集成产品开发（IPD）2015
当前位置： 》
》 》胡红卫:集成产品开发（IPD）2015
（课程编号：）
集成产品开发（IPD）2015
《集成产品开发（IPD）2015》培训目标
集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来，汉捷咨询帮助方太、中集集团、步步高通信、英威腾电气、山特电子、康佳、美的、士兰微电子、四方继保、许继电气、金发科技、上海贝尔、宇龙通信、用友软件、格尔软件、晶辰电子、中粮集团、河南中烟、京城控股等100多家企业成功实施IPD，涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了显著的效果。那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?……
《集成产品开发（IPD）2015》课程大纲
1. & &产品研发面临的挑战和问题本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向1.1. & & 中国企业在产品研发方面面临的挑战1.2. & & 中国企业研发管理的十大典型问题1.2.1. & & & &未形成正确、系统的研发理念1.2.2. & & & &缺乏前瞻性的、有效的产品规划1.2.3. & & & &在开发过程中缺乏投资决策评审1.2.4. & & & &职能化结构带来的协调困难1.2.5. & & & &不规范、不一致、接力式/串行的开发流程1.2.6. & & & &项目管理薄弱1.2.7. & & & &技术开发与产品开发未分离1.2.8. & & & &缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制1.2.9. & & & &研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养 1.2.10. & & &缺乏有效的研发考评与激励机制1.3. & & 研发管理体系的水平等级划分及演进1.3.1. & & & &级别1：非正式的管理1.3.2. & & & &级别2：优秀的功能1.3.3. & & & &级别3：优秀的项目1.3.4. & & & &级别4：优秀的组合1.3.5. & & & &级别5：世界级的研发能力1.4. & & 各级别的特征1.4.1. & & & &级别1的特征（游击队）：没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式1.4.2. & & & &级别2的特征（各自为战）：不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场1.4.3. & & & &级别3的特征（协同作战）：共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划1.4.4. & & & &级别4的特征（后台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势1.4.5. & & & &级别5的特征（联合舰队）：全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破1.5. & & 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？2. & &IPD的核心思想及整体框架本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握2.1. & & IPD的核心思想2.1.1. & & & &产品开发是投资行为2.1.2. & & & &基于市场的创新2.1.3. & & & &基于平台的异步开发模式和重用策略2.1.4. & & & &技术开发与产品开发分离2.1.5. & & & &跨部门协同2.1.6. & & & &结构化的并行开发流程2.1.7. & & & &产品线与能力线并重2.1.8. & & & &职业化人才梯队建设2.2. & & IPD的整体框架2.2.1. & & & &产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程2.2.2. & & & &跨职能团队2.2.2.1. & & & & IPMT（集成组合管理团队）2.2.2.2. & & & & PMT（组合管理团队）2.2.2.3. & & & & PDT（产品开发团队）2.2.2.4. & & & & TDT（技术/平台开发团队）2.2.2.5. & & & & LMT（生命周期管理团队）2.2.3. & & & &支撑性的子流程体系2.2.4. & & & &基于KPI体系的绩效管理2.2.5. & & & &IPD工具（业务、技术）2.3. & & IPD的方法论体系――8大方法论2.3.1. & & & &投资组合方法论2.3.2. & & & &客户需求分析方法论2.3.3. & & & &基于平台的异步开发和重用方法论2.3.4. & & & &结构化流程方法论2.3.5. & & & &项目和管道管理方法论2.3.6. & & & &跨部门团队方法论2.3.7. & & & &基于衡量标准的评估和改进方法论2.3.8. & & & &职业化人才梯队培养方法论2.4. & & IPD实施给企业带来的典型好处n & & & & &产品投入市场时间缩短40％～60％；n & & & & &产品开发浪费减少50％～80％；n & & & & &产品开发生产力提高25％～30％；n & & & & &新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％3. & &产品战略及规划本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路3.1. & & 产品战略的层次划分――产品战略金字塔3.1.1. & & & &核心战略愿景3.1.2. & & & &产品平台战略3.1.3. & & & &产品线战略3.1.4. & & & &新产品开发3.2. & & 