工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不；2.高度重视职业培训；职业培训是华为贯彻公司战略意图、推动管理进步和培；华南管理手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要；备和优美培训环境为一体，拥有千余名专、兼职教师队；华为公司为各类员工设计了针对性强、体系健全的系列；管理培训是面向公司各级管理者进行的管理实务培训；专业与技术培训涵盖产品、技术、人力资源、
工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的
2.高度重视职业培训
职业培训是华为贯彻公司战略意图、推动管理进步和培养干部与员工的重要理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”
华南管理手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。也是员工工作、生活的一个重要组成部分。以华为大学为主体的华为培训体系集一流教师队伍、一流教学设
备和优美培训环境为一体，拥有千余名专、兼职教师队伍和能同时容纳3000名学员培训的基地。培训广泛采用案例、体验、多媒体培训（Multimedia CD-ROM Training）、小电影演示培训（Video Training）、Audio Training等教学手段，并正在大力发展基于E-Learning和电视网络的远程教学。
华为公司为各类员工设计了针对性强、体系健全的系列培训。如新员工培训系统、管理培训系统、专业与技术培训系统、营销培训系统等。（如图2） 活动等有效结合，让新员工理解公司的价值观和经营理念，认同公司文化，掌握
管理培训是面向公司各级管理者进行的管理实务培训。围绕公司战略和对管例研讨、角色扮演、管理游戏等多种教学方法，使参培人员深刻理解公司战略、培养高效管理的素质与技能，逐步走上职业化管理的道路。
专业与技术培训涵盖产品、技术、人力资源、财经、IT等方面，分类规划实施，对每一种角色从任职要求与职业发展两方面进行规划，提供系统化的培训培养措施，使人才成长与公司发展相互促进，培养职业化的工程师与专家队伍。
营销培训则整合公司内、外部资源，根据华为多年国内和海外营销实战的经验与案例，由具有丰富营销经验和管理经验的优秀教师开发课程和教学授课，全面发展营销人员的综合能力，为华为市场一线培养和输送最优秀的营销人员。此人员进行技术培训，使个人业务能力得到提升。 华为新员工培训采取全封闭方式，将课堂教学、分组研讨、团队竞赛、集体案例中心
华南管理案例中心外，华为外派员工通过在海外的历练和经验积累，利用海外资源对国内软件开发华南管理者任职资格标准要求设计和开发，运用“领导发展领导”的培养模式，采用案理案例基本的工作常识和专业技能，成长为具有可持续发展能力的新一代华为人。 中心
华南管理案中心
华为公司员工培训体系
3.健全的职业发展规划
华为公司强调人力资本不断增值的目标要优先于财务资本增值的目标。公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，并致力于健全员工的职业发展规划，努力建设一个学习型组织。
标准牵引员工不断学习、不断改进，保持持续性发展，激励员工不断提高其职位系统完善”的培训体系和提供晋升双通道的任职资格管理体系支撑（如图3）。每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。同时，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的优秀人才担负重要的责任。华为不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升，提倡循序渐进。 华南胜任能力，公司建立了任职资格体系。华为员工的职业成长主要由“分类分层、管理案为了全面规范人才的培养和选拔；树立有效培训和自我学习的标杆，以资格例中心
华南管理案例中心
管理华南图3 华为公司员工职业晋升双通道
任职资格以职位管理为基础，以任职能力为核心，按照任职资格标准，通过规范的程序，对员工的任职能力进行客观公正的认证。任职资格为职位晋升、薪酬确定等人力资源管理提供重要依据。华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。
华人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一南门主管；没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部；公司对基层主管、专业管理公司对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部案例住了优秀人才，保证了华为团队永远活力充沛，促进了华为竞争力的发展。
1.健全的薪酬体系 华俩了薪酬体系，制定了科学合理的激励机制，调动了员工的积极性、创造性，留南为实现企业目标而努力地工作，同时留住优秀人才。公司采取了有效的对策，他管理公司认识到了激励对员工行为的重要性，为了调动员工的积极性，激发员工案四、企业活力的保障体系 例中心
华为公司实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。公司不会牺牲公司的华南管理业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
《华为公司的基本法》明确规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。华为对员工分配的承诺不像一些企业只是口头承诺，而是落到实处的。
为难员工。如此完善的薪酬体系不仅吸引优秀人才的加盟，而且调动了员工的积
2.科学的激励机制 员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会案例中心
员工收入最高的公司之一，华为的科学的激励机制不仅使得优秀的人才聚集华为，而且也激励了人才的积极性。
华为的物质激励主要有奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。例如，华为的销售人员的业绩是和自己团队的业绩直接挂钩，这样的设计可以避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，而且可以有效地调动销售员的积极性。
华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。公司设有各种各样的奖励，为此还专步就能得到一定的奖励，华为要对员工的任何进步都给予奖励。华为的荣誉奖有了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个的物质奖励。 华激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以一定南荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质管理案两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得例中心门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进华了员工的积极性、创造性，保证了企业活力，增强了企业的竞争力。华为是我国南管华为通过十多年的发展，目前已形成了了一套科学的激励机制，有效地激励理案例极性和创造性，保证了华为团队的活力。 中心
