万达电商CEO再离职，而这距他入职还差一个月才满一年。

　　昨晚，万达电商CEO董策6月3日已正式从万达电商离职，将去往澳洲照顾家人。而谈到离职原因和万达电商时，董策以开会为由收了电话。

　　从2012年至今，万达电商发展已满三年。除了刚成立时“200万年薪招电商人才”，以及去年联合百度腾讯50亿成立新电商公司外，万达电商这个标准“富二代”，最多的消息就是人事变动了。

相比万达电商的进展速度，其人才流失速度显得更快。

　　2012年5月，万达电商开始组建，200万年薪招聘电商CEO，轰动一时，同年12月，曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛确认出任万达电商总经理，随之而来的还有阿里、谷歌等互联网公司的高管。

　　7个月后，龚义涛离职一事传言四起。不久后，万达集团引入CIO朱战备，开始对万达电商进行调整，2013年8月，万达IT部门接管万达电商，许多团队成员纷纷离开。

　　8个月后，龚义涛正式宣布离职。

　　4个月后，万达电商COO马海平离职，选择在O2O行业重新创业，而其前任刘思军任职时间同样很短。至此，万达电商的初始团队已经基本离开。

　　1个月后，万达与百度、腾讯签署战略合作协议，共同出资在香港注册成立新公司，同时宣布董策接任万达电商CEO一职。至此，形成了以原高朋网副总裁高峡任COO，原美国新蛋网大洛杉矶地区CIO曹大军任CTO的管理层局面。

　　不难看出，高管的在职时间是以月为单位计算的。更有报道指万达电商不仅高管变动频繁，还有大量中层流失，在最近一两年，流失率超过50%。

　　业内将其原因归结为两点，首先是万达作为传统企业的管理文化与互联网公司文化格格不入。

　　龚义涛在离职后曾谈到与万达团队的磨合，“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做，我们互联网企业出身的人没有这个习惯，我们的思维是发散型——想到哪里就说到哪里”。

　　“并且当时王健林也不知道要干什么，我也不知道要干什么”，他透露，自己曾花费3个月的时间才让管理层明白了O2O到底要做什么，然后再说服公司其他人进一步推动进展，因为大多数领导还停留在网购这个层面上。就这个过程，就耗费近一年时间。

　　除此之外，另一个更重要的原因则是来自王健林的强势。

　　尽管王健林一直在内部强调，从自己到总裁到分管副总裁，一定不要用万达传统的管理思维和房地产思维模式管电商，要给电商创新、决策、财务的自主权，但实际上最终控制权仍掌握在王健林手里。

　　同时，王健林还对电商进行“强有力的监督”，他表示，“电商要有考核目标，包括全年目标、半年目标，集团按目标考核，如果一两次完不成目标，就要调整思路；连续完不成，就要调整人，万达事业从不等人”。

　　在这点上，龚义涛离职后也给予了回应，他认为，互联网思维的核心就是用户第一和快速试错，“企业就要敢于让团队犯错误，给团队足够的资源和时间犯错误。试错精神的本质是让团队做微决策、日常决策，而不是老板自上而下地做决策，因为一线团队最贴近用户”。

　　不难看出，其两者在内部沟通和观念上的矛盾重重。

　　甚至有业内人士形容，“什么人做万达电商的掌舵者，都意气风发的进去，灰头土脸的出来”。

万达电商至今做了三年，从物理产出上看，只有两个并不成形的产品：万汇网和飞凡网。

　　2012起，龚义涛在职2年内帮助万达电商完成从0到1的过程：搭建起O2O架构，制定O2O整体策略，确立以线下为主，用互联网和电商的方法和技术优化线下，为其核心资产商业地产保值增值的目标。

　　2013年年底，万汇网正式上线，定位为万达广场的O2O智能电子商务平台，业务涵盖百货、美食、影院、KTV等领域。具体来说，就是为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、礼品兑换等资讯与服务。

　　王健林当时表示，万达电商的核心将是“大会员”、“大数据”，预计2015年大概会有超过20亿人次会进万达广场，而万达就是要将这些客流变成会员，在最短三年最长五年内建立起至少1亿名会员。

　　这被业内形容为“万达会员卡”。与此同时，万达内部的人也表示“格局太小”，所以才有了另起炉灶的“飞凡网”。

　　2014年8月，万达、腾讯、百度宣布在香港注册成立万达电子商务公司，注册资金50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权，董策接任万达电商CEO一职。董策上任后没有继续做万汇网，而是研发新电商平台。

