永辉超市生鲜门店经营四大“鲜”渠道_超市管理_超市开店选址|商品管理|采购管理|超市生鲜|诚信防损|物流配送|超市策划|人力资源|顾客服务等管理,并包含供应商进场指南
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永辉超市生鲜门店经营四大“鲜”渠道
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发布时间: 9:21:05&&
&在超市经营中，是公认的、最难经营的品类。一方面，商品是消费者必须反复购买的生活必需品，集客力非常强，属于超市中的&磁石&商品；另一方面，由于品对鲜度的要求非常高，但如果措施不当会造成高损耗，使品的毛利率降低、甚至亏损。以起家的永辉超市是怎样做的？本文告诉你答案！
永辉：&鲜&从何来？　　
通常，一般超市的商品大约有1000多个品类，而永辉的品类达到个，已经成为公司主营业务最大的组成部分。永辉的每家门店中面积都达到40~50％，销售占比长期维持在50％以上，直到2011年起才开始有意识地降到50％以下。2011年，永辉来自的收入为78.6亿元；毛利率达到13.18％.
永辉这种以为业务龙头的经营方式，其核心就在于，以零售终端作为流通供应链的主导者，通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化，实现产品流通全过程的高效率和低成本，从而获得低价格、低损耗、高毛利的&两低一高&竞争优势。　　
采购管理：源头采&鲜&　　
对零售企业来说，商品是所有经营活动的起点和基础。因此，如何采购到既符合顾客需求、又满足企业经营目标的商品，是供应链管理的第一个关键环节。　　
在永辉看来， 源头& 鲜& 则卖场&鲜&，要想在卖场呈现最新鲜的商品，必须首先把控品供应链的入口。因此，他们通过整合农副产品的上游产地资源，采用源头采购的做法，把住&新鲜&第一关，同时，再以&量&为后期经营争取最好的获利空间。　　
传统上，品、农副产品的流通过程很长。从农户产出开始，经过产地、销地等多个批发环
节，到达农贸市场或超市等零售终端，最后到达消费者。整个过程不仅环节多、加价高，且损耗大。为了解决这个问题，政府发起了&农超对接&项目，鼓励零售企业直接到田间地头采购。　　
但是，&农超对接&也带来了管理的复杂度的挑战。因为商品的供应商以农户为主，高度分散、不易管理，而且农产品的种类多、个体差异大、标准化程度低，运输和保存的要求高、难度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采购成本的节约，所以从零售终端来看，很多企业&农超对接&后零售价格并未有明显的下降。而永辉经过多年的积累，凭借对于商品本身、商品产地和集散地，以及采购流程的专业性，加之采购数量大和付款账期短的有利条件，取得供应链采购环节的低成本优
永辉有一支700~800人的采购团队，整日奔波于田间地头。他们具有非常高的专业素质，对于各种产品的属性和全国主要产品集散地都具有非常深入的了解。某种商品在某地每年能出产多
少、何时出产，价格大概是多少，气候对于产量会有怎样的影响都很清楚。有些农产品不同地域的产出时间有差异，这给永辉这样谙熟产品信息的企业提供了机会，可以根据预估的需求提前几个月做好订货工作；甚至会与有些产地合作，将整个果园、整片菜地的产品全部包下来，作为自己的供应基
地。而且，永辉农产品的采购量动辄几万斤到几十万斤，在价格上自然可以拿到更多的优惠。　　
永辉的采购分为全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。大批量、易保存的基础商品，如香蕉、大米等，采用全国统采；有当地特色、不易长时间保存的商品，如叶菜类，下放为区域直采，有的地方还聘请了采购代办，负责对零散农户的产品进行收购和集散；供应商采购是将部分小农户集中为合作社，扩大与专业合作社、大供应商合作范围，培育比较稳定的供应商，这里面还包括批发商、第三方采购。　　
当永辉超市进入一个新市场时，往往没有基地，一开始主要是通过批发市场来调节的。一般的批发市场中都有一块场地是政府作为惠农政策专门提供给农户的，只收很少的进场费，永辉也会在这里采购，同时考察农户的商品质量。如果能够达到永辉的采购标准，采购员就会到他的田间地头来看一下，条件合适就会签订战略协议收购他的产品；如果发现它周边的菜也能达到标准，就会让他作为农户经纪人，组织村里的人一起给永辉供货。经过两到三年的时间，这种形式的经纪人再做大了，就成为企业式经营，成为永辉的供应商。这个村子一开始可能什么都卖，后来只卖一个品种，比如土豆，这叫&一村一品&。这就是永辉的&超市+农户&、&超市+农业合作社&、&超市+农业企业&的梯级&农超对接&模式。通过这种方式，永辉把零散农户组织起来，逐渐整合供应链上游.
