& 商业模式本质 与 VC投资逻辑
商业模式本质 与 VC投资逻辑
创业投融资
商业模式由4个密切相关的要素构成，这4个要素互为作用时能够创造与实现价值，目前来说其中最重要的是创造价值。
客户价值主张
凡是成功的公司都能够找到一种为客户创造价值的方法——即帮助客户完成某项重要工作。在此，“工作”的含义是指在特定情境下需要解决的一个关键问题。只要理解了工作的含义以及工作的各个维度，包括如何完成工作的整个过程，我们就可以设计给客户的解决方案了。提出客户价值主张的最佳时机是：其他可选产品和服务的设计并未考虑到客户真正的需求，而你此时却可以完全针对客户的工作设计出圆满的解决方案。
赢利模式是对公司如何既为客户提供价值、又为自己创造价值的详细计划，包括以下构成要素：&
1、收入模式：产品单价×销售数量；
2、成本结构：直接成本，间接成本和规模经济。成本结构主要取决于实施商业模式所需关键资源的成本；
3、利润模式：在已知预期数量和成本结构的情况下，为实现预期利润要求每笔交易贡献的收入；
4、利用资源的速度：为了实现预期营业收入和利润，我们需要实现多高的库存周转率、固定资产及其他资产的周转率——并且，还要考虑从总体上该如何利用好资源。
人们往往把“赢利模式”和“商业模式”的概念混为一谈。事实上，赢利模式只是商业模式的一部分。
关键资源是指人员、技术、产品与厂房设备以及品牌这类资产，用以向目标客户群体传递价值主张。这里我们关注的是可以为客户和公司创造价值的关键要素，以及这些要素间的相互作用方式。
成功企业都有一系列的运营流程和管理流程，确保其价值交付方式能够被大规模复制和扩展，这包括员工的培训与发展、生产制造、预算与规划、销售和服务等重复发生的工作。此外，关键流程还包括公司的制度和条例、绩效指标等。
上述4个要素是每个企业的构成要素。客户价值主张和赢利模式分别明确了客户的价值和公司的价值；关键资源和关键流程则描述了如何交付客户价值和公司价值。
如何打造卓越的商业模式
为了阐明这一商业模式构成要素，我们来看看一家公司进行划时代商业模式创新的过程。
制定客户价值主张
如果没有确定一个清晰的客户价值主张，打造或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自人们很简单的感悟。
当塔塔集团的拉丹·塔塔看到“雨中街道上有许多载着一家人的摩托车在汽车中间摇摇晃晃地穿来穿去”这一景象时，提出了一个价值主张：为这些家庭提供一款更安全、可以挡风遮雨的廉价汽车。这一价值主张的潜在客户是千百万尚未进入汽车市场的广大民众。拉丹·塔塔还认识到，依靠塔塔汽车公司现有的商业模式，无法开发出这样一款廉价汽车。
客户价值主张最重要的特性是其精准度——如何只针对客户的工作，完美无缺地满足客户的需求。然而，这样的精准度往往是最难以达到的。
企业在创造新主张的时候往往会忽视“只针对某项工作”这一点；它们将重点分散，试图面面俱到；而面面俱到的结果就是无法精准。
有一种方法可以确保客户价值主张的精准性，即考虑阻碍人们完成具体工作的四个最常见因素：资金、途径、技能和时间。
设计赢利模式
拉丹·塔塔认为，要想让那些骑摩托车的家庭拥有汽车，唯一的办法就是大幅调低车价，让这些家庭能负担得起。他想：“我是否可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把定在2500美元左右，还不到市面上最便宜的汽车价格的一半。不过，这对其赢利模式带来双重挑战：既要大幅降低毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但他知道，只要能大幅提高销量，公司仍可赢利；而且他所瞄准的客户群潜在规模巨大。
确认关键资源和关键流程
在清楚地陈述了客户和企业双方的价值主张后，公司必须考虑实现价值所需的资源和流程。
很多时候起作用的并非资源或流程本身，而是二者之间的相互关系。为了使某个客户群圆满完成工作，企业几乎总要通过独特的方式来把关键资源和流程整合在一起。只要能做到这一点，企业大都能创造出持续的竞争优势。而且，只有先关注价值主张和赢利模式，才能够清楚地了解资源和流程之间应如何互为联系。
在创建商业模式的过程中，制度、条例和指标往往是最后出现的。它们在新产品或服务被实地检测前可能无法完整构想出来，而且也不应该提前设计好。在最初几年，商业模式应该可以灵活变化。
PE/VC投资逻辑汇总
投资从本质上来说就是，只有项目具备良好的持续成长性，投资才能成功。
1个标准：成长性是投资的核心标准
2元维度：事为先、人为重
3种方法：辩证法、比较法、加减法
4类思维：生态系统、周期性、极限与常识、经济护城河