　　王健林在签约仪式上表达了对这块潜力股的重视。“中国电子商务发展多年，一直缺乏线上线下融合消费的O2O平台，未来我们会引进新的战略投资者，总投资将达到200亿元，建立全球最大O2O电商公司”。

　　据悉，此次谈判，万达方面由王健林主抓，腾讯方面由刘炽平和微信事业群参与，百度方面则是李彦宏和LBS事业部。

　　这与外界的分析一致。腾讯提供微信的入口资源和用户，百度提供地图和线上流量资源，换取万达庞大的线下流量。

　　具体来说，艾媒咨询CEO张毅认为，万达拥有上百家万达广场及其商家资源，百度拥有最大搜索引擎和百度地图、百度糯米等LBS服务，腾讯有微信的入口资源和用户和支付工具，三家互补，形成O2O生态体系。

　　为此，万达后期也进行了大规模投入。

　和长期担任高管的肖恩·凯恩(Sean Kane)，并由他负责运营事务。

    “俗话说，三人行必有我师。”阿尔芭答道。

    Honest公司现拥有120种商品在售，但是他们对于扩大产品种类一直持谨慎态度，因为他们很清楚，品牌的力量很容易因为摊子铺得太大而分散。

    阿尔芭表示该公司将在7月推出的女性护理系列产品，如卫生棉条和卫生巾，前后用了1年半才落实。

    “找到合适的制造商，生产原始产品，进行检测……这些都非常有难度，”她表示，“人们用我们的产品时有安全感，这就是他们想要的。是他们主动向我们要求提供这类产品。”

4.并不是必须要花费大价钱打广告或是做营销

    当然了，阿尔芭明白她的名人身份是Honest公司成功的一个因素：她既是联合创始人也是代言人，“多做公开宣传”，她是这样形容的。但是她和她的团队通常会利用相对较便宜的营销工具，比如Facebook，而不是大型的全国性宣传活动。

    “我们(的营销)仍然是零敲碎打，钱很紧张。”阿尔芭说道。

    当然了，她知道在向当今时代的妈妈们销售产品时，没有什么比来自亲朋好友的口碑更管用了。如果产品不好，她们就不会买，当然也不会向其他人推荐。

5.你可以通过盈利性模式解决“非盈利”问题

    但是她知道，与前往华府四处敲门游说相比，通过Honest公司她可以做出更多实实在在的改变。

    “我看到了一种真实的社会不公平现象，本来是可以通过传统的非盈利方式来对付它，但是我找到自己的解决办法。”她这样回答。

    “我针对一个‘非盈利’的社会问题创造了一家盈利性的公司。这样做只是因为我认为这是一种更为可持续的方式。如果政府仍不打算对相关法律法规和执行工作进行改革，那么为人们提供一种真正可行的选择并让大家用钱投票也是相当有说服力的。”

“关于一款应用能不能用，好不好用中的毛病，我们现在已经能解决代码级的问题。”殷晋说。

殷晋是云智慧的创始人，这家公司的产品解决的就是用户在使用一个互联网或者移动互联网产品中经常遇到的比如——网站打不开、网速太慢等等这些最基本最普遍的问题。云智慧目前主要的两款产品“监控宝”和“透视宝”，分别解决应用的可用性和体验感的问题。可以预知性能问题作出预警，对已有的故障及时发现并找到原因，还可以帮助诊断业务症结，并对流程和架构作出可行性的优化。用互联网的专业术语说，它是做APM（应用性能管理 Application Performance Management）服务的。这个市场在美国目前一年的业务规模约有三、四百亿人民币，整体市场是几千亿的规模。中国还处于早期阶段。

云智慧2009年创立，2013年和2014年相继获得戈壁A轮数百万美元投资、红杉资本1500万美元的B轮投资。

不懂运维的技术不是好产品

“当时也没觉得会有很大的市场，只是我们自己觉得这种问题很痛。”殷晋说。

他看到的是一个普遍问题，2005年前后，做技术开发的殷晋也做运维的事情，于是常常接到用户的电话，网站打不开啦，网速太慢了，哪里显示不好啦，等等，显然这可以说是互联网至今都难免存在的问题。这样的系列可用性问题总时不时地出现，但运维人员并没有太好的解决办法。出现这类问题，运维人员都会去检查内网的服务器等等，但这些设备常常显示都是运转良好的。加上中国的网络环境复杂，有时北京的用户可以打开网站但是南京的用户却可能打不开。于是，运维人员常常一头雾水，查不出问题出现在哪里。