如何确定核心战略愿景3.2.1. & & & &核心战略愿景的概念、意义3.2.2. & & & &案例：华为的核心战略愿景3.2.3. & & & &案例：迈瑞如何提炼核心战略愿景3.2.4. & & & &案例：APPLE的核心战略愿景3.3. & & 产品平台的概念3.4. & & 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系3.5. & & 不同产品类型的产品平台示例3.5.1. & & & &示例：数据通信产品线的产品平台3.5.2. & & & &示例：计费系统的产品平台3.5.3. & & & &示例：吸油烟机的产品平台3.6. & & 产品平台战略规划的方法、步骤3.6.1. & & & &产品平台整合及梳理3.6.2. & & & &下一代产品平台战略3.6.3. & & & &衍生产品平台战略3.6.4. & & & &新产品线的产品平台战略3.7. & & 异步开发模式和CBB（共用构建模块）3.8. & & 产品线战略及规划的流程――市场管理（MM）流程3.8.1. & & & &市场管理（MM）的概念3.8.2. & & & &市场管理流程的六个步骤3.8.2.1. 理解市场3.8.2.2. 市场细分3.8.2.3. 组合分析3.8.2.4. 制定细分市场的业务计划3.8.2.5. 整合及优化业务计划3.8.2.6. 管理业务计划并评估绩效3.9. & & 产品线规划的输出3.9.1. & & & &产品线业务计划3.9.1.1. &示例：IC产品线业务计划3.9.1.2. &示例：智能网产品线业务计划3.9.2. & & & &产品线项目组合3.9.2.1. &示例：视频会议产品线项目组合3.9.2.2. &示例：光网络产品线项目组合3.9.3. & & & &产品线路标（产品、平台、技术）3.9.3.1. &示例：OSS产品线路标规划3.9.3.2. &示例：视频会议产品线路标规划3.9.4. & & & &项目任务书（CHARTER）3.9.4.1. &示例：消费类电子产品的项目任务书3.9.4.2. &示例：通信设备产品的项目任务书3.10. &案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训n & & & & &H公司GSM产品线规划中，有哪些做法值得借鉴？n & & & & &H公司GSM产品线发展不理想，有那些教训值得吸取？n & & & & &结合贵公司的情况，对产品规划工作有何建议？4. & &产品需求管理本单元学习目标：理解产品包需求（OR）的概念和分层、分类的基本方法，认识OR流程、OR工程，提升以客户需求为导向的意识4.1. & & 产品包需求（OR）的概念、分层及分类4.1.1. & & & &产品包需求（OR）的概念4.1.2. & & & &OR的分层――问题、特性、包需求4.1.3. & & & &OR的基本分类方法――$APPEALS4.2. & & 产品包需求（OR）工程4.3. & & 产品包需求（OR）流程4.3.1. & & & &OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系4.3.2. & & & &OR流程之收集阶段4.3.3. & & & &OR流程之分析阶段4.3.4. & & & &OR流程之分发阶段4.3.5. & & & &OR流程之实现阶段4.3.6. & & & &OR流程之验证阶段4.3.7. & & & &研讨：如何做到以客户需求为导向的研发？5. & &IPD组织平台本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化5.1. & & 产品开发组织结构的多种形式5.1.1. & & & &职能制产品开发组织的特点5.1.1.1. &职能制组织的优点5.1.1.2. &职能制组织的缺点5.1.1.3. &示例：R公司的职能制组织结构5.1.2. & & & &项目制产品开发组织的特点5.1.2.1. &项目制组织的优点5.1.2.2. &项目制组织的缺点5.1.2.3. &示例：G公司项目式组织结构5.1.3. & & & &矩阵制产品开发组织的特点5.1.3.1. &轻度矩阵结构5.1.3.2. &重度矩阵结构5.1.3.3. &平衡矩阵结构5.1.3.4. &轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较5.1.3.5. &矩阵结构的优点5.1.3.6. &矩阵结构的缺点5.1.3.7. &示例：M公司平衡矩阵组织结构5.1.3.8. &示例：F公司重度矩阵组织结构5.2. & & 产品开发组织常见问题及影响5.2.1. & & & &不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）5.2.2. & & & &各自为政，“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)5.2.3. & & & &签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿5.2.4. & & & &决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)5.2.5. & & & &协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的）5.2.6. & & & &关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现5.2.7. & & & &……5.3. & & IPD组织结构的特点5.3.1. & & & &产品线与资源线交叉的重度矩阵结构5.3.2. & & & &产品线组织模式5.3.3. & & & &产品经理的角色及职责5.3.4. & & & &高层决策团队5.3.5. & & & &重量级的跨部门团队5.4. & & IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式5.4.1. & & & &PDT经理（核心组组长）5.4.2. & & & &PDT代表（核心成员）5.4.3. & & & &PDT外围组成员5.5. & & PDT在组织结构中的位置，示例5.6. & & PDT与职能部门之间的关系5.7. & & PDT中的角色构成，各主要角色的职责5.7.1. & & & &示例：W公司PDT的角色构成5.7.2. & & & &示例：K公司PDT的角色构成5.7.3. & & & &PDT经理的职责5.7.4. & & & &PDT代表的职责5.7.5. & & & &PDT外围成员的职责5.7.6. & & & &职能部门经理的职责5.8. & & IPD对PDT经理的技能要求5.8.1. & & & &业务才干5.8.2. & & & &开发技能5.8.3. & & & &市场技能5.8.4. & & & &项目管理能力5.8.5. & & & &团队合作技能5.9. & & 