一、1个标准：成长性是投资的核心标准
投资从本质上来说就是投资未来，只有项目具备良好的持续成长性，投资才能成功。虽然企业的投资标准包含很多内容，但成长性始终是核心。对被投企业而言，创新是本质，成长是结果。考察其成长性，关键在于寻找其持续增长的核心能力。企业的核心能力可以表现在品牌、技术、管理、文化等很多方面，从企业类型上来细分，不同的企业所关注的创新及成长关键点不同，对于技术型企业，是否拥有持续的技术创新能力、研发人员和技术创新体系，是判断其成长性的关键。对于运营型企业，是否拥有一支完整的、执行力高的团队是关键。
而无论哪种因素是关键，企业成长最终都会表现在财务等指标上，因此，千万不要被项目企业所谓的专利技术优势、名目繁多的奖状、资产规模及政府的重视程度等光环所迷惑，而最终要在核心能力和财务指标上找到成长的依据，以提升项目判断的可靠性。
企业成长性可以从4个方面衡量，5个关键点综合判断
虽然精确判断创业企业的成长几乎是“不可能的任务”，但如何判断其成长性仍然是有迹可循的。首先，投资就是投资企业的未来，成长性衡量的是企业在未来可能具有的增长潜力。同传统企业一样，对创业企业成长性的判断主要从增长速度、增长质量、增长的内部驱动因素和外部环境等四个方面进行衡量。其次，判断企业成长性有许多模型，涉及到多个维度，确实比较复杂。对于普通投资者来说，针对创业企业，不妨先特别关注如下五个具有创业企业“特色”的关键点，以综合判断，相互佐证。
其一是看企业“离天花板的距离”。中小企业主营业务往往集中于某个细分行业，投资者可以先看看这个细分行业的市场规模、行业竞争情况。企业的发展空间即市场容量，也就是该企业成长潜力的理论最大值。此外，国家产业政策也决定着企业发展的天花板高度。
其二是看企业的“人的因素”，包括企业家和核心人员。企业的创始人或带头人的管理能力，其是否具备企业家精神，以及技术性人力资源和核心创业团队人员的稳定，对企业持续成长至关重要。
其三是看企业“技术能力”。技术能力不单单看企业创新投入的能力和研究开发的能力，更重要是技术商品化的能力，也就是生产能力和市场推广能力。
其四是看企业“发展历史”。创新型企业的形态千奇百怪、千姿百态，并且往往缺乏较好的参照，因此对其自身发展历史的解读尤为重要。是否有成熟业务模式、盈利模式？是否对市场变化有良好的应变？是否形成良好的治理结构？是否具有良好的学习能力？这些都是用“历史眼光”看企业时需要特别关注的。
其五是看企业所处“生命周期”。企业的主营产品或服务是否处于更新换代快的行业？是否面临替代性技术和模式的紧迫压力？是新兴产业还是传统行业？传统行业是否有新的增长点？新兴行业是否已经形成足够规模？
企业成长性衡量的4个方面、5个关键点
二、2元维度：事为先、人为重
做投资很重要的一点就是要尊重一般事物的发展规律，而非是要寻找特殊性。在投资参考标准上，人与事孰重孰轻的争论一直存在，有些人可能认为人是创造一切事情的起源，任何行业中的企业都有好有坏，因此人是决定企业成败的关键，另外一些人认为行业（事情）天生就有优劣之分，只有选择对了行业（事情）的时候，人的因素才起到区分优劣的作用。
我个人偏向先事后人的逻辑，就如赛马与骑师的关系，如果两个骑师选择的赛马相差玄虚，骑师的技艺就显得不重要了。某些行业天生就能获得高利润，企业天生就比其他行业内的企业优秀，有如某些人天生比一般人要聪明，基因非常重要。因此，我认为企业的结构性竞争优势比高人一筹的经营决策更为重要。
在我们实际投资中，要坚持事为先，人为重的原则，也就是在追求企业的优秀事（行业）的同时需要寻求与该事相匹配的人（团队），简要的说就是在优势的行业中选择优秀的企业（重要的看其团队）。
三、三种方法：辩证法、比较法、加减法
投资过程中，也需要思考与探索一些方法论的东西，在此给大家分享自己常用的三种方法。
哲学上很重要的一个基础的就是唯物主义辩证法，其中辩证法有三个基本规律。
一是对立统一性，任何事物都有两面性，即具有正面与反面性，都是矛盾的统一体，事物是在内外因作用下发展的，内因是事物变化的根据，外因是事物变化的条件，在投资企业过程中，需要聚焦于企业发展核心驱动力，即内因，外因是推动推动企业发展与阻碍的外在条件，如政策鼓励等推动企业快速发展等，但这些外在条件无法形成企业自身可持续的核心优势，必须要透过这些外在因素去看待企业，比如行业受外在激励或周期性上升通道中，我们投资这个行业企业，必须剔除外在因素给企业带来的增长，把握企业内在核心资源给企业带来的增长才有参考价值。
二是质量互变，量变是质变的必要准备，质变是量变的必然结果，量变和质变是相互依存，相互渗透、相互贯通的。其中度在量变与质变过程中尤其重要，投资一样需要拿捏好度，要辩证的去看某些行业的冷与热，投资时点的把握，企业不同成长阶段的价值评估与投资谈判，时机与度的把握尤其关键。