当时，看到这个痛点的不只殷晋。比如一些站长工具早已试图在解决这个问题。但这些工具也只能做到事后的检测，也就是等出现问题，用户投诉过来，才会去修复和补救。殷晋觉得，在互联网上做业务最好是要能先于用户发现问题，那是有更大价值的。殷晋想到的做法有些类似于PC或手机上安全软件工作模式，与应用深度绑定，全面监测可能出现的问题，提前发现并给出解决问题的方案。

但怎样实现这样的功能，殷晋做了一个对比。“我原来要是一个做软件或者做项目的就不会想到这样做，而是做一个工具。”2006年开始，殷晋就在一家做SAAS的企业里工作，那个公司做的正好是跟监控相关的业务。这个工作经历给了殷晋启发，如果把SAAS的思路用到应用性能管理上，也是走得通的，而且会比工具有更多优点，首当其冲的优点就是用户用起来会很方便——通过SDK和API等方式在网站上配置一下就可以了，操作简单。一套标准化的东西可以提供给很多用户使用，用户不需要额外对其做管理和维护。这是不同于原始的软件开发、定制化的思路，也就是SAAS的“平台即服务”

但殷晋的想法在国内并没有前车之鉴，技术难度有多大，用户会不会接受，都还是未知。2009年前后，国内已经有一些SAAS产品出现，也有一些软件的大公司开始尝试SAAS服务这种模式，但那时候都是用在CRM(客户关系管理)领域。但殷晋看到在国外，把SAAS模式应用到APM上已经很成熟了，美国在2006年就已经有公司推出这类的产品，并且发展迅猛。殷晋看到这个，更加认定这是个趋势。

目前，云智慧通过“监控宝”和“透视宝”，采用主动监控+被动监控的方式，在全球范围部署监测节点，对应用实行秒级的扫描监控，发现问题并形成及时的解决方案反馈给企业。企业可根据云智慧APM系统反馈的报告自行解决问题，或者采用云智慧提供的工程师上门服务增值方案。

云智慧在做了4年之后，才拿到数百万美元的A轮投资，与风投的反应一样，刚开始用户对云智慧提供的服务态度也并不热烈，云智慧最先要解决的是用户对这类服务的一连串疑问。

是否会有数据安全问题？于是，殷晋一再给用户解释，云智慧与做CRM服务的不同，只关心性能数据，不抓取业务数据。，因此，企业不需要担心核心数据会外泄。其次，云智慧APM采用的是开源方案，也就是说所有代码都是公开的，并不私自留后门。

有的用户还是不放心，提出能不能做单独部署？殷晋解释，云智慧APM用的是多租户的数据架构方式，不同用户之间边界明确相互独立，能保障各自数据的独立和私密性。

好在大环境在逐渐成熟，2013年开始， 大家对云的信心提升了很多，说服的工作做得就少了。

但在一开始，从技术角度，对云智慧自身能不能做成这个事儿，殷晋最初也是捏了一把汗。任何一个网站用户，都会有大量数据。对其做监控，实时数据量更是大得惊人，每分每秒都会采集很多数据回来，云智慧的SAAS平台能否承载这么多数据，对技术能力是个相当大的挑战？这个挑战应对不了，后面的服务都无从谈起。于是，团队建设上，云智慧至今把重点都放在了技术上。目前云智慧60%的人员及运营成本投在了技术。

定价也是个微妙有趣的过程。在互联网上普遍的都是先免费再收费的做法。殷晋也是走得这个路线。但公司总会面临盈利模式的问题，殷晋也纠结了一段时间。他最初考虑，是否可以在服务上一直不收费，用采集到的数据做些事情来获得收益。但他很快打消了这个想法，因为用户会很抵触这种做法，这是牺牲数据安全的做法。后来，他发现，服务不收费用户也是不乐意的，用户悬着的心还是没法放下来，“他们觉得我的服务器都交给你监控，你不收费我觉得不踏实。”殷晋说。最终，他做出了选择，利用APM服务收费，用户数据坚决不用。2010年做了些收费尝试之后，用户竟然慢慢多起来了，云智慧的服务器需求量猛增。

“最开始我们也不知道这种东西定多少钱合适。”一直到2013年底，开始做一些企业级的服务，殷晋在盈利模式上才慢慢找到一些感觉，“我们也知道该怎么做了” ——像国外一样，把线上和线下的销售结合一起。