永辉采购管理的另一个特点是&以销定采&，这在超市经营中很少见，其他大多数企业都是&以采定销&。每天，各个门店的订单以大区为单位汇总到管理部，由管理部对订单进行整合、调整和优化，再分解到各个采购团队手中。永辉超市还给采购团队配备了iPad等移动设备，采购需求或者采购的发货通知都通过系统在采购人员和管理部之间实时传递，大大提高了反应速度和效率。&以销定采&使供应链的采购环节和销售环节之间形成很好的衔接，有利于采购的准确性和商品的销售速度，从而提升整个供应链的效率。　　
另外值得一提的是，永辉采购的账期可以说是业界最短。早期永辉的采购很多是现金付款，因为与农户打交道就是需要现款现货，有时一天的采购金额能达到几百万元。现在每个单品的采购量都很大，与供应商已经形成了信任关系，很多时候可以做到当晚发货，第二天付款，减少了现金支付的风险性。但是，也有为了提前订货而需要预付款的时候。这样短的账期换来了价格进一步压缩的空间。　　
现金采购给永辉带来了价格优势的同时，也给永辉带来了很大的现金管理风险。为此，永辉的采购团队采取&采付分开&的管理方式，一部分为专业买手，另一部分负责支付，减少了腐败的可能
性。采购人员基本都是管理层比较信任的人：有的是与管理级人员有亲缘关系，有的是有股份抵押，也有的是忠诚度非常高、经过管理层担保的老员工。一个采购人员首先要在门店工作两年以上，才有资格进入采购队伍。　　
物流管理：中间保&鲜&
采购了新鲜的商品，还要有能力将它们高效、及时地送到门店，并且做到成本可控。及时是为了保&鲜&；控制成本是为了保&利&，因此，物流环节的成本与效率对打造品的竞争力极为关
键。为此，永辉在两个方面采取措施：
第一，采用源头直采，减少中间的流通环节，缩短供应链的长度。　
第二，通过统筹、集约方式，控制物流配送成本。在这方面，永辉具有很强的优势。品的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生，而永辉的采购所到之处都会有自己的配送车队，或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议。一旦交易达成，会通知各个农户将商品集中送到集散地，就地简单处理（拣择、剥皮、削根、清洗、打捆、装袋、装箱、降温处理等），有时甚至在田间地头就要求当地种养殖户将商品初步捡择、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付给种养殖户一两分钱，就能保证商品在装车前就是最好状态。还有些商品会对现菜在发货地库房进行除水处理，降低风水损。这样将不易售卖部分就地处理，使运走的都是适合售卖的商品，节省了运输成本，同时也节省了配送中心处理损耗所需要的库房、人力等资源和成本。通过这些措施，永辉以很小的成本，既有效地控制了运输过程中的损耗，又保证了商品的鲜度。永辉从田间地头到门店的损耗率远远低于平均水平，例如蔬菜的损耗率一般在10~15%，而永辉可以保持在5%左右。　　
永辉对于运输配送过程的成本也进行了精心的设计与控制。永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统，与一些企业的从田间地头直接配送到门店不同的是，对于销售量较大的商品，他们先配送到物流配送中心，再从中心配送到门店。由于永辉品类多，商品可以拼车配送，商品运输车队的配载提前就通过系统做好计算，每个运输车是运到配送中心分货还是直送到门店都已经确定，而且采购也在系统中替门店做好验收单，因此有些车辆直接将商品运送到一个或几个店铺，门店直接收货即可上架销售，通过集约效应降低了物流成本。一般超市企业的是每天门店配送两次，但永辉在多地已经实现了每天三次配送到门店，保证了商品的全天候经营，加大了商品的销量和周转率。　　