三是否定之否定，事物的发展是经过肯定-否定-否定之否定的三个阶段，形成一个周期，否定之否定表明事物的发展是前进性和曲折性的统一。行业、企业发展都是具有阶段性的，明确其发展前景，小的曲折是必经过程。在投资决策的过程也是动态和规律的，也需要经历肯定-否定-否定之否定一个循环过程，多次的论证与考察是成功投资的必要保证。
比较法是了解企业优劣势的最直接的方法。通过同行业或相似的企业进行对比分析，能够清晰和客观的了解投资标的在行业内所处的地位及企业自身的优劣势，例如通过多家公司的毛利水平和净利润水平进行对比分析，可以初步判断我们拟投企业在行业的话语权及经营管理水平的高低。实践中，获取真实有效的企业信息是比较法的关键，一般通过与同行业的上市公司进行对比。一般对比分析主要从发展历程、业务与产品、商业模式、技术和客户、财务指标等几个方面进行，如下图所示。
企业比较法考察因素图
通过如下华谊兄弟和华策影视两家影视企业对比分析举例
华策影视与华谊兄弟投拍剧业务比较分析
通过以上对比可以看出，华策影视和华谊兄弟在投拍剧业务方面分别采用“项目组”制和“工作室”制，这一区别决定了二者在电视剧业务上“快”和“稳”的不同特性，同时也导致了两家机构在发展战略及财务指标（毛利率等）方面的差异。如果延伸一下，在对国内有影响力的影视剧企业进行多方对比，可以大致得出国内电视剧行业经营模式大致有三类，一是制片人统筹模式，华录百纳为代表。二是投资方统筹模式，以华策影视为代表。三是工作室总体管理模式，以华谊兄弟为代表。总之，通过对同行业内或相关企业进行对比分析，能更清楚知道这个行业内企业大都是什么样的经营路子，对理解拟投企业优劣势及未来成长性有非常大的益处。
顾名思义，所谓的加减法，就是有加有减。影响投资的决策因素有很多，根据实际操作中大致判断，每个影响因素设计权重（有利因素为正数，不利因素为负数，不同因素权重不同）进行一定的定量投资决策。此法需要针对不同行业都要有个不同的评判体系。
四、4类思维：生态系统、周期性、极限与常识、经济护城河
1、投资的生态系统
我们都清楚我们人类所在的地球是多种物质和生物相融合的大生态，如近年人类快速扩张与发展，地球的生态环境已经不堪重负，环境的破坏最终会我们自己人类本身造成惩罚与伤害。同样道理，在投资界也存在投资的生态系统，在这个投资生态系统中，参与方不能过多的去侵害其他方利益，一时的得利或造成整个系统的破坏，最终自己也无法生存。投资的商业生态系统是指通过投资而达成相关利益方可持续、合作共赢的局面，往往只有在多方利益相关者都能获得收益，投资的价值才能够持续，走的更远。总的来说，通过投资不能打破原有的商业生态循环，只有使得原有的生态系统更好的投资才是值得的投资，也是有价值的投资。
PE投资的商业生态系统相关参与者示意图
2、周期性投资
我们大家对周期性都不陌生，但能恰到好处的把握周期趋势，进行周期性投资是少之又少。以我来看，周期性投资需要从宏观周期、企业发展周期、企业家经营及生命周期三个方面来进行综合考虑。
一是宏观周期，需要把握政治、经济、产业、资本市场等宏观周期，结合历史，搞清现状，研判趋势，最大可能地把未来发展趋势方向搞对，尽量避免做逆势而为的投资，通过对宏观周期分析，做周期性投资，决定把投资大致投在哪里（哪些行业）、投资规模、投资时间和速度（总时长和投资速度等）。
二是企业发展周期，企业就像行业和产品一样，也有发展周期，有的阶段创造利润，有的则消耗利润。明确判断拟投企业目前处于哪个阶段，对于投资成败至关重要。
三是企业家经营及生命周期，每个企业家因气场、学习能力、性格特点及身体状况不同而都能把企业带到多高多远都是有所不同的，要充分调研与摸清拟投企业家能把企业带到什么高度上，能否符合我们所期望的投资回报。企业家是有生命生理周期的，处于30-50岁是其创业和做事业的最佳年龄段，考察企业家的做事激情、身体健康状况也是投资成败的重要因素。
3、极限与常识
我们在生活中经常会犯低级错误，越浅显的道理越容易被忽视。在投资中，有很多高学历、高智商的投资人沉浸于行业分析、技术先进性分析、商业模式、投资模型估算等中，往往过于臆想按照什么条件下，企业就会怎么样的成长壮大，过于理想化的分析，往往都是忽视了我们老百姓都知道的极限与常识。有的商业计划书或，拟投资企业的一项关键技术研发突破后，或投资的钱到位产能扩大后，会在3-5年会做上火箭，年均200%的增速，而且会持续下去，首先我们就要问自己真的有这样的好事吗？行业的企业内有先例吗？我们拟投的企业会成为特例吗？问一问对投资不了的外行人，也许对我们的决策能提到意向不到的收获，因为外行人一般会通过他们的常识来判断。