但收多少钱，殷晋还在揣摩。因为现在的客单价不高，一些公司甚至担心云智慧“不靠谱”。有一个常州的企业，跟云智慧签完合同，利用出差的机会又特意到云智慧去考察了一下。这也是殷晋要采用线下的销售和线上销售结合的原因。通过面谈和售前引导，把业务量逐渐做起来，客单价也慢慢得到提高。这种线上线下结合的销售方式尤其适合那些费用审批流程复杂的大公司客户。目前云智慧APM拥有30多万企业用户，付费率在1%-2%之间。

目前，殷晋已经不需要再跟各个行业去解释自己做的是什么样的服务了，各个企业，无论是传统行业，还是互联网行业的企业，都意识到，只要业务依赖互联网的交互，都需要APM服务。但同时行业的发展也给殷晋带来了更多竞争者，作为一项基础服务的服务，而且采用的是开源代码，怎样确保自身能跑得快走得远？殷晋的思路是拼服务。目前，云智慧组建“企业云服务联盟”，目的是聚合云服务产业链各类服务，从企业用户的角度来设计、整合产品。在标准化的产品，也会根据不同行业各自的特点，从案例的角度告诉用户应该怎么做，提升用户体验。

“2015年的计划就是要做针对移动端应用的产品，让用户用手机把APM服务用起来。”殷晋说。

出生于1984年，梁巍今年已经过了31岁。但站在他的办公室里，你却能感受到这绝对是一个电影“疯子”：办公室里摆着几百个动漫手办，大部分都是“漫威“和“迪斯尼”的经典动漫形象：绿巨人、钢铁侠、美国队长、甚至大白……很难想象，这是一个估值近10亿元公司的CEO，不，下个月剧角映画即将挂牌新三板，有券商给出的目标价是30亿，这意味着80后“草根”梁巍身价已经上10亿。

2007年，从湘潭大学毕业后就一直创业的梁巍为了自己的电影梦，只身一人来到北京。当时梁巍创业的启动资金只有2000元，这是很多人都无法想象的事情。近日，剧角映画对外宣布已经完成了C轮融资，该轮融资由奥飞动漫和天风证券领投，数家证券基金机构跟投，额度超过1亿人民币，其母公司估值已达到近10亿。这意味着梁巍在短短的几年间，创下了令人难以想象的财富和商业价值。

我在两年前就见过他，此时他刚刚拿到同创伟业的千万级别A轮融资，在同样以电影营销起家的公司里，剧角映画是第一个。但彼时不过是一个做电影营销的小公司而已，而两年后再次见到他，剧角映画估值近10亿——两年间增长了10倍，而面对剧角映画的突飞猛进梁巍依然很淡定——剧角映画已经获得奥飞动漫注资，联合有妖气开发“端脑”、“雏蜂”、“镇魂街”三个堪称“国产顶级动漫IP”真人大电影，瞄准国内以漫画改编真人大电影这块蓝海，他想做中国版“漫威”。

根据国家新闻出版广电总局发布的数据，2014年全国电影总票房296.39亿，同比增长36.15%。光线传媒、博纳影业、乐视影业、万达影视、华谊兄弟(48.47,0.120,0.25%)五大发行公司发行的影片占国产片总票房的58%，另外42%的票房由其它小公司创造。不过，在繁荣电影市场背后已渐现隐忧：一方面大公司对行业的影响力变弱;另一方面国产影片中，真正能赚钱的不到20%。中国电影行业还在一个乱局之中，这也正是剧角映画这样的创业公司的机会。

    “剧角映画是新三板上市的影视公司中，有全产业链布局的影视公司。”梁巍认为，剧角映画有机会成为新三板的下一个“华谊兄弟”。

    《首席娱乐官》独家专访了剧角映画创始人梁巍，听听这个80后“新富”讲述他从白手起家到即将“一夜暴富”，这曲折的电影梦上的孤独、狂喜和落寞。投资人对他的评价是，“他很像下一个贾跃亭”。出身草根、具有超前的战略眼光、行业外的“野蛮人”，一直被行业内嘲笑却又一路攻城略地，但这或许正是他创业成功的核心秘密。

