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创业公司文化建设从第一天就需要做起
作者：alexsu
&　　今天下去有幸参加了IW邀请过来的一个成功创业者的交流会。这次过来的是Grace，土豆的前CEO，一位非常温和知性的女士，Insead的MBA，北大光华的本科，还有着两位可爱的孩子(电脑的桌面看到的)，Grace这次谈得真的是我最近最想了解的，创业的第一天起就需要关注企业文化的建设。我深信创业初期，CEO对以下叁个方面都需要抓，1
是产品开发要agile，2 是customer validation(也就是要找到有效可行的business model)这2个可以通过学习Lean
Startup的知识来逐步掌握;3 是企业文化和内部流程(包括招聘)，第3点就算在silicon
valley讲得不多，很多都是成功创业者的experience和perspectives，第3点是需要自己在创业过程中慢慢悟的。
　　还记得我之前写的关于创业公司CEO一周要关注的13个事情以及Reid Hoffman提出的创业十大规则吗?这个post在这里。创业CEO
必做的13个事情 vs 创业十规则, 结合这个文章来看Grace今天的演讲和交流，你就会发现这些成功的创业者和投资人所讲的很多见识确实是相通的。
　　创业公司文化的建设，在Reid Hoffman的创业十大规则里面就是非常重要的一条。
　　Rule #9: Pay close attention to culture and hires from the very
beginning.
　　Your first hires set your culture, so make them good ones. These first
people hire the next people and so on. The old wisdom was that you needed people
with a decade more of experience in your start-up. The things a smart person
learned a decade ago won&t help you now & you&re doing things that have never
been done before, and the world and the competitive landscape are changing at
hyper speeds. What you really need are people who can learn fast.
　　在创业公司CEO必做的13个事情里面有这两条。
　　记住你需要一流的团队 &
花很多，我是说很多时间在团队上面，找到好的人才，比你还厉害的人才，然后想办法激励他们跟你一起追求梦想。给他们很多自由，让他们都有机会尝试他们觉得可能的解决方案。创业不是一个工作，它是一种生活的态度，所以让团队裡的每一个人都爱上你们在做的事，是非常重要的。
　　注意你散发的价值观 &
想清楚你要的组织文化是什么?速度?艺术和科技的结合?数字导向?快乐优先?因为你做的每一件事情、说的每一句话，什么行为被奖励、什么行为被检讨，这些，都会影响你们公司的价值观，然后从员工、股东扩散到合作伙伴，所以请注意你每一个动作背后的涵义，而不只是动作本身。
　　接下来我来总结一下Grace分享的内容吧。
　　1. Startup 要招什么样的早期员工
　　a 不计较工作环境
　　b. 酷爱加班
　　c. 可以不纠结于流程
　　d. 有观点，爱提问
　　e. 对用户和市场极为敏感
　　f. 不推卸责任
　　g. 该出现的时候永远都很在现场解决问题
　　* tips 如果在招聘一位员工的时候，该员工过于纠结于工资，就这些小问题纠结很长时间，那么放弃这样的员工加入吧，因为将来他/她还会继续纠结。
　　那么如何吸引和招聘到不错的早期员工呢?
@招聘不是HR部门的事情，@CXO需要花时间去面试;@招聘是全员责任;@与好的猎头合作(特别是从大的猎头工作跳出来创业的indivitual);@利用投资者和董事会的资源
　　最最重要： 价值观相同，对创业公司做的业务有passion，相信公司的vision，与founding team合得来
　　2. 如何选投资人?