4、经济护城河
对于经济护城河也就是我们说的壁垒，护城河从投资角度是着眼于长期竞争力，而非短期的高成长。但是经济护城概念往往会被我们投资者误判，很多人会认为优质的产品、庞大的市场占有率、卓越的执行力、杰出的管理者等这些都是护城河，但是以上所说的几项是不是短期内很容易被竞争对手学习而被复制抄袭，无法长期保持竞争优势。真正的护城河是更容易产生长期的高资本回报率的壁垒。主要从价格与成本两个层面，五个重要的壁垒。
1）无形资产
2）顾客转换成本
在消费领域，转换成本通常都很低，因此很少有这类护城河。对零售/餐饮企业来说，很难建护城河。换家商店或产品很容易；个别像沃尔玛/Home Depot通过规模，Coach通过品牌，建立了转换成本护城河。
转换成本可能难以被观察到，除份因为这需要你对客户的经历有深切的了解。但转换成本可以成为非常有力、持续时间很长的护城河。而且转换成本可能在很多行业/领域里出现。
银行业：银行的帐户转换成本很高，ROE平均为15%
财务软件：Intuit QuickBooks，竞争产品如微软的Money很难有特别新的功能，而转换成本很高
关键供应商：成本比例不高但性能关键的供应商：Precision Castparts，飞机引擎和发电机中用的超强金属部件
试验设备：Waters Corporation，新设备/技术人员成本高，从易耗产品中赚钱，资本回报率超过30%。
3）网络效应
网络效应定义：产品价值因用户数量增加而加速上涨；用的人越多，越有竞争优势，成为良性循环。“因为别人用，所以我也用”
网络只限于少数存在；最有价值的网络是用户最多的网络，网络规模与效应非线性。连接数量增幅高于链接点增幅；网络增加，增加
具有网络效应的企业通常在较新的行业里，以信息/知识为基础，而不是有形物为基础。因为有形物是“独占性”商品，一人用了别人就不能用了。而信息/知识是非独占性，可以无限人分享
信用卡：一定的网络效应，持卡人越多，接受的商户越多；商户越多，持卡人越多
微软：强有力的网络效应，你不会用Windows产品就无法在今天的商业社会里生存
eBay占有美国网上拍卖85%的份额。但它在中国的经历也显示，在快速发展/客户喜好不明确的市场，网络效应可能受威胁
交易所：期货交易所的网络效应最强，因为它所交易的合约有独特性。股票交易所的网络效应相对较弱，因为股票可以在不同的交易系统里进行交易。因此，网络效应在“封闭式”网络里最明显
：网络效应强大。连接用户和运输公司。使用者越多，效率越高
4）成本优势
成本优势的主要来源于如下三个方面
5)规模成本优势
相对规模优势比规模的绝对值重要得多。(波音和空客)
相对于变动成本比例越高，产业集中度也通常越高；（律师事务所、房产中介；汽车厂商，晶片厂商）
配送网络规模：卡车每多送一件物品，额外增加利润却很高；配送网络越大越密集，表示即使定价压的比竞争对手低，也享有较高的利润；UPS的ROIC高于Fedex，因宅配包裹比重高而隔夜信件比重低；半满的卡车成本低于半满的货机成本；医疗废弃物回收：庞大的回收站较第二名大15倍。
利基市场规模：利基市场指小市场中的垄断者：市场小到只能容纳一家公司。大公司不屑于进入。Graco：高端商用泵。1、市场容量不大；2、研发投入比例高；3、产品对最终用户的产品效果来说明显；4、成本比例不高（用于喷涂）；Blackboard：大学用的学习软件，市场较小，需投入大量资源了解客户。
巴菲特大手笔投资可口可乐公司，重要的原因就是可口可乐公司具有坚固而宽阔、竞争对手难以跨越的“护城河”。可口可乐通过100多年的经营，已经成为可乐饮料品类的代名词，成功地将自己的产品与追求快乐联系起来，形成了竞争对手无法逾越的品牌这一无形资产护城河，也正是通过这一护城河也拥有巴菲特所说的“未利用过的定价权”。
投资逻辑：企业核心价值--成长性！成长性！成长性！重要的事情说三遍
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二次创业投资：11年风险投资、股权投资经验，胜于企业上市辅导和企业融资；对接华尔街资本，为股权融资/PPP项目融资【可用资本50亿美元】。
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红色古都绿色产业投资有限公司：专注农业、农业、生态旅游业的投资，目前战略投资或服务项目有：广东阳江海边生态度假项目、广东四会生态建筑示范基地、广东从化生态农业度假项目、合肥生态观光农业项目、浙江安吉生态民宿旅游项目、江西赣州国家森林旅游项目、江西抚州生态农业度假项目........