    即使是现在，身价已经上亿的梁巍都不认为自己是“成功”了，反而觉得在接近黎明前，有那么一些小骄傲，小欣喜，但更多的是“焦虑”和“战战兢兢”。

三个星期融资一个亿，准备挂牌新三板

    作为一家影视创业公司，剧角映画似乎一直倍受资本圈的青睐。2013年剧角映画获同创伟业千万级A轮融资，2014年获天星资本和同创伟业6000万元B轮融资，2015年初获奥飞动漫数千万人民币B+轮融资，紧随的C轮更是拿到一个亿。据悉，这也是公司挂牌新三板上市前的最后一次融资。

    几个月前，对上市等概念颇有些“小白”的梁巍弄明白一件事，即剧角上市会带来一个好处，那就是他们的股东在解锁期之后可以交易套现了。至于上市的坏处?梁巍好像并不care，他关心的是如何不辜负一直以来相信剧角的投资人。于是这轮融资就启动了，并被定义为上市前的最后一轮。

    不过，梁巍自己也没想到的是，这轮融资会这么快，只用了三个星期就全部敲定，甚至后续一些想投资的机构都进不来。这可能是因为剧角已经有明确的上市计划，吸引了一些投资人，大家对剧角的业务也比较认可。而且在细分领域里，还没有一家比较完整的产业链公司在新三板挂牌，剧角却正是一家这样的公司。

剧角映画刚创业时以社会化电影营销起家，现已发展成集影视投资、制片、营销、发行、影院投资、娱乐商务为一体的全产业链影视集团，下辖剧魔影业、剧麦发行、剧制文化、剧星经纪、剧角影投、剧象漫画六家子公司，旗下第一家国际影城已于2014年底在湖北仙桃开业，剧魔影业既有《端脑》等这样的大IP电影，而今年七月份由剧角宣发的何炅转型导演之作《栀子花开》上映。而未来剧角映画计划开设200家影院，但梁巍却透露剧角将会以“轻资产模式”的方式来做影院。也就是剧角映画只保留品牌和经营权，但不会实际控股。

而另一方面，剧角映画要用工业化的体系去做电影，成为美国漫威那样的公司，依靠产品线生存，而不是电影导演。漫威旗下拥有蜘蛛侠、钢铁侠、美国队长、绿巨人等无数超级英雄，人们记住的不是拍这些超级英雄的导演，而是漫威公司。据介绍，剧角旗下漫画公司剧象漫画已经集合了国内一批漫画领军人物，经过大半年的开发，三部漫画系列电影的第一季剧本即将出炉。接下来两年剧角会开发几百部漫画作品，而这些作品未来改编成影视产品的可能性非常大。

见面一小时搞定奥飞动漫，几乎“一见钟情”

    作为一个创业不过几年的公司，梁巍获得了奥飞动漫巨额斥资(金额和入股比例在此不方便透露)，让圈内人的确大吃一惊。

    在接受《首席娱乐官》专访时，梁巍复盘了与奥飞动漫接触的全过程。

“其实从去年4月我们就开始在接触了。当时是奥飞动漫来找我们聊《喜羊羊7》的营销，但正好我们在做《端脑》等国漫IP的研发工作。”梁巍告诉《首席娱乐官》，当时负责来谈合作的是奥飞互动娱乐的老大，而奥飞也刚刚成立影业部门，急需动漫IP。双方一拍即合，“当时奥飞这边的老大就无意中提了一句，其实我们也可以投资你们公司啊。”当时奥飞跟剧角刚刚见面一小时。

但就这一句无心的话，却在梁巍的脑海里扎下了根。“我太爱动漫了。”梁巍说，他本来就是一个资深动漫迷。“奥飞动漫又是国内做玩具起家在这个领域做到老大，这种诱惑我无法拒绝。”梁巍形容，这就是“一见钟情”。而当时剧角映画其实B轮融资已经结束了，但梁巍找了公司的所有高层开了一个会，第一句话就是，“我想让奥飞投。”2014年底，奥飞动漫和剧角映画签署了融资协议。2015年2月，剧角映画宣布获奥飞动漫数千万人民币B+轮融资。这几乎就是为奥飞“量身定做”的一轮融资。

现在梁巍已经与奥飞动漫的创始人兼董事长蔡冬青成了“密友”，几乎一个月就要见上一次。“毫不夸张的说，他是我的精神导师。”梁巍笑着表示，而蔡冬青也掩饰不住自己对这个后辈的欣赏。“他对我说，你很像我年轻的时候。”梁巍转述这句评价时还有几分羞涩，“蔡总很小的时候家里条件不好，白手起家经历的20多年的创业过程，他可能觉得看到我身上有成功的基因，或者说人品还不错，做事情还比较实在，看东西也比较准，很像他当时做决策的样子。”