门店运营与销售：&鲜&卖先得　　
在零售供应链中，上游环节的低成本往往可以促进销售环节商品的周转速度。但是运营中，门店的高损耗往往抵消了上游环节的低成本优势，推高了超市的零售价格；而高价格又导致商品周转速度降低，进一步加大了损耗。　　
而永辉对于损耗的认识则有所不同。永辉各级管理者都强调，对损耗的评判基点在于价值，而不在数量。商品如果能卖出去就不用考虑损耗率，如果卖不出去，就成了100%的损耗。卖的越快、损耗越小。所以，永辉是通过高周转控制损耗率，设法在商品最有价值的时候把它卖掉。　　
为了提高品的周转率，永辉在门店运营与销售管理中，也采取独特的方法。　　
（1）非常重视卖场陈列，保证品以最好的&卖相&示人。
品大多属易腐烂、易破损商品，卖场需要随时维护、及时清理，才能呈现最佳的陈列，吸引顾客购买。为此，永辉门店中配备了比其他企业多得多的员工。虽然人力成本投入更高，但却能做到随时理货，使无论水产、果蔬还是半成品，大多数都摆放得整整齐齐、品相极好，而且可以视需要随时补货到货架上，极易刺激人们的购买欲。永辉要求员工拿取果菜时必须戴手套，避免用手直接接触；商品要分批分次铺货，不能将整筐的果菜直接倒在货架上，影响果菜的鲜度和品相。叶菜有了黄叶、老叶绝不吝惜，马上全部剥去，直到商品看上去光鲜亮丽如同新货。如果因为怕损耗而不去及时处理黄叶老叶，价格上不去、卖相不好，售卖时间就会变长，从而进一步加大损耗，还不如干脆把商品处理的非常光鲜。而且由于永辉的进货价格很低，虽然有损耗，但是在成本加摊后还是低于市面上的同类商品成本，仍然具有竞争空间。　　
再比如，在鲜肉组，同一时间段内货柜里只放几块肉，既能保证卖相，又可以不断补货，商品总处于最新鲜的状态。有了这些管理措施，在永辉超市的卖场里，商品新鲜、陈列丰满，再加上员工的适当叫卖和促销品陈列，顾客的购买情绪被充分调动起来。　　
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永辉超市引资：张氏兄弟一箭四雕
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虽然都是入围福布斯的闽商富豪，但相对于陈发树家族，张轩松和张轩宁兄弟似乎名不见经传，但他们一手创建的永辉超市一直被业内视为最有资质成为中国沃尔玛的零售业黑马。”　　有不愿透露姓名的业内人士透露，张氏兄弟此次引资可谓一箭四雕，“通过定向增发，永辉拿到了57亿元的资金，可以缓解继续支援扩张。
资料图 虽然都是入围福布斯的闽商富豪，但相对于陈发树家族，张轩松和张轩宁兄弟似乎名不见经传，但他们一手创建的一直被业内视为最有资质成为中国沃尔玛的零售业黑马。 8月11日晚，上海证券交易所的一则公告让张氏兄弟一夜成名。根据公告，在香港，掌握着7-E leven、宜家家私、星巴克经营大权，并拥有惠康超市、万宁、美心等零售业务的牛奶国际斥资56 .92亿入股永辉超市。完成后，牛奶国际将持有永辉19 .99%股权，成为第二大股东；而张氏兄弟的持股比例虽然降至31.94%，但依然是第一大股东。张氏兄弟的这个决定，在业内看来，已率先实现一箭四雕的成效：获得57亿元资金支援；引入一个强大的帮手；依然维持永辉超市的控股地位；即便日后退出，也预留了空间。 净利润率高于同行 &目前正在准备材料上报8月底的股东大会，通过了之后才能发行股份，资金到位。