&只有掌握住群众的本能才能控制市场，即必须了解群众将在何时、以何种方式聚在某一种股票、货币或商品周围，投资者才有成功的可能。当我以巴菲特为师的时候（代表作万科、茅台），感觉是由于运气好，才赚了大钱；当我以利佛摩尔为师的时候（代表作金山、复旦），感觉我生来就应该赚钱，但却不明就里；当我看了索罗斯的几句话（代表作联邦、新华），我豁然开朗，开始触摸到投资的本质。一、投资的本质是PE/PB吗？1、让我们来P...&点击关注“Navigators”春暖花开，Luffy归来“回顾我们公司的发展，我们认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。”——希金斯（美国高原资本合伙人）有一种现象：不论是传统企业还是新兴企业，也不论规模大小，管理者一谈到商业模式这个词都很兴奋。很难看到其他任何管理理论有这么大的魅力。商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会创造出...&以前接触的企业管理教科书，及经营管理实践，教给我们的创新，一般是研究发明、技术创新居多，最多加上“管理模式创新”。自从美国的雅虎、亚马逊，国内的阿里巴巴、京东等互联网行业兴起来之后，大家开始谈论“商业模式创新”的话题，近来较火的滴滴打车等“互联网+”模式，实施所谓“产权、运营权、使用权”三权分离，创新的力度和整合资源的能量让人拍案叫绝。什么是商业模式呢?简单地讲，商业模式就是公司通过什么途径或方式...&当前浏览器不支持播放音乐或语音，请在微信或其他浏览器中播放赞-->当在一个不正常的环境中待久了，人们会把不正常当做正常。而不正常向正常的转变又将是历史的必然。当下，这种变化正在A股市场悄然发生，很多人将会“死掉”。上市公司价值的市场逻辑先来聊聊二十多年来支撑A股市场80%上市公司价值的市场逻辑：1、增发及并购旁氏。以高估值的股票进行增发或收购相对低估资产来不断消化当前高估值的预期，如此反复。机构及...&不管什么投资，都要问自己这个行业好不好，这个企业好不好，有没有投资所需要的放大效应。1PE投资非常难，主要靠三块我先讲一下复星做的PE投资(PrivateEquity，私募股权投资)，不分国内和国外。大家经常能听到PE投资，PE投资实际上非常难做的。PE投资和二级市场投资的区别在哪里？二级市场投资随时都可以纠错，但PE投资投完以后五年不能动，所以要看准一个企业五年后的状况。其实做这样的判断是非常难...&
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如何保护商业模式不会被窃取.我们是创业者，经过市场调查得来的商业模式，需要找投资人投资，但如果全盘让
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如何保护商业模式不会被窃取.我们是创业者，经过市场调查得来的商业模式，需要找投资人投资，但如果全盘让投资人了解，又担心他们不讲信誉，直接跳过我们按商业模式操作，不全盘让他们了解又无法取得他们信任。有什么办法可以起到保护作用吗。麻烦您费心了。
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商业模式是每个企业都必须要涉及的，对一个企业的盈利也是至关重要的，其实如果要我们非常清晰地说出来，到底什么是商业模式，什么样的商业模式是好的，我们可能一时答不上来。林桂平，元智商业模式研究院院长及创始人，高维学堂的商业模式导师、《创富志》创始人俱乐部常年导师、黑马营商业模式设计导师。他在文章中结合商业模式的一些要素及当下的企业案例对商业模式进行了解析。到底什么是商业模式？笔记侠创始人柯洲曾经在北大国发院EMBA上过周宏骐教授2天的《商业模式的创新与构建》课，作为亚洲顶尖商学院EMBA的教授、企业独立董事、企业战略转型教练，周教授有许多创见，笔记侠柯洲也有幸和他进行了多次私密深入的交流。商业模式是什么？商业模式和战略有什么不同？什么是交易？盈利模式有哪些？有多少交易内容和交易方式？在与周教授的交流中柯洲获得了诸多启发，结合前几天在湖畔大学学习曾鸣教授的《战略概论》后更有感受。因此，作为今日的笔记引题，略微分享下周教授的商业模式思考：“战略是找到生态位，找到基本的竞争差异化。战略是宏观的，商业模式是微观的，商业模式就是你的生意经，有诸多利益相关方需要处理好关系，只要有一方不赚钱，这个生意的共生体就会松动，共生体一直在演进和演化中，从而形成稳定的商业共生体。要学会努力去发现商机，发明过去没有的交易方式，是商业模式绝妙的事情。“当然，一个公司的商业模式设计得好，就一定能做得好吗?还要有销售模式，这也够了吗?还要有领导力和执行力。一个公司不好，有100个原因；一个公司好，所有的要素中同时包括设计和执行环节，很多公司不是死在设计环节，是死在执行环节上，没有人推动下去。“维克多认为：世界会被四种科技（移动终端、社交媒介、大数据、云计算）改变商业规则，产生传统产业改造、新的商业模式与方法。”关于商业模式，如果有机会，我们再和你多交流。今天先来拜读下林桂平先生讲述商业模式的各个要素和案例：一、商业模式的本质最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的做法都与商业模式有关。比如：共享经济、共享单车、农村电商、社区服务、降维攻击等。共享经济是一种很新的商业模式，它也代表了未来的趋势：一是以技术为驱动；不管是滴滴还是现在的共享单车，它们都具备了强大的信息系统。其应用里的许多资产：汽车、司机以及乘客，你会发现，司机并不是滴滴自己的，全都是由系统来接触的；我们和司机也不熟，也都是由系统来匹配的。二是即需即供。我们以前买一辆车，是自己的资产。而现在，像共享单车是当你需要用时才来用车。这也是一种新的商业模式。尽管大家对这些现象耳熟能详，也听过很多商业模式的课，但是对于商业模式还是既熟悉又陌生。因为当我们的企业在探讨、应用商业模式时，容易掉进坑里，这主要是由于大家对商业模式背后的一些核心问题、逻辑并不了解。对于商业模式为什么这么做？商业模式为什么好？它跟企业有什么关联？这些都不是很了解。