    除了“气场相投”，奥飞动漫和剧角映画在业务上的互补性也是重要原因。

    《端脑》、《雏蜂》、《镇魂街》，这几部在“有妖气”网站连载多年的科幻漫画拥有极高的人气，是有妖气的明星IP。剧角映画将开发改编它们为“MC系列”国漫真人大电影，总投资超过20亿，一共会做9部电影，花费大概6年到7年的时间。

    本土漫画直接改编成真人电影，剧角映画是第一个吃螃蟹的人。

    梁巍本人是很喜欢动漫的。在我们聊天的会议室里，就有足以令任何一个漫迷尖叫的堆了满满一长桌的动漫手办，其次，剧角是一家新的公司，人脉和资源都有限，在开发电影产品的时候遇到了一些障碍。梁巍选择了“真人改编动漫电影”，其实是走了一条弯道超车的逆袭之路。

梁巍认为，中国电影不像美国，美国电影是制片制的，即产品线，好莱坞六大成熟的电影体系里，最后拼的就是谁有多少成熟的产品线，也只有那些产品线才能估值。而中国电影是以导演为核心的体系，大牌导演资源牢牢掌握在华谊、光线、乐视、万达等大公司的手里。像华谊，华谊有中国最好的商业导演冯小刚，并且和他捆绑紧密，它在中国电影前20年的崛起也是得益于导演制。

    剧角启动“MC系列”国漫真人大电影计划，从漫画切入电影，进而开发一系列的衍生产品比如玩具、手办等。而奥飞动漫是国内玩具行业最大的一家上市公司，拥有最完备的玩具运营体系，跟剧角在业务上有很强的互补性。

    这样看来，剧角在选择投资方时似乎极具战略眼光。梁巍却诚恳地表示，这真的很大程度上是运气……当然努力是必须的，但运气也实在是很好。他们每一次选的方向和看到的东西，都是接下来有人比他们更需要的，像这次，奥飞动漫可能比他们更需要MC，于是合作就达成了。

    但对剧角映画来说，在接下来的电影市场里，没有这么好的资源和条件让他们去放肆，所以他们只能抓产品线。梁巍认为，中国电影体系正在从导演制往制片制过渡，剧角映画不介意做一些新的事情来打破现有市场格局，开拓自己的产品线，即“MC系列”。

选中《端脑》《雏蜂》《镇魂街》这三部IP，剧角映画也有自己的考量。首先这几部漫画都是有妖气的明星IP，其次它们在内容上比较有指向性。《镇魂街》可以像《指环王》这样来操作，《雏蜂》属于机甲类，可以参考《钢铁侠》的方向，《端脑》则是科幻游戏的感觉，可以做成是《饥饿游戏》的感觉。而且这几部电影都是和国际合作的，《端脑》的概念设计就有6个国家来做，这已经是世界电影级的水平，从这也能看出剧角映画对“MC系列”的重视。

值得一提的是，比起《三体》《盗墓笔记》这样的小说改编电影，漫画改编真人电影更容易为原作粉丝所接受。因为漫画本来就是分镜，改成电影之后画面只会更升级，呈现出更好的质感，不会和粉丝的想象有太大差别，这样留给原作粉丝吐槽的空间就会较少。所以这条产业链其实是，从漫画原作的粉丝，发展到更大的电影观众群体，这个观众群体再去消费漫画所衍生出的各种产品，比如app、游戏、硬件、玩具等，甚至还有各种品牌参与进来互动娱乐。最后要到达的形态是，电影本体销售所得在集团里占的利润比例降到30%，剩下的70%是电影传递的价值。剧角映画挂牌上市之后，准备用两三年的时间做到这一步。

估值10个亿，也会有忧虑

剧角映画从最初的一家电影营销公司一步步发展到如今，成为了一家全产业链影视集团，不久后即将运作上市。梁巍作为这样一家公司的CEO，也会压力山大，他跟同事抱怨，求换工作。“我想去抓产品，不想干我现在的事，现在我工作中99%的时间已经不是在做我喜欢的事了”，梁巍原来最想做的就是怎样做好一个电影，怎样把一个电影产品介绍给观众，现在他只有1%的时间能花在这件事情上。但撒娇无效。同事安慰他，你现在做这些工作，不就是为了以后能做更多的电影吗?