如何培养PDT经理5.9.1. & & & &周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能5.9.2. & & & &参加项目经理知识和技能培训5.9.3. & & & &通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验5.9.4. & & & &与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨5.9.5. & & & &自我批评总结，不断学习总结，改正错误5.9.6. & & & &最根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子5.10. &不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台5.10.1. & & &如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构5.10.2. & & &如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构5.10.3. & & &如何搭建产品线组织5.11. &案例分析：K公司矩阵结构运作n & & &各产品管理部的产品经理的职责如何定位？n & & &应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？n & & &需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？6. & &IPD结构化流程本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点6.1. & & 结构化的产品开发流程6.1.1. & & & &结构化的概念6.1.2. & & & &产品开发流程的层次和阶段划分6.1.3. & & & &流程结构化不足的征兆6.1.4. & & & &产品开发流程缺乏结构化的危害、示例6.1.5. & & & &在非结构化和过于结构化之间取得平衡6.2. & & 并行的产品开发流程6.2.1. & & & &并行的概念6.2.2. & & & &两个层次的并行6.3. & & 企业研发流程的整体框架6.4. & & IPD产品开发流程的层次划分6.4.1. & & & &IPD开发流程概览（袖珍卡）6.4.2. & & & &IPD阶段流程6.4.3. & & & &支撑性子流程6.4.4. & & & &操作指导/模板/表格6.5. & & IPD各阶段流程介绍6.5.1. & & & &概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.5.2. & & & &计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.5.3. & & & &开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.5.4. & & & &发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.5.5. & & & &验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.5.6. & & & &生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例6.6. & & 阶段流程交付件形式6.6.1. & & & &阶段性流程图6.6.2. & & & &角色和职责6.6.3. & & & &活动描述6.6.4. & & & &模板/表格6.6.5. & & & &WBS 1/2/3/4级项目计划模板6.7. & & IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍6.8. & & IPD支撑性子流程简介6.8.1. & & & &系统工程子流程6.8.2. & & & &硬件开发子流程6.8.3. & & & &软件开发子流程6.8.4. & & & &测试子流程6.8.5. & & & &项目管理流程6.8.6. & & & &技术评审流程6.8.7. & & & &需求管理流程6.8.8. & & & &配置管理流程6.8.9. & & & &文档管理流程6.8.10. & & &新器件选购流程6.8.11. & & &质量问题及报告流程6.8.12. & & &外协管理流程6.8.13. & & &……6.9. & & IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程6.9.1. & & & &产品开发过程中的决策评审点（DCP）6.9.2. & & & &决策评审的团队及内容6.9.3. & & & &如何建立有效的决策评审机制6.10. &IPD关键支撑性流程之项目管理流程6.10.1. & & &项目管理与IPD主流程的关系6.10.2. & & &IPD项目管理的特点6.10.3. & & &严格按照活动进行WBS分解6.10.4. & & &WBS 