其实，对于商业模式，我们要关注以下问题：①商业模式是什么？②商业模式能帮企业解决什么问题？任何一个好方法，一定是能帮企业解决问题的。但是，不同的方法，能解决的问题不一样。③如何描述企业商业模式？④企业商业模式好不好？怎么看一个企业商业模式的优劣？⑤如何优化和设计企业商业模式？⑥企业商业模式与企业定位、股权、文化有什么关系？这些都是关于商业模式我们需要了解的内容。案例一：打败可口可乐可口可乐是美国梦的代表，我们中国也希望能打败可口可乐。过去好几年都涌现了许多可乐企业，比如：非常可乐、纷煌可乐等。但最终总体来说没有一个做得很成功的。然而，在可口可乐本土美国，有一家以色列公司Soda Stream把可口可乐打得很难受。这家企业这样做：弄来一台机器，旁边有个水瓶，还有苏打粉。当需要做汽水的时候，按一个按钮，苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样，有的喜欢柠檬味，有的喜欢草莓味。这台机器里还有浓缩液，能够根据你的需求个性化定制，调成不同的味道。这家公司做得很成功，后来在美国纳斯达克上市了。这企业一上市就抢了可口可乐不少份额，可口可乐已经开始关注它了。后来这家企业还做了一个广告，在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐，而在另一面则放着它一台机器。广告词写着：一个家庭5年时间，需要消耗1万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士，看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境。后来可口可乐开始研究这则广告，试图找些疏漏。最终可口可乐的人发现，广告上把可口可乐的商标露了出来，这就构成了侵权，属于不正当竞争。于是可口可乐就起诉这家企业，结果这家企业竟然还股票大涨。这是因为小企业原本是在小范围出名，可口可乐这样的大公司一起诉，就成了大家茶余饭后的谈资。后来大家试用了产品，觉得还不错，就更加出名了。可口可乐只好不起诉了，改成私下收购，然而这家企业不接受收购。这个消息一经传出，企业的名气更大了，股票又是大涨。这给了我们一些启示：1、中国各种饮料（如：凉茶）都做得不错，但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时，使用的都是一样的商业模式。一样的商业模式，意味着接触的都是同样的利益相关方。当你还是小企业，用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。2、以色列公司Soda Stream用的是与可口可乐不一样的商业模式。当它卖了它的机器后，它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。当它的商业模式不一样，意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势，面对这家小企业，优势也就不存在了。因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时，优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。3、这种商业模式在可乐这个行业，称得上创新，但是放宽到整个商业范围，这种技术在咖啡行业比比皆是。这就是种跨界打击，把其它行业做得非常好的方式应用到本行业。所以，在研究商业模式时，不妨多看看外面的世界，多借鉴其它行业，多尝试跨界，将竞争对手优势无效化。案例二：唱吧（降维攻击）有一款APP叫唱吧，前两年融了几个亿，现在在线下开实体店。实体店最大的成本和难度在于选址。但是对于唱吧来说，选址几乎是零成本的。这是因为唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打开后台，就能知道大家在什么地方经常用唱吧APP唱歌。这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地，一旦在这聚集地附近开店，这个地方的人流量就会很大。对于实体店而言，临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面，租金比较便宜，因为它可以实现定向引流。此外，很多用户在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧对这些人的喜好特别清晰。因此唱吧在线下开KTV的时候，它能设计你最想要的服务和体验。这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击。互联网时代的商业模式，使用很简单的移动互联网技术，这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧，能够开一个KTV当月就能实现盈利。现在的企业竞争，全是商业模式的竞争。Soda Stream打败可口可乐，用的就是与可口可乐不一样的商业模式；唱吧在线下开KTV，也与传统企业开KTV不一样，它通过海量的APP用户，加上对数据的挖掘，就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。所以从商业模式的本质上来说，唱吧是以交易结构为切入点，解决企业可持续盈利的问题。不管是成功的Soda Stream，还是唱吧，利益相关方都不同，实现的价值也不一样，盈利的方式全都跟传统不一样，这就是商业模式创新导致的结果。二、商业模式的交易结构好的商业模式，交易结构很重要。一般有以下两个特征：一是企业自身很强大，焦点企业具备可持续盈利的能力；二是与企业合作的利益相关者实力都很强。同时，商业模式的创新会带来两个结果：一是带来指数级增长。跟旧的模式相比，增长速度会更快；二是黑洞效应。能把原来旧模式里的利益相关者都吸引到新的模式。比如：当滴滴兴起了，以前的黑车司机就不存在了，被新模式转化了。新的模式能够对旧模式实现替代。整个连接在一起，就能实现行业的升级。