　　我在现场与Grace有互动，这是Grace给出的自己的理解
　　投资人 是 管理上的 经营的战略的个人发展的好朋友
　　3. 预算，内控，逐步健全财务部门
　　再小的公司也需要做预算，为什么呢? Grace给出4个塬因
　　a 预算是很好的策略来梳理过程
　　b 可以做到叁思而后行
　　c 是一个参照物，日后评估的基础
　　d 预算也是日后融资必须提供的信息。
　　而财务管理是有创业团队向公司过渡的明显标志
　　tips： a 尽早请专业的人做财务和会计处理
　　b. 现金流量表最重要 (cash flow statement)
　　c. 考虑现金流，外汇影响，税收以及投资人煺出等情况
　　d 需要弹性操作
　　e 像选老婆那样选会计事务所(可能跟你跟到上市，如果你能够做到上市：))
　　Grace分享的这些也是创业CEO所做的13件事情里面的两条
　　检视数字 & 你大概没什么营收，所以这裡的数字指得是成长的数据，订定你的 3-5 个 KCI(Key Customer
Index)，然后每周追踪它们，了解它们为什么成长，为什么没有成长。把你的分析寄给整个团队，让大家知道他们该追求什么。
　　管理现金 & 一个礼拜一次，确认你的库存水位，有什么进帐、花了什么钱。你必须要清楚掌握你还有多少时间，并即时和投资人沟通增资的事宜。
　　接下来Grace谈到Compliance，就是要符合一些规范了。
　　a 公司注册地选择
　　b 法律法规
　　c 搞清楚你所做的业务是国家哪个部门管理
　　d 需要重视知识产权
　　e 要与国家相关部门保持联系和沟通，也需要注意搞好关系。
　　最后一点，Grace谈到创业公司的Culture就是创业团队co-founder甚至是CEO个性的放大!!
　　具体可以问这几个问题来思考： founders/CEO/CTO 的个性如何?有个人魅力吗?
　　团队是否share一些共同的label，公司的Vision和Mission是什么?
　　我非常认同Grace所提到的公司的culture就是创业团队甚至是CEO个性的放大。我在华为海外工作了挺长的一段时间，虽然没有任何机会与任老板交流，但是能够感觉到华为的文化是任总个性的放大!军人的作风，讲究执行力，讲究老毛打仗的战略与战术，善于做全体动员，善于自我批评和做组织变革。华为的成功自有他的道理，但至于是否全员都接受，那是比较困难的。
　　我觉得难于接受的方面是 讲究命令下的缺乏个性;讲究老毛那一套导致的缺乏平等开放的气氛;员工似乎并不特别快乐
　　最后Grace提到要尽快找到创业公司的vision和mission，我提问了究竟是什么意思，其实vision就是公司的愿景和目标，而mission就是如何去实现目标。
　　我一直在想我和tyr创办的这个旅游者的社交网站究竟最终的vision是什么，如果说5年，10年我们的公司还能够存在，我们究竟会给用户带来什么value。
　　我和tyr都是出国游的爱好者，我们也有足够的international
exposure，我们希望自己最终能够实现环游世界的梦想(我已经到过十几个国家了，但我的wish
list还有很长的国家清单呢，嗬嗬)，我们相信这是很多人共同的梦想，特别是在孩提的时候，但长大之后呢?被现实，被责任，压得透不过气来，还环游世界呢?能出国就不错了。
　　但我相信Globalization
在社交网络和高科技飞速发展的带动下，全球真的会一体化。任何一个国家的人民都必须放眼看世界，不是仅仅从报刊，电视或者互联网上，一定要走出去亲自去感受不同国家和文化，与当地人接触，这将带来文化的冲击从而可以反思自己的生活状态和人生轨迹。
　　所以我们的vision是
　　把缤纷多彩世界呈现到你的桌面并以此鼓励更多的人追逐孩提时环游世界的梦想.
　　we bring the colorful world to your desk and encourage you to chase your
childhood dream of traveling around the world!
　　而要实现这个vision，我们的mission是
　　1. introduce cities and attracti (even events and
local residents)
　　2. ease the travel planning and try to eliminate the barrier of oversea
　　3. get you connected with the people who share the similar travel
interests.
　　人为什么旅游?
　　 celebrate love
　　人为什么旅游? 你一定有自己的答案!!