梁巍是8684年生人，B型狮子男，星座书上讲这一型的人最有责任感。梁巍好像正是如此。他不喜欢辜负别人对他的信任，比如C轮上市就有一部分原因是他不愿意辜负投资人的信任，上市之后则又会有信任剧角的股民，他又不敢辜负股民的信任，背负的压力更重了。比起上市可能带来的幸福感，梁巍更先一步感受到的是压力。而随着剧角这个名字在行业里越来越多的抛头露面，梁巍也不得不走到台前来，这个时候也是他最担心的时候。因为人在默默无闻地做自己的事情时候，也许还能有一个缓冲的机会，而事情做大了，纷扰也就越来越多。

    这个时候的梁巍，不但没有得意忘形，他甚至还有些战战兢兢。

“我经常在说你们谁能干这个位置我就换，因为我知道我也不是合格的，因为我每天在学，不懂得太多了。一个上市公司的董事长，那是一个什么角色，开玩笑吗?那哪是我敢想的一个角色。”梁巍的话里是满满的谦虚，“但是因为我已经在这做了，我又不得不承担这个责任。当然如果有更好的人能把剧角当成自己的家一样当成命一样的人，也愿意做我这个位置，他又比我能力，我马上给他。因为从大学一年级到现在，我就做了这么一件事。眼看着剧角映画从一个剧角映画电影合作社，变成了剧角映画工作室，变成了剧角映画传媒有限公司，马上15年6月底，又会变成剧角映画股份有限公司。”

梁巍本质上是一个有点宅的人，三观简单，逻辑直接。公司估值10个亿对他的个人生活好像并无影响。现在他的生活依然很简单。他依然在北京租房居住，不买飞机不买游艇不买车，生活里主要的事情就是工作，除此之外就是买玩具、打篮球和吃面条。他特别喜欢吃面条，家附近大大小小的面馆全被他吃过来一遍。每周日晚上两个小时的篮球也是雷打不动，出差出国都要往回跑赶上篮球局。而他最high的爽点是给大家发钱。因为不管是任何人因为他做的事挣到了钱，就说明他对大家是有价值的，他就已经成功了挺开心的。

    他也有过跟“死神”濒临对视的时刻，“好几次，公司就剩下我一个人了。”梁巍说，“在同行眼里，剧角这个公司有点奇怪，太快。我每天都有危机感，这种危机感告诉我，如果你不快，就有可能被淘汰，所以只能往前冲，你冲得慢就会死。”

    甚至也不是没有过金钱的诱惑。就在去年，剧角映画接到过一个公司的邀请——那是一个上市公司，想寻求并购剧角映画，估值3个亿。“有投资人跟我说，梁巍，把公司卖了吧，你就有上亿的财富了。”梁巍对此的反应是，“哦”。

    “卖了公司我干嘛呢?”梁巍认真地看着我，用他自己的话说，“我从小做梦就想干电影，最后我终于干成电影了，还把这件事做得像模像样的，还有比这更好的事吗?”换一句话说，就是“别无所求。”

    下个月，剧角映画将会在新三板挂牌并做市，未来会成为“新三板”的华谊兄弟吗?

　　“易订货”的CEO冯颉最近接到了一个特殊客户的订单。来自雕爷麾下的“河狸家”的库房主管钟达章对比了10多家B2B订货软件后，选择了易订货APP，让河狸家平台上的近3000个手艺人通过易订货完成各种美甲物料的在线采购，而河狸家的未来愿景是要解放100万手艺人。

　　在冯颉看来，运营不到一年已经完成了C轮5000万美元融资的河狸家代表了一种新经济形态。易订货原本的客户有70%以上是新兴的商贸批发和餐饮生鲜连锁企业，所以他也把河狸家看成是一种新型O2O服务连锁行业。

　　“某种程度上，河狸家做了一件很像滴滴所做的事。后者通过整合出租车和私家车把司机和终端乘客聚合起来，河狸家则是把一线城市的优质手艺人和爱美的姑娘们聚合在一起，所以这个移动互联网平台完全取代了实体店。易订货支撑了这种商业模式的订单快速处理能力。”冯颉说。

　　2014年，河狸家在初创时期曾花近两个月时间找到了100个美甲师。“这个过程很难，我们到处跑线下的美甲店找美甲师，通过各种方法接近他们，把河狸家平台介绍给他们，邀请他们加入，每天在赶集、58同城上搜简历，在实体美甲店寻找美甲师，有了一批‘种子用户’。”河狸家公关副总裁宋超说。