因此，商业模式，就是通过设计焦点企业与利益相关者的交易结构，实现价值提升、成本节约、增长加速三个方向。每个人在设计商业模式时是有路径的。评价一个商业模式好不好，就是在改正的过程中，你所修改的动作能不能让价值提升，成本节约，增长加速。好的商业模式是能实现以上三个方向的，不是为了创新而创新。我们真正要做的是，促进企业发展升级的商业模式创新。交易结构具体包括以下几点：①跟谁交易？也就是利益相关者是谁？包括客户、伙伴、竞争对手等。②交易什么？你的活动环节和资源能力是什么？③怎么交易？责、权、利配置。④如何定价？收入、支出、时点……当我们在看企业商业模式时，基本是这么一个框架：原有的模式如何走向新的模式？在转换中，一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标点。同时，任何企业的变化不止是自己企业的变化，还要带动一群合作伙伴的变化。此外，当你进行转变时，你也会做出许多投入。当你转变时，你的合作伙伴会评估机会成本，只有选择最优，才会与你的企业一起走向新模式。案例：这几年数字影院代表着未来，但是在前几年，数字影院还不够普及。这是因为原有的影院要走向数据影院，需要投入高昂的设备和各种装修。后来一些大院线万达、中影等一起弄了一个基金会，将资金拿来投资设备，并把这些设备投入到这些影院帮忙改造，然后只收租金。这对于一些小影院来说，投入大大下降，也顺利把旧模式转换成新模式。所以当我们在做技术革新时，我们更要考虑、评估，当人们使用这项技术时，人们需要哪些变化？变化的成本会不会太高？如果能降低人们的成本，就能把企业的模式往前推进。对于企业来说寻找杠杆资产也很重要，就是要找到能为你企业赋能的大企业。很多大企业其实很喜欢和小企业互动。如果能利用到杠杆资产，能与大企业有合作关系，可能就会产生一分投入，十倍产出的效果。另外，寻找赋能对象也很重要。也就是你给谁赋能？你的用户通过你的系统能解决什么问题？比如滴滴，不管是司机还是乘客，通过这个系统都能大大降低成本。三、商业模式大变革商业模式有大变革，也有微设计。其实对于商业模式来说，不需要追求太大的变化，有可能只需要通过一个点就能产生巨大的好处。商业模式大变革，主要涉及交易结构的两个问题：跟谁交易（交易主体）？交易什么（交易内容）？改变利益相关者、活动环节和资源能力，都属于商业模式大变革的内容。1、利益相关者针对利益相关者，我们可以通过增加/减少/拆分/聚合/选择/改变利益相关者，实现我们的商业模式变化。在利益相关者里，又有一类叫“关键利益相关者”，就是能实现战略目标，能使商业模式实现质的飞跃的人。对于这一类利益相关者，在商业模式设计里，需要重点关注。2、活动环节活动环节包括切割重组、碎片聚合、去中间化再中间化等过程。有些行业它的渠道、链条很多，这是可以通过商业模式加技术制造来缩短的。由信息系统驱动去掉某些环节，效率就能得到提高。3、资源能力资源能力可以通过新的商业模式来设计，让企业的资源能力创造更大价值。案例：万科“小股操盘”万科以前在一、二线城市发展，近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动作就是“小股操盘”——付出很少的股份，但是能操作整个盘，将其做起来，获得更多的价值回报。万科强的地方在于开发能力，而在二、三线城市的开发商，他们一般只拥有资金和土地，但开发能力却一般。在传统的角色定义上，他们是万科的“竞争对手”，但在小股操盘模式中，他们却是万科的“合作伙伴”。万科出小部分资金，占小股份；小开发商出土地和大部分资金；万科投入团队负责操盘开发，获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构，这就是万科的“小股操盘”模式。对于很多小企业，其实可以盯着大企业，不是为了竞争，而是为了洞悉他们下一步做什么，为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处，不妨可以合作，从竞争对手转变为合作伙伴。小企业发展到一定程度时，最好的成长方式就是和大企业共舞。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时，都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产，借势发展。琢磨商业模式不止是看自己的商业模式，还要琢磨别家企业的商业模式。小企业是可以去琢磨大企业的，甚至可以为他们设计商业模式，让大企业里有自己的一部分。当我们在设计商业模式时，如果是做大变革，利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析，有可能会产生新的价值。四、商业模式微设计在商业模式上，一些微小的设计，尤其是针对企业瓶颈做的小设计，也能创造出巨大的价值。一般通过交易方式（怎么交易）、交易定价（如何定价）来切入商业模式的微设计。案例一：飞贷飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳：第一阶段：信贷工厂。解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题。它的做法是先搜集贷款人/企业的资料，然后通过筛选，再把用户推荐给银行，用户就能获得银行贷款。缺点：需要大量人工，赚钱效率低，规模受限制。第二阶段：将信贷移动互联网化。它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制，有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术，就能判断一个人是什么行为，能不能贷款。第三阶段：靠技术赚钱，专注金融科技。它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的，但是他们对用户的了解相对还不够，技术相对也薄弱些。引入这家公司，就能为担保公司提供技术支持，飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候，规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。