　　Alex Su
　　Co-founder & CEO
　　【创业公司文化建设从第一天就需要做起】创业公司需要什么样的早期员工：1、不计较工作环境，2、酷爱加班，3、可以不纠结于流程，4、有观点，爱提问，5、对用户和市场极为敏感，6、不推卸责任，7、该出现的时候永远都很在现场解决问题，8、认可公司价值观和使命。
(转载请保留)
互联网的一些事，已超50万小伙伴关注！企业文化建设的六个误区
企业文化建设的六个误区
　　一、将企业文化等同于企业形象识别（CI）
　　将企业文化等同于企业形象识别是目前阶段国内多数企业对企业文化的认识现状。基于这一认识，国内多数企业将建立企业形象识别系统等同于企业文化建设的全部。这也正是多数企业言及企业文化必谈MI、BI、VI的根本原因。
　　事实上，企业文化包含了企业在社会上作为一个组织的价值观念、行为模式和信仰等等内容，换句话说就是一间企业认为什么样的理念是对的或者值得追求的，它会选择什么样的行为机制或行为模式。企业文化的核心在于企业员工共同认同的价值理念和基于价值理念指导下的行为模式。
　　从这个意义上说，企业文化并不完全等同于CI，CI仅仅是表象，是初始，是局部。一家公司企业文化建设从CI入手是可以的，但如果将企业文化建设等同于CI设计，则设计出来的CI难免会成为一种对外对内的摆设。企业文化不是做给别人看的，有哪个好的企业文化是做出来的呢？
　　美国西南航空公司（Southwest Airlines）目前可以算得上世界上最有价值的航空公司，因为它是唯一的一家过去28年连续赢利的航空公司。这家公司文化的核心只是“以爱构建的航空公司”这么一个理念，难得的是数十年如一日地坚持，难得的是从CEO到最普通员工对这一理念教派般地信仰和身体力行，难得的是让消费者、让社会充分地感受到公司爱的氛围、爱的行动。
　　二、企业文化是全员文化
　　企业文化最终要成为被企业员工共同接受的价值理念，要成为企业员工共同的行为机制和行为模式。然而，企业文化的形成却并非来自全员，而是来自企业的核心领导人，企业文化在很大程度上可以说是企业家的文化。
　　大量的案例告诉我们，企业文化的形成呈现出由核心领导人向核心管理层、中坚力量、普通员工逐层推进的规律，在创业型企业中更为明显。优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领导人。企业文化的核心价值理念和行为模式很大程度上代表了核心领导人的价值理念和行为模式，为核心领导人所大力倡导。当一家公司文化的核心初步形成后，普通员工、后来员工更大程度上是对文化的接受和认同，是在既有基础上的延续和发展。这也是联想“入模子”的真谛。
　　《基业长青》中关于企业家文化的例子不胜枚举。今天默克文化的核心依然来自1935年乔治•默克二世所阐述的价值理念；索尼文化的核心来自创业者井深大所确立的公司目标、管理方针和盛田昭夫在此基础上形成的“索尼的先驱精神”；休利特、帕卡德对惠普文化的贡献尽人皆知；强生时至今日依然坚持着1935年小罗伯特•约翰逊在《我们的信念》中所阐述的核心理念；摩托罗拉创业者盖尔文对公司目标的阐述成为摩托罗拉世代坚持的指导方针；等等。
　　柳传志、张瑞敏、王石、李东生在各自行业被看作是教父级的人物，联想、海尔、万科、TCL的企业文化哪个不深深刻上各自领导人的印记，而这也正是这些企业成功的基因和魅力独具之所在。柳传志亦庄亦谐、生动形象的“管理三要素理论”“拐弯理论”“屋体理论”“踩土理论”“做人理论”毫无疑义已经成为联想文化的精髓。张瑞敏的“OEC理论”“球体爬坡论”“出海理论”“赛马机制”等许多哲理性思考已经成为海尔独具特色的经营管理文化。王石的职业经理人理念造就了万科令业界瞩目的职业经理人文化。李东生的“大道无术”成为TCL不事张扬之中节节胜利的致命法宝。等等。
　　三、就企业文化论企业文化，将文化孤立于战略、组织、团队之外
　　孤立地谈论企业文化，将文化脱离于公司其它管理元素之外；或者大而统之地认为文化无所不包，不需要其它管理元素的支持；在不明确企业战略的情况下可以完成企业文化设计，在管理基础非常薄弱的情况下可以进行企业文化建设；等等。所有这些都是眼下我们见怪不怪的现状。