　　万事开头难，但有了这100个美甲师，他们又在自己的朋友圈口碑传播，之后就简单得多了：河狸家拓展深圳的美甲师时，100个美甲师的加入只花了一个多星期的时间。

　　河狸家对聚拢到的这些美甲师进行了四步提升。

第一是入门。河狸家对美甲师进行初期筛选，据宋超透露，这个淘汰率甚至能达到60%，“基本是三个进一个”。这一关筛的是业务技能、沟通技巧、礼仪素质。“这样我选进来的手艺人水平就会在一般手艺人之上。”

　　第二，对这些手艺人进行再培训。尽管入驻平台的美甲师经验已经很丰富，但河狸家还是不定期地从国外请专业美甲师过来为手艺人培训，也送了几批美甲师去日本培训。另外，因为O2O服务中体验的重要性，礼仪和沟通方面的培训也必不可少。

　　第三是建立处罚机制。手艺人犯错后，河狸家会采取处罚措施。“虽然我对你强势，但是我能让你赚得更多”，这是河狸家的理念之一，也同样普适于所有分享经济行业。

　　第四是激励。“河狸家跟这些手艺人不收取任何费用。但手艺人上了我们的平台，就从打工者变成了一个创业者，你的差评多了会影响生意，而河狸家会尽力帮助支持他，告诉他这样做直接关系到他的收益和未来。”宋超说。在不成规模的美甲店，老板说出这些话会被认为是洗脑，但在河狸家，手艺人从打工者转变为创业者，这些激励就相当受用了。

　　“作为打工者的美甲师，每一单服务都要被老板抽取提成。另一方面，他们手里也无法累积客户资源。对他们来说职业发展也不好。”但是自主接单后，作为创业者的手艺人大可以把河狸家看成是出售美业服务的淘宝。

　　像任何一个O2O分享经济平台那样，河狸家平台上的手艺人收入也发生了极大的变化。“我们做过调查，之前美甲师的收入在3000元～4000元之间，现在河狸家平台上的大部分手艺人收入都能达到1万元以上。”宋超说。在河狸家平台收入最高的一位美甲师单月最高进账7.2万元，客单价在1100元左右。

　　河狸家在美业基础上进行精准定位，100万注册用户大多介于25～45岁之间，有一定经济收入，有一定审美品位，对打扮自己有一定追求。目前，河狸家的手艺人分布在北京、上海、深圳、广州、杭州、成都6个城市，河狸家暂时不考虑进军二、三线城市。

　　河狸家是目前国内规模最大的美业O2O平台，目前美甲师占比最高，约占60%～70%。当然，美甲只是河狸家的第一个切入点，之后又逐步增加了美睫、化妆、造型业务，未来美发等与美相关的品类都是它的目标。

　　在宋超看来，河狸家做的事比滴滴更难：“滴滴是标品服务。任何乘客对接任何司机，得到的服务都不会差得太多。”而河狸家至少还需要多做两步：首先，它要找到足够多而且足够优质的手艺人;其次，代表了河狸家的手艺人在服务过程中不能再使用参差不齐的原材料，河狸家需要为其提供快捷的采购平台。

　　钟达章在网上找了很久，终于在百度上搜到了易订货。虽然河狸家自己也有一套进销存系统，但仍然无法收集手艺人的需求。在这之前是手艺人口述自己的订单，河狸家由专职人员将订单输入系统，每天周而复始。每天订单入库要花费太多精力，手艺人时间宝贵，河狸家则更不愿意浪费效率。要解放3000个手艺人，必须先解放每天疲于录入订单的那个人，然后是让手艺人直接通过手机下单。

　　钟达章很满意，易订货是他见过效率最高的团队，提出的要求通常都能迅速得到反馈。“小问题都能在一天之内解决，更详细的需求也能在两周内看到产品的迅速迭代更新。”

　　宋超则认为，河狸家在这一整套体系中做到了三件事：首先是手艺人愿意加入，他们的身份得到了改变;第二是得到了消费者的认同，价格更便宜;第三，尽管手艺人提供的服务各有千秋，但至少在原材料层面，消费者也得到了标准化的高品质产品。

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近日，一向敢言的董明珠在格力股东会上再次霸气斥责了同行挖角的行为，“国家要求创新不是要你偷人”，霸道一如既往，不愧为“商界铁娘子”。科技圈里行事霸气的还有很多，今天就盘点那些“狠辣”的霸道总裁们。

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