1/2/3/4级模板演示6.10.5. & & &如何做好IPD项目管理6.11. &IPD关键支撑性流程之系统工程流程6.11.1. & & &系统工程与系统工程师（SE）6.11.2. & & &系统工程与产品包需求（OR）流程的关系6.11.3. & & &产品包需求（OR）流程与需求工程方法论6.11.4. & & &系统工程方法论6.11.5. & & &产品包需求分析（市场需求与内部需求、OR分层、$APPEALS分类）6.11.6. & & &产品概念开发与设计需求分析6.11.7. & & &功能分析、设计综合与设计规格开发6.12. &IPD关键支撑性流程之产品测试流程6.12.1. & & &产品测试流程6.12.2. & & &单元测试6.12.3. & & &集成测试6.12.4. & & &系统测试6.12.5. & & &验证测试6.13. &IPD关键支撑性流程之技术评审流程6.13.1. & & &缺乏技术评审的危害与后果，示例6.13.2. & & &技术评审点的设置、各技术评审点的内容6.13.3. & & &三层技术评审体系6.13.4. & & &技术评审的过程6.13.5. & & &技术评审原则6.13.6. & & &如何建立高效的技术评审机制6.14. &产品开发流程结构化的几个常见问题6.14.1. & & &缺少执行流程的文化6.14.2. & & &一把手对研发流程建设不重视6.14.3. & & &为认证而认证6.14.4. & & &闭门造车6.14.5. & & &没有指定流程责任人6.14.6. & & &流程培训不足6.14.7. & & &没有流程审计6.14.8. & & &没有持续优化6.14.9. & & &IT固化不够6.15. &产品开发流程的裁剪6.15.1. & & &为什么要进行产品开发流程裁剪？6.15.2. & & &产品开发流程的规划及裁剪的步骤6.15.3. & & &流程裁剪的操作办法6.16. &研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？7. & &研发绩效及薪酬管理本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员7.1. & & 案例分析：DM公司的研发绩效考核7.2. & & 研发绩效管理的特点7.2.1. & & & &研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化7.2.2. & & & &研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性7.2.3. & & & &在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强7.2.4. & & & &研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价7.2.5. & & & &研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的7.2.6. & & & &研发工作具有很强的团队性质7.2.7. & & & &研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点7.2.8. & & & &研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子7.3. & & 研发KPI指标体系制定的方法7.3.1. & & & &明确组织的战略和战略目标7.3.2. & & & &确定公司的KRA及KPI7.3.3. & & & &将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI（备选）7.3.4. & & & &列出与部门职责相关的流程，识别这些流程的衡量指标，找出关联到部门的KPI（备选）7.3.5. & & & &将以上两步骤识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合7.3.6. & & & &对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定7.3.7. & & & &制作部门KPI管理表7.4. & & 研发绩效管理的过程7.4.1. & & & &制定绩效目标及计划7.4.1.1. &如何设定KPI目标7.4.1.2. &如何设定定性工作目标7.4.1.3. &SMART原则7.4.2. & & & &进行绩效辅导7.4.3. & & & &实施绩效考核及反馈7.4.4. & & & &应用考核结果7.5. & & 基于矩阵组织的绩效考核模式7.5.1. & & & &部门考核与项目考核7.5.2. & & & &一考、二考、三考（一级考核、二级考核、三级考核）7.5.3. & & & &研发人员的绩效考核程序7.5.4. & & & &如何建立项目经理和部门经理在考核方面的信任7.6. & & 研发人员薪酬结构设计7.6.1. & & & &薪酬政策7.6.1.1. &根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金。7.6.1.2. &较高的固定薪酬+较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大。7.6.1.3. &技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员。7.6.2. & & & &奖金形式7.6.2.1. &项目奖7.6.2.2. &季度奖7.6.2.3. &年终奖7.6.2.4. &效益提成7.6.3. & & & &长期激励：针对核心人员实行长期激励7.7. & & 研发工资模式7.7.1. & & & &职位评估与职位等级7.7.2. & & & &职位工资框架7.7.3. & & & &研发人员的职位技能工资体系7.8. & & 项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较7.8.1. & & & &项目奖的优点与弊端7.8.2. & & & &项目奖最根本的弊端是对研发文化不利7.8.3. & & & &季度奖/年终降的优点与缺点7.8.4. & & & &国内外领先企业的研发人员薪酬模式7.9. & & 如何真正有效地激励研发人员？