　　对于一家企业而言，战略、组织、团队、文化四维一体，缺一不可。成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。文化是公司的价值核心和理念精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。同时文化必须落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要让团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组织、团队、文化形成企业的四个支点，有效构建起企业生存发展的基础，而且必须相互适应，相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同，文化只能成为做给人看的空中楼阁。
　　被尊为中国企业界教父的联想控股总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。“带队伍”的核心在于以文化塑造团队，足见战略、团队、文化相互配合、有机统一对于企业发展的重要意义。
　　万科是迄今为止国内地产界最优秀的公司。万科的优秀首先在于其拥有一整套与职业经理人相关的价值观和风格独具的白领文化。在公司文化指引下，万科的战略体现了高度的专业、专注和定力；在公司文化指引下，万科形成了股东、职业经理人各适其位的产权结构和高度专业、严谨的治理结构和管理体制；在公司文化指引下，万科培养起一支令业界瞩目的优秀白领团队。反过来，也正是万科的战略、万科的组织、万科的团队使万科文化得到了最好的诠释和最大程度的推广、认同。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素是公司文化，而公司文化发挥价值在于战略、组织、团队的有效支持。
　　四、企业文化的关键在于设计
　　许多企业认为企业文化是请人设计出来的，设计的语言越漂亮越好。基于这种思想，许多企业的企业文化建设将设计作为核心，追求语言的华丽，追求口号的响亮。这就是十个企业的企业文化中六个有雷同的原因。一些语言和口号成了各家企业的共同“文化”。这样的“文化”除了拿给人看、说给人听外再无用处。
　　需要明确的是，企业文化是对企业领导人和企业员工价值理念的深层发掘提炼，而非不着边际的空洞设计；是在企业的发展历程中日复一日、年复一年地长期养成，由企业核心层向外围逐渐延伸、扩展，最终为企业员工所接受，而非像颁布命令似地通过一朝一夕地向员工灌输而形成；企业文化并非语言越漂亮越好，并非越一味拔高越好，离开了受众的理解、认同、接受和实践，再漂亮的语言也是一堆废话，企业文化不仅要叫得响，而且更要用得着、分得出、立得住；对于企业文化建设而言，设计环节的重要性要远远低于实施环节，不能有效实施的设计必然是失败的设计，具体的设计内容并不重要，重要的是要言行一致，要真真正正地、发自内心地认同，要始终不辍地、持续一贯地加以坚持和实践，要反反复复地、不厌其烦地对员工进行宣导和培训。
　　还是以联想和万科为例。联想和万科的文化绝对不是设计出来的，也绝对没有漂亮的语言和华丽的词藻，然而两家公司的企业文化建设却为业界所推崇。联想文化中“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”、“办企业就是办人”、“小公司做事，大公司做人”、“宁可损失金钱，决不丧失信誉；生意无论大小，一律一视同仁；待人真诚坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱” 等类似有点土的语言却正是联想文化的特色，是联想文化的精髓，是联想人所津津乐道的文化。同样，万科远远超脱于企业自身之外，在房地产业大谈利润、空谈品牌、奢谈文化的背景下始终不渝地坚持和倡导“健康丰盛人生”的理念，最终造就了万科独具特色的文化，与联想文化具有异曲同工之妙。