具体后期部署要等股东大会之后再商讨。&对于交易进展，永辉超市董秘张经仪告诉南都记者。 &永辉以&自营生鲜&的模式异军突起，拥有令人艳羡的净利润率。在大卖场非食品品类受到电商冲击的今天，永辉模式优势更加明显。&零售业资深人士丁利国告诉南都记者。从永辉超市2013年财报可以看出这点，其门店规模288家，全年净利润7.2亿，同比增长64%，净利润率达2.1%。相比之下，另一家传统大卖场华润万家净利润8.1亿，同比下滑65%，净利润率1.05%，仅有永辉的一半。 与此同时，借着&生鲜&的&农转超&政策契机，永辉还获得不菲的政策补贴。2013年，其政府补贴收入1.2亿元，占总收入近10%。 资金饥渴型公司 但这种优势则建立在危险的现金流上。丁利国告诉记者，&永辉在生鲜方面，直接与农户采用现金结账，这导致其占有资金不足。&据中投证券报告显示，永辉超市的供应商资金占有比例为10 .3%，而行业平均水平则是36.5%。&永辉与传统超市恰恰相反，传统超市需要以&老店&占有资金来养&新店&，而永辉则需要用&新店&的利润和政府补贴来获得健康的现金流。& 这也客观导致永辉扩张步伐&停不下来&。从上市至今，永辉每年开店40余家，未来三年年均开店计划60家。以每家店面前期投入3000万算，需要流动资金18亿元，而2013年年末永辉超市的库存资金总额仅为18.9亿。今年上半年，永辉总共开店12家，与今年40-50家店的目标相去甚远。 快速扩张步伐免不了外部资本输入，张轩松和张轩宁兄弟此前也意识到这一情况，从2010年上市以来，永辉超市先后六次公开项目募资，总募资额9.5亿元；其次，张轩宁、张轩松两兄弟在2012年9月及2013年3月先后质押其将近50%的股权于信托公司，但没有透露募资金额；2012年，永辉还曾发行7亿元的债券融资，但2013年宣布停售。 2012年9月，永辉超市也曾定向增发。当时永辉向公司董事长张轩松，上海糖酒公司及三名特定对象定向增发股份，募资10亿元。其中有7.9亿元是张轩松&自掏腰包&买下。此次通过定向增发引入牛奶国际，公告显示，其募资目的还是&补充流动资金，支持门店快速扩张。& &永辉的模式注定它永远是一家资金饥渴型公司。&丁利国认为，牛奶国际参股的57亿元&真金白银&是永辉现阶段最看重的。&我个人对这种靠融资扩张维持现金流的战略并不十分看好。& 战略投资一进一出 或许正因如此，牛奶国际入股前12天，原股东民生超市的退出让人产生联想。2010年上市之际，民生持股20 .56%，曾是第二大股东。民生超市的退出从两年前股权解禁就已经开始。 &民生退出对永辉是利好，后者从外资投资企业更改为纯粹民营企业，对其跨区域拿地会更有帮助。&联商网主编诸振家告诉记者，&在民生退出后再引入牛奶国际，也可能是出于股权集中，掌握控股权的考虑。&据今年5月民生超市最后一次减持公告显示，其在永辉超市当时持股比例为5%左右。 但张经仪则否认说，两者只是时间凑巧，&过去几年，民生超市在国际视野等方面对永辉超市提供了帮助，此番退出是其投资资金到期，实属正常。而牛奶国际作为亚洲的零售巨头，其管理水平和资本竞争等国际经验有太多值得我们学习的。&同时，张还强调牛奶国际在供应链上的价值。&这次融资主要是加强主业的考虑。牛奶国际可以优化我们全球采购的产业链。& 有不愿透露姓名的业内人士透露，张氏兄弟此次引资可谓一箭四雕，&通过定向增发，永辉拿到了57亿元的资金，可以缓解继续支援扩张。而以牛奶国际在零售业的资历和背景，这也是一个强大的帮手。&此外，张氏兄弟在永辉的持股比例虽然降至31.94%，但并没有让出控制权，同时还留了一条完全退出的后路。