所以，在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计，尽管动作很小，但是价值很大。这家公司之所以转变，主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。技术创新包括：将所有内容数字化；数据实现在线共享；智能化（交互反馈、深度学习、人工智能等）。而商业模式创新，有三个特点：一是社交化，顺从人性；二是即需即供，根据使用权定价；比如以前买车是一次花费几十万的资产，而现在使用滴滴，一次交易花一次钱。三是充分利用杠杆资产与赋能。比如万科的“小股操盘”，与二、三线城市的开发商合作，将自己的开发模式复制出去，同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言，获得了万科大企业的赋能，最后也能收获丰厚的收益。在交易定价上，也可以实现微设计。案例二：利乐早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵，一般要数百万元，所以一时难以打开市场。利乐包装后来利乐做了个动作，修改定价。原来是需要一次性付清几百万来买下设备，现在是改用“80/20”的设备投资方案。客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备，此后4年，只要每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余的设备款。单单修改了一个定价，就让利乐打开了市场，并占据中国90%以上的乳业包装市场。随着竞争的进一步加剧，企业为了节约成本，拿出财务报表才发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换了。因为，利乐通过“条形码灌装机”的专利，使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用。那么更换设备呢？成本更加高昂。此时，牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备，乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法，中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润。当然，利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如：“生产过程追踪模型”技术。“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，就能知道是哪一个环节出了差错，实现了生产过程可视化。与此同时，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。对于定价，主要是以下几个关键点：①降低一次性投入，大大节约谈判成本；②新产品的定价，如果太高，难以打开市场。如果太低，难以为利益相关者带来收益；③“80/20”方案其实也是剃须刀-刀片模式，设备是剃须刀，包装纸是刀片，两者形成一种绑定。所以，应用任何一种商业模式时，需要理解商业模式背后的逻辑。五、商业模式的三个时代驱动力量商业模式与时代有关，商业模式的改变背后有着时代驱动的力量。不同时代，商业模式也不相同。比如餐饮业的商业模式，一直随着时代而改变。餐饮最早都是单店模式，没有杠杆效应，价值很有限。后来餐饮出现了相对有杠杆效应的“连锁”。所有的连锁，都需要具备两个核心竞争力：一是前端标准化；二是后台能力。前端标准化是说一家企业的复制能力有多强，开店的时间能否足够短。复制能力与后台统一化有关。要知道，当你拥有许多家连锁店，你的好处会得到扩散，坏处也会得到放大。餐饮业最忙也是最好的时候，在于饭点，堂食时间。当太忙时，我们需要考虑是否加入工作人员，这会加大人力投入。但是当不在饭点时间，餐饮企业就相对悠闲了。每一个餐饮企业都遇到过这样的问题，这是种行业问题，也是一个行业机会。如何解决“忙——闲”这一两难问题？案例一：北京餐饮企业金百万金百万的定位是“社区百姓的中央厨房”，他们创造了一种新品类，叫做“准成品”。它是介于成品和半成品之间的一种餐饮外卖，由金百万开发出菜品，备齐原材料和调料，用户直接按顺序放入锅内即可完成。很多人不喜欢炒菜煮饭，主要原因在于在炒菜前的一系列准备动作：买菜、洗菜、切菜……金百万的这一模式，能让用户只做最后一道工序：简单的翻炒一下，大大节省了用户的时间成本，也让用户在家里就能享受到自己做的饭。金百万的“准成品”正是由其它餐厅准备的。在饭点之间，比如早餐和午餐之间的上午，午餐和晚餐之间的下午，餐厅的厨房都属于闲时，属于产能富余，正好帮忙准备准成品——解决买菜、洗菜、切菜的问题。越是传统的行业，越有机会实现迭代。驱使他们迭代的力量，主要有：①消费升级；②资本推动；现在好的商业模式一出来，就会有很多资本扑上去。最后演变到企业之间的拼杀，他们的背后都是有资本的力量在驱动的。③技术变革。很多行业都被技术所改变了，比如外卖的出现，就来自于移动互联网的普及。移动互联网的普及主要有两点：一是定位，二是移动支付。很多企业不一定要研究很深的技术，但是要去了解技术的发展，与行业有关的技术有哪些。现在的技术门槛越来越低，有很多云端技术是大家都可以用的，只是企业比较少关注而已。由于消费升级、资本力量、技术变革这三个力量的推动，一个好的商业模式，用不了几年又得进行改变。单一的模式，容易被这几个力量所制约，所以，对模式进行进化迭代很重要。每一个模式都有自己的特点，难以直接套用到自己的企业，但是，我们是可以去理解整个商业模式背后的逻辑的。综合考虑外部的环境、内部的结构、技术等，才能把一个商业模式看得透彻些，不至于掉进坑里。
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来源：笔记侠
作者：林桂平
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