　　我们还可以举一些全球领袖企业的例子。从这些企业的文化中你同样找不出设计的痕迹，找不出华丽的语言，找不出大众化雷同的地方。这些企业创造了独具特色的文化，文化成为了这些企业独特的象征。我们不可以说，有文化的企业一定能成功，但我们可以说，成功的企业一定有文化。
核心理念文化
绝对正直，尊重个人成长，宽容诚实的错误，产品质量及可靠性
英雄式的顾客服务，世界性的服务可靠性，鼓励个人的首创精神
领导航空工业：永为先驱，应付重大挑战与风险，产品安全与品质
扩张主义，遥遥领先，自主与企业精神，实力主义
人员是我们的力量源泉，产品是我们努力的终端成果，利润是必要的手段与衡量我们成就的指标
以科技及创新改善生活品质，个人责任及机会，诚实与正直
产品完美，不断自我提高，诚实与公平，尊重与关心个人
服务顾客最优先，努力工作和追求生产效率，不断改进，永不满意，追求完美名声，成为特殊事物的一部分
　　五、企业文化建设是职能部门的事情，领导人不必过多关心
　　多数企业的领导人认为企业文化建设与自己关系不大，领导人只是将其作为一项工作分派下去即可。事实上，我们简直可以说，离开了领导人的核心参与，企业文化建设根本不可能取得成功。
　　领导人在企业文化建设中起码发挥着三个核心作用：
　　一是领导人关于企业的价值理念、目标设定、战略思考、经营动机、管理方针等是形成企业文化的核心基础。领导人应当成为企业的真正的精神领袖和形象代言人，就像我们谈到联想必然想到柳传志，谈到万科必然想到王石一样。
　　二是领导人应当通过自己的身体力行去向员工宣导企业文化的精髓，去推动员工对企业文化的认同和实践。应当通过高层—中层—基层的顺序逐层感染和影响员工，使企业文化的根基越来越牢靠。
　　三是领导人应当亲自推动建立以文化认同作为核心依据的人才选拔、培养、使用、激励体系。离开了这一点，前面的一切都成为空谈。
　　全球首富比尔•盖茨和全球第一CEO杰克•韦尔奇为我们提供了领导人在企业文化建设中发挥核心作用的最好例子。比尔•盖茨是微软绝对的精神领袖。在经营微软的过程中，比尔•盖茨将自己的个性化发挥到了令人难以置信的极至。作为一个精神型领导者，他充分地与其组织以及市场沟通和交流。盖茨作为精神型领袖的地位使他能够通过外界的渠道来向其员工传输他的观念和想法，而盖茨所期望的媒体的关注则保证了他所要传递的信息能够达到任何一个角落，每一位员工都知道公司的目标是什么，每一位员工都清楚公司的文化是什么。这一卓越的精神领袖引导公司发展的结果是公司的迅速扩张造就惊人的增长和利润，而这种迅速扩张则在于公司对其核心文化的永久关注和对更高目标的不懈追求。
　　而杰克•韦尔奇则为我们提供了以文化认同选拔、培养、使用和激励人才的绝好例子。根据他的理论和实践，我们可以做出下面的矩阵图。按照对公司文化的认同程度、实现目标和取得业绩两个维度将人才分为四类，根据类别确定四类人才的不同去向。第一类人才对公司文化认同程度高，并且能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，毫无疑义属于公司的明星类人才，应当放手使用和给以充分激励。第二类人才虽然能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩，但由于对公司文化不认同，应当毫不犹豫地及时放弃。第三类人才既对公司文化不认同，又不能有效实现目标和取得业绩，毫无疑义应当放弃。第四类人才虽然不能有效实现目标和取得业绩，但对公司文化认同程度高，应当加以培养，提高学习能力和工作能力，促使其向第一类人才转化。
　　六、企业文化的“变”与“不变”
　　在企业文化“变”与“不变”的问题上存在着两个相反的误区：一是将企业文化奉为圭臬，认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当改变。二是认为唯一不变的是变化，企业的一切都是应当不断改变的，企业文化当然也不例外。
　　《基业长青》给出了我们答案。这本誉满全球的企业研究力作总结出了八字真言“保存核心，刺激进步”。企业的核心价值观是应当始终保持不变的，在所研究的18家高瞻远瞩公司中几乎都虔诚地保存着核心理念，它们的核心价值基础坚如磐石，始终不变。部分公司的核心价值观已经历百年而一成不变。同时，高瞻远瞩公司在稳保核心理念之余，却也展现出追求进步的强大动力，可以不断改变和适应而无损于其所珍视的核心理念。