7.9.1. & & & &给予发展前景和机会7.9.2. & & & &充分认同其价值的报酬策略7.9.3. & & & &给员工更多的自由空间7.9.4. & & & &让员工承担更大的责任7.9.5. & & & &充分的信任7.9.6. & & & &关注和沟通7.9.7. & & & &尊重员工的工作7.9.8. & & & &表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)7.9.9. & & & &在里程碑和完成时庆祝他们的胜利8. & &如何成功实施IPD本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法8.1. & & 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略8.1.1. & & & &局部改进8.1.2. & & & &实施部门级IPD8.1.3. & & & &实施企业级IPD8.2. & & 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策8.3. & & 实施IPD变革的过程8.3.1. & & & &增强紧迫感8.3.2. & & & &组建领导团队8.3.3. & & & &确立变革愿景8.3.4. & & & &有效沟通愿景8.3.5. & & & &确定原则并授权行动8.3.6. & & & &制造短期成效8.3.7. & & & &不要放松8.3.8. & & & &巩固变革成果8.4. & & IPD变革的策略8.4.1. & & & &打破部门壁垒8.4.2. & & & &观念先行8.4.3. & & & &“削足适履”VS 量身定制8.4.4. & & & &先僵化，后优化，再固化8.4.5. & & & &自我超越8.5. & & 案例：W公司实施IPD的实践8.5.1. & & & &W公司在研发管理方面的持续努力8.5.2. & & & &IPD变革过程初期出现的问题8.5.3. & & & &案例分析：如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题？8.5.4. & & & &IPD咨询项目的过程：关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段8.5.5. & & & &IPD变革的成效8.5.6. & & & &W公司IPD变革的启示8.6. & & 案例：F公司实施IPD的实践8.6.1. & & & &F公司IPD实施的背景8.6.2. & & & &IPD项目目标及范围、项目计划8.6.3. & & & &IPD变革愿景n & & &快速地将新产品推向市场，击败竞争对手！n & & &建立集成开发模式，各部门协同工作，积极主动解决问题！ n & & &快速有效的开发决策！ n & & &具有前瞻性的产品规划！n & & &建立有效的研发人员的激励机制！n & & &促进个人学习与成长！n & & &良好的组织文化氛围！8.6.4. & & & &持续优化的组织保障及经验8.6.5. & & & &IPD正式运行一年后的效果n & &同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)n & &已完成项目：15项，共计23款。n & &按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）n & &研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月，最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。8.7. & & 企业级IPD变革的关键成功因素8.7.1. & & & &一把手认识到位和亲自推动8.7.2. & & & &总体规划，分步实施的策略8.7.3. & & & &解决方案的系统性、针对性、可操作性8.7.4. & & & &严密的项目管理8.7.5. & & & &有效的变革管理8.7.6. & & & &从职能型文化向团队型、流程型文化转变
培训师介绍
资深讲师，资深顾问
国内著名研发管理专家、人力资源管理专家
原华为公司高级副总裁
深圳市管理咨询协会副会长
2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”
2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”
被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
专著《研发困局――研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了方太、英威腾电气、迈瑞、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、友软件、金发科技、许继电气、京城控股等六十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一集团、中集集团、美的集团、海信集团、康佳、联想、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、许继电气、步步高通信、中粮集团、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。
《集成产品开发（IPD）2015》培训对象
企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等。
集成产品开发、IPD、IPD、项目管理、
《集成产品开发（IPD）2015》公开课需求表
您的真实姓名：&
& * （请一定使用真实姓名）
性&&&&别：&
公司名称：&
E-mail地址：&
电话/手机：&
（电话请带上区号，谢谢）
上课时间：&
&（时间格式：）
上课地点：&
费用预算：&
& * 元人民币。（请填写数字，不需要填写单位。）
其它咨询：&
验证数字：&
? 通过本页面底部的在线报名/需求提交功能报名，可额外奖励一倍学分；
? 老客户再次参加公开课或内训课，可额外奖励一倍学分；
? 老客户介绍新客户参加公开课或内训课，老客户将可额外奖励0.5 倍学分；
企业关注最新文章
博锐登陆：用户名
[收藏本站]
博锐在线客服　
博锐微信号