新。“5年前，美的在土地、厂房等要素的投资上，一年平均下来怎么也得有三四十亿元。如今，我们把减少投资建厂省下来的钱都投到研发上，大大提高了产品品质和附加值。”不仅如此，美的集团还构建了两层四级的创新研发体系。他们先后在广东顺德美的工业城投资30亿元建成全球创新中心，在广州、深圳、无锡、合肥、武汉、重庆、上海设立研发中心，在美、意、日、韩、新加坡等国家和地区也建起研发机构。目前，美的集团已经拥有国家认定的企业技术中心、博士后科研工作站、院士工作室、广东省重点工程中心、广东省企业重点实验室，专利储备超过2万件。创新的关键是技术，掌握技术的关键是人才。方洪波告诉记者，2012年，美的研发人员占企业管理人员总数的27%，到了2015年，这一比例已经达到47%，今年更是要超过50%。同时，美的的人才结构也有了明显改善。在研发人员中，2012年，整个集团博士只有20人，现在则有接近500位博士，研发人员中有硕、博学历比例达到65%。“在激烈的市场竞争之下，美的又是如何留住人才的呢？”面对记者的提问，方洪波表示，一方面，传统要素投入实现零增长，这意味着企业可以将更多的资金投入到人才待遇上，“我们待遇最好的行业专家年薪高达上千万元，年薪几百万元的也有好几位。而且，我们在全球各地都建有研发中心，这意味着世界各地的人才都可以在当地入职”。对创新的追求为美的带来了质量顶尖的产品：美的“鼎釜IH”电饭煲让消费者在不同海拔、不同国家、不同环境中都能做出同样美味的米饭；海归博士率领美的中央空调突破美国技术，产品在巴西里约奥运会场被百分百采用；在全球排名前100位的建筑中，45家与美的达成了中央空调设备的合作关系。做乘法——搭建平台 布局全球如果按“四则运算”来看今天的美的，先做“减法”“瘦身美体”，再做“加法”“强身健体”，如今的美的正通过乘法，提升资本运营、产品研发、团队管理等多方面的国际综合竞争力。通过多战略平台布局获得的乘数效应，让美的具备了布局全球战略平台的能力。今年3月17日，美的和日本东芝白色家电正式合作，进一步推动美的成为亚洲乃至全球白色家电的领先企业。除整合亚太地区业务规模和分销渠道外，美的在专利技术应用及品牌方面也得到了东芝的强大支持，从而进一步提升了全球竞争实力。紧接着，美的又以537亿（约4.73亿）的价格收购了东芝家电业务主体——东芝生活电器株式会社80.1%的股份。“世界家电产业版图正在发生重大变化：欧美企业普遍盈利能力不高，布局未来的能力有限；日本企业集体性衰败，回暖乏力；韩国企业中最有竞争力的只有LG和三星，但家电不是三星的核心产业。所以，家电产业未来一定是由中国企业来主导。”方洪波满怀信心地表示，“全球化经营不是代工，而是在全球主要市场上拥有属于自己的品牌、资产和客户群体。我们得在全世界范围配置资产，然后去经营当地的资源”。全球化经营的美的，如今已在6个国家建有7个生产基地。数据显示，美的的海外业务占整个集团业务的40%，2015年出口额达80亿美元，在国内家电行业排名第一。记者注意到，美的电饭煲等生活家电已经在日韩等国家发出技术专利申请，一举创造了中国高端电饭煲国际“零”专利的突破。事实上，随着“一带一路”战略的推进，美的也制订了针对“一带一路”沿线国家的发展规划:在2016年至2017年的第一阶段，美的将主要发力“海上丝绸之路”上的印度、印尼、越南、菲律宾、埃及等发展中国家，以及“丝绸之路经济带”上的俄罗斯等国家；在第二阶段也就是2018年至2019年，美的将进一步发展亚、南亚、欧洲等地区，覆盖“一带一路”沿线泰国、马来西亚、巴基斯坦、孟加拉国、土耳其、波兰等国家。“我们现在的路线图主要是布局新兴国家，接下来，我们还要去美国和欧洲这两个市场进行并购。”谈起未来，方洪波“野心勃勃”。（经济日报记者
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