　　例如：惠普核心理念中“尊重和关心每个员工”是恒久不变的部分，沃尔玛核心理念中“超出顾客的期望”是恒久不变的部分，波音核心理念中“领导航空工业，永为先驱” 是恒久不变的部分，默克核心理念中“我们从事保存和改善生命的事业” 是恒久不变的部分，3M核心理念中“尊重个人的首创精神”是恒久不变的部分，而所有的基于核心理念指导下的非核心作法却是不断改变的。
　　由此，我们可以得出结论：企业的核心价值观是应当保持不变的，而除了核心价值观，其它的一切都是可变的而且是必须变的。
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　　型如何做好，创业型公司要怎么才能用引导人，创业型公司怎样加理念？
　　一个理念或者口号要变成的一部分，先是要让大家知道，然后是让大家相信。而这两点都离不开。
　　在分析创业型公司如何做好企业文化建设的问题中，沟通是很关键的，比较有效的沟通方式有几种：
　　1、大会
　　我个人一直强调“公开透明”的企业文化，因此我会在每个月的员工大会上公开谈论的问题。我见过很多公司的员工，私底下认为公司有一堆问题，但因为种种原因，从不和上级沟通。要解决这个问题，首先是要带头讲问题，公开讲。为了让员工敢于公开提尖锐问题，有时我还会采取提问，由层公开回答的方式。员工提的问题从到都分别作答。
　　说道这里，我想起开复讲过的的例子。Google美国在周五会有TGIF，即ThankGodIt‘sFriday，员工聚在一起很轻松的向高层提问。在美国，很多尖锐的问题都会在这时提出，而当他试图在中国开展类似活动时，发现大家提的问题都很客气，往往是问“我们的什么时候发布啊？”这类的。最后开老师还是小范围的吃饭，熟悉了以后再让员工把话说出来。
　　2、群发邮件
　　在各个小组中，比如开发、内容团队，我一般会要求所有人都在组内群发，即使是组长（如、主编）也要把工作日志发给团队所有成员。这样做的好处时，让所有人都知道其他人在做什么，有什么问题。我也强调组长要公开对问题做回复，对问题要公开批评。
　　方式还有很多，我不一一赘述了。总的来说，公开的批评（通过邮件或大会）是我认为最有效的建立的方法。中国普遍倾向避免，不愿意公开表达自己的观点，所以一旦你认真的有准备的引入冲突并鲜明的表明立场，大家就会了解并认可的文化。当然，了解之后也会有人选择不认可，对于这样的人，早走比晚走好。
　　沟通之后最重要的事情就是建立正确的。提拔什么人，什么人，这些都是对至关重要的动作。不管你说的多么天花乱坠，如果你一直留着一个不足不知上进的，那么有能力的员工迟早会选择离去，而墙上那“拼搏奋斗”的口号也将随之褪色。
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请后发表评论，还没有帐号现在组织文化建设是一个系统工程，要遵循由浅入深、循序渐进的过程。（一）、建立企业文化实施机构：企业领导人要作为企业文化建设的领导者和推行者。（二）、审视企业内外部状况，明确变革需求，制订切实可行的企业文化体系。（三）、发布并宣传企业文化的内容，采取培训教育的方式，发动企业全体成员学习了解。（四）、组织成员进行讨论，集思广益，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞及交替，确立并完善企业文化的内涵。（五）、导入企业文化系统：如制定企业文化手册，进行企业形象策划等。（六）、组织全体成员进行（可分部门）进行文化再培训。对比原有企业制度、企业风气及现象中与企业文化主旨不符合的，加以修改或重新制定有关的企业管理制度（七）、以企业文化为指导完善企业文化制度层，将企业文化以制度形式确立下来。方案二：XX有限公司企业文化创建方案第一条目的为了弘扬企业文化，丰富员工业余文化，提高公司凝聚力、向心力和战斗力，树立良好风气，创建先进企业文化，以文化促发展，最终实现&经济与文化&协调发展的战略目标。