[责任编辑：sundh]
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来源：第一财经日报
　　永辉超市（601933.SH）一直以来就以生鲜产品为主打，而在零售业整体萧条的背景之下，公司依旧保持了业绩的正增长。上半年实现营业收入和净利润分别同比增长22.83%和16.37%。　　和其他零售类公司一样，也开始布
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局电商业务，一款O2O的App产品已经在福建地区推广使用。　　公司董事长张轩松在接受《第一财经日报》记者采访的时候表示：“发展电商先要把供应链做好，商品理顺之后，电商再开始启动。”　　发力生鲜电商 积极布局垂直供应链　　今年中报，永辉超市实现营业收入177.03亿元，同比增长22.83%；净利润为4.53亿元，同比增长16.37%。　　“现在总体的大环境不是很好，但是消费需求并没有减弱。同店增长率还是在5%以上。这么多年在发展中，在经营上有很多细化和改良的空间，比如改善陈列效应、商品的集中采购和集中营销。今年同比增长，并没有减少。”张轩松说。　　他告诉记者，公司的核心还是以生鲜食品为主，致力于成为全国性的企业。在目前的情况下，还是在现有已经进入的地域做深做实。消费并没有减少，只是销售流通的方式在变化。生鲜属于被电商影响的最后一个领域，也是影响最慢的领域。　　从长期看，还是会有一些改变，毕竟人的生活方式在改变。如何运用互联网工具，更好地把商品和顾客连接起来是需要考虑的。公司设想以后做生鲜电商实现的是主城做即时送达，县城做次日送达，开放整条线。　　今年1月份，永辉超市微店App在福建8家店正式上线运行，该App打通了支付环节，不但可以线上下单、支付、线下提货，线下购物时也可以走“手机支付”的通道。　　据了解，公司在8家门店中设置了快速支付通道，消费者选购的商品经扫描后，可形成电子小票，通过支付宝、手机绑定的银行卡线上支付后，会生成一个验证码，消费者可以凭借该号码实现快速支付，不用排队等待。　　张轩松表示：“我们正在做O2O相关小规模的运营，核心还是商品资源，重要的是构建商品供应链。O2O就是要充分利用商品的供应链和实体门店增加对顾客的理解。O2O做出来，改变的是消费方式，但是在商品供应方面并没有改变，消费者看的还是商品的性价比。O2O如果可以实现实体和互联网结合，以商品的优势为主线，应该会有比较好的发展空间。”　　在他看来，尽管目前市场上反复提及“互联网思维”，但互联网只是工具，关键还是要有多种好的产品给消费者，更好地把商品和服务连接起来，打造垂直供应链正是出于这方面的考虑。如果可以有效采购到全球有竞争力的商品，就可以形成循环供应和系统供应。　　而与牛奶集团的合作，正是永辉超市打造完美垂直产品供应链的关键步骤之一。　　今年8月份，永辉超市宣布向牛奶国际控股有限公司的孙公司―牛奶有限公司―非公开发行8.13亿股新股，占永辉总股本的19.99%，募集人民币56.9亿元(约9.25亿美元)现金。　　牛奶国际创建于1886年，从最早经营奶制品到近年专注零售业务，现在已成为亚洲地区颇具规模的零售企业，业务遍及中国香港、台湾、新加坡、马来西亚、印度、韩国等地。　　超市是牛奶国际最为熟悉的产业之一。在香港，牛奶国际旗下的惠康超市的市场占有率为39.8%，与百佳超市同为香港连锁超市业中的两大巨头，二者合共占了超过七成的市场。　　截至日，牛奶国际经营308家超市、916家便利店、366家健康美容商店以及3家家居用品商店，消费者经常看到的万宁（Mannings）便是其全资企业。　　