第二条管理职能根据企业文化创建方案精神，各职能部门配合综合办落实相关创建事宜。第三条企业文化创建目标创建目标：&和谐促发展、繁荣带兴旺&最终目标：实现企业的&经济与文化&协调发展第四条企业文化定义它指企业在长期生产经营管理实践中形成和崇尚的价值观念、道德规范、思想作风、行为准则，它由&企业家文化、精神和物质文化、行为文化、健康文化和产品文化&等构成，它是企业无形资产，更是一种巨大生产力，是企业发展动力、成长基石，更是维系一个企业健康稳定发展的根本。企业文化的核心内容是：企业价值观第五条公司核心价值观企业宗旨：&信守诚诺、产业报国&经营理念：&稳健经营、追求卓越&企业精神：&和谐、敬业、感恩、高效&质量理念：&质量在我手中、某公司在我心中&质量方针：&客户的需求、某公司的追求；助客户发达，求某公司发展&工作理念：&事在人为&服务理念：&上级为下级服务&&上道工序为下道工序服务&&想客户之所想、急客户之所急&公司提倡：遵纪守法、尊敬领导、团结同事、爱岗敬业讲究实效、乐于助人、心存感恩、追求卓越公司反对：目无法纪、目中无人、破坏团结、工作懒散不讲效率、只顾自己、知恩不报、不求上进第六条企业文化创建具体计划措施方案第一步：宣传发动阶段（计划起始时间：20xx/3/30）通过对班组长及以上管理人员、后备骨干开展《企业文化创建》知识培训，正式启动宁江《企业文化创建》活动序幕文章出自，转载请保留此链接！。利用公共橱窗宣传公司《企业文化创建》核心内容，让全体员工了解企业文化创建知识。第二步：创建措施计划编制及实施阶段1、企业核心价值观提炼（计划完成时间：20xx/3/28前）企业核心价值观，是企业文化建设核心内容，它明确了企业价值取向，对企业健康发展具有重要指导意义。企业核心价值观的提炼：需要吸收企业家精神内涵、发展思路及指导思想，企业发展经验、企业未来期望，并结合企业实际情况，用精简语言高度提炼出来，也便于统一对外宣传。企业核心价值观确立，有助于让员工明白企业追求什么？提倡什么？反对什么？企业核心价值观一旦确立，为了确保宣传的一贯性，不可轻意改变价值取向。2、记录和总结企业发展历程与经验（计划完成时间：20xx/4/15前）随着企业规模不断发展壮大，很有必要对企业奋斗过创业历程，进行回顾与总结以便于对&优良传统和经验&加以继承与发扬。措施：A通过公司领导、老员工和创业功臣，客观了解公司发展史[形成书面材料]B总结发展创业中成功经验[形成书面材料]C拍摄公司所有荣誉照片、实力证明材料、收集以前企业发展中记录照片、对企业有价值信息文件等[存入电脑]3、公司创业功臣人物特写（计划完成时间：20xx/4/31前）优秀老员工是企业一笔财富，而在宁江发展过程中，起着举足轻重创业功臣，更是公司发展脊梁，公司应运用一切有利条件真正用好他（她）们，让他（她）们为企业发展继续发挥光和热。为了让创业功臣事迹在公司得以继承和发扬，计划将对创业功臣进行专题采访，并拍摄人物特写。通过公共橱窗加以宣传，更好教育员工。4、典型事迹/榜样等员工身上闪光点提炼（计划完成时间：20xx/5/31前）在10多年企业创业过程中，肯定涌现出了许多先进事迹，为了宣扬公司好人好事，挖掘员工不为广知先进事迹，使广大员工逐步向先进和榜样靠拢，很有必要对先进典型事迹/榜样进行专题报到，营造一种积极向上良好氛围和舆论导向，增强员工责任感，逐步在企业内部树立一股良好的风气。5、企业宣传阵地建立及裁体选择（计划起始时间：20xx/4/1）公共橱窗：已建立车间看板：已建立网站改版：（计划完成时间：20xx/5/31前）企业形象宣传手册改版：（计划完成时间：20xx/4/31前）公共媒体广告：（这块根据公司领导安排来）根据企业发展需要，适量在报纸、行业杂志、电台投放广告企业简报：（计划起始时间：新工业园区全面建成后）免责声明：本文仅代表作者个人观点,与本网无关。看完本文，记得打分哦：很好下载Doc格式文档马上分享给朋友：?知道苹果代表什么吗实用文章，深受网友追捧比较有用，值得网友借鉴没有价值，写作仍需努力相关策划书：
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