据了解，双方将以股权投资为纽带，加强在全球采购、食品加工与安全、自有品牌产品的开发、高端超市、信息技术与电子商务、人员借调与培训等方面的战略合作，可以进一步降低公司的采购成本、增强供应链管控能力、提高业务运营管理能力。　　张轩松表示，和香港牛奶公司的合作，核心要素有四个。考虑的第一要素是商品供应链，因为中国消费者对中高品质的产品有越来越高的追求，但没有系统完善的支持。与他们合作可以分享其全球采购的供应链。供应链的整合是排第一的。第二是永辉的国际化还不够，牛奶集团的管理技术还是比较领先的，包括采购技术、经营技术、陈列效应技术等等。第三个和第四个考虑的因素分别是资金和品牌。　　“牛奶集团供应链上的食品还是比较符合黄种人饮食习惯的，今年下半年，牛奶集团的商品和我们采购的中高端商品就会进来，明年大批量进来。公司自己的采购也可以走出去，一个单品一个单品走出去，商品在供应链方面打通、理顺之后，电商再开始启动。”张轩松说。　　上海财经大学上海发展研究院500强企业研究中心牛志勇表示：“从目前来看，垂直供应链是较为合理的选择。在没有专业的配套企业进行服务时，垂直配送是打造品牌、提升质量、扩大规模的优选策略，但同时也面临着成本增加、运营效率不高等困难和风险。”　　他认为，永辉的生鲜电商代表了未来生鲜行业的发展趋势，前途美好、挑战较大，如果永辉近几年可以将垂直供应链运营成熟的话，这将是生鲜电商发展的核心动力之一。　　适应中产崛起潮流　　逐步增加高端店面数量　　永辉超市自创立之初大多数的店面都面向大众，而近年来，公司开始瞄准高毛利市场，布局了绿标店。　　“随着中产阶层的崛起，现在消费者对于高端进口类产品的需求越来越大，这也是我们开绿标店的出发点。”张轩松说。　　公司方面表示，目前已经开了十几家绿标店，主要从管理运营方面进行探索。模式基本上已经比较成熟，今年还要开十来家店，到明年总共会有三四十家绿标店。这些店重点在福建、北京、上海、重庆推广，毛利率为18%到20%左右。　　目前来看，永辉超市的现金流状况较为稳健。张轩松认为，考虑到未来的经济会有比较大的变动，希望在这个节点上，有充裕的资金，如果在经济滑坡的时候做好准备，优于同行，那么就有可能实现逆势扩张。　　如果并购，公司会考虑什么样的企业？　　“我们更希望和上游的企业做协同发展，如果有好的种植企业、生产企业，可以更好地紧密合作和推广，可以把我们顾客的数据提供给他们，让他们在前端就为消费者定制适合的商品。其次希望和同行合作，和他们通过数据和供应量采购分享，实现更大规模的采购，一起合作，统购分销也好。”张轩松说。　　牛志勇认为，从近几年的数据来看，永辉发展是较为迅速的，盈利水平在同类企业中名列前茅。同时，其在全国的扩张步伐没有停止，重庆、上海、北京等核心区域的发展也较为良好，市场需求量大，通过并购等手段也在相关领域进行了规模扩充，所以，整体来讲永辉的发展空间还是很大，预计未来3~4年的时间依旧会高速成长。　　记者了解到，和其他上市公司相比，永辉以生鲜为特色，这些年通过抓住超市行业发展的黄金期，已经形成了其独特的竞争力。而生鲜电商时代的到来，既使其面临挑战，也可以看到各种机会，而选择继续专注主营业务、侧重供应链建设这些生鲜电商“根本”所在的公司。永辉能否在充满竞争的时候，抓住机会，实现飞跃，让我们拭目以待。　　作者：江怡曼点击进入参与讨论
(责任编辑：UF043)
原标题：永辉超市：发力生鲜电商 打造完美垂直产品供应链(组图)
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