在华为，职权不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住激励人才
起到了非常大的作用。
华南管理五、优秀企业文化的培育 纵观古今中外，大凡在激烈市场竞争中立于不败的企业， 都是靠独特的企
业文化去凝聚人心。正如华为公司总裁任总所言：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能，促进了企业竞争优势的动态发展。
1.华为凝聚力的重要源泉
华为文化通过隐含在华为核心价值观背后的假设系统来发挥作用使员工凝聚在一起。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”步发挥企业文化的凝聚功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是的假设，华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报，进一什么；谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么；组家的职责就是创建和驾驭文化，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束，不断增强公司的凝聚力。
2.管理制度和规范的建立
任何管理制度和规范的制定都不能脱离企业文化背景，华为公司的管理制度和规范正是在华为文化中酝酿而成的。华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，通过员工共同遵守,认识，制定出大家认同的管理制度和规范，作为考核评价员工个人组织行为的标准、尺度和准绳，促进企业文化的健康发展。
任何违背公司管理制度和规范的个人行为都是违章行为，都为华为文化所不案例中心华员工的系统思想传递，使企业在市场竞争力中具有强大的凝聚力。正是这种文化南管理织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为。而企业案例中心华南管推动企业的可持续发展。华为公司通过文化的形式，学习讨论，相互交流，统一理案例价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试中心
三亿文库包含各类专业文献、专业论文、行业资料、应用写作文书、外语学习资料、各类资格考试、高等教育、生活休闲娱乐、文学作品欣赏、56华为公司构建竞争优势等内容。　
　体系,提升网络综合竞争力,充分发挥了 大平台在客户解决方案中 TVO/TCO 的优势...华为公司从 1997 年开始系统地引入世界级管理咨询公司, 建立与国际接轨的基于 ... 　德州仪器公司(Texas Instrument)就在经 验曲线的基础上建立了成功的战略,在这一点上,华为应该学习德州仪器的成功 经验,相对竞争者而言,取得更大的竞争优势。此外,... 　论华为的发展战略与灵活战略背景概况:华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳...持续建设柔性的供应链能力,赢得快速、高质量、低成本供货保障的比 较竞争优势。... 　回顾华为公司的发展历程,也可以看到,质量这一主要的差异化竞争优势是其致胜 的...华为苦练内功,坚定不移地推行 ISC,IPD,进行 IT 系统变革,在 开发过程中构建低... 　课程大纲: 第一章 第二章 1、 2、 3、 华为战略与核心竞争力 华为核心竞争力之企业文化 华为企业文化的特点 华为企业文化如何建立的? 华为的企业文化 ? 批评... 　从 1997 年起,华为开始系统地引入世界级管理咨询公司,建立与国际接轨的基 于 ...实施,华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势,进一步巩 固了在业界的核心竞争力... 　华为的成功案例分析_企业管理_经管营销_专业资料。华为的战略分析 ...优势制定比竞争 对手产品更低的价格,通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的... 　显得更为和谐, 表明华为将坚持开放合作,构建和谐商业环境,实现自身的健康成长。 ...的华为 P 系列的智 能手机在品牌知名度和竞争力上都缺乏优势,而行业竞争激烈,... 　(1)在信息系统上,华为在 1996 年就开始建立内部互联网。内部互联网在华为的...低成本的研发使得华为公司的产品具有了低成本竞争 优势,大大增强了华为公司的...华为技术_联想集团_华为VS联想：中国企业国际进程_hc360慧聪网教育装备行业
　　在国际巨鳄环伺的投影机市场，作为国产投影机企业，联想仅用两年时间就杀出重围，原因是什么？在经济低迷期，光芒初显的国产投影机厂商，将如何迎接机遇？[]&[]&
　　联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。[]
　　5年前轰动全球通信业的那起知识产权诉讼案的两位主角，以截然相反的心境，度过了2009年1月最后一个星期。[]&[]&
　　华为是全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。截至2005年6月，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，全球排名前50名的运营商中。[]
&联想掌门人
　　关注杨元庆，是在1998年，那一年，联想第一百万台电脑下线，这家中国最大的民营IT企业PC销量从此稳据了国内市场的首位。2001年再见杨元庆时，当年的少帅正式接任联想电脑公司的掌门人……
&华为掌门人
　　在中国，华为是少数几个在创立之初就重视创新的企业。它的缔造者任正非把创新看做是企业的灵魂。所以他不惜在研发上投入大笔资金，甚至将“按销售额的10%拨付研发经费”写进《华为基本法》……
&　联想相关
　您认为联想、华为发展国际业务上最大阻力是？ 来自竞争对手压力& 文化差异& 外国政府压力& 其他方面
专题制作：王博
电话：010－华为，才是中国最好的公司
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华为，才是中国最好的公司
华为，才是中国最好的公司
这两天，中国公布了所谓500强公司，其中的前十都是国营大公司。不过，这些公司虽然很大，但 其实根本不值得国人和世界上其他人的尊重，因为这都是靠行政手段做大的，是靠中国人民的血汗钱堆积出来的，这些公司基本上都没有什么创造能力，除了依靠垄 断地位拼命吸食老百姓的血汗以外，实在想不出他们的太多好处来。当然，我们每天的衣食住行都离不开这些公司，因为所有的都被它们垄断了。像中石化给我映像 最深的就是它的董事长和其他人共用情妇这件事了。其他那些大公司也是贪官林立的，你要是说得出哪个公司没有一个巨贪，我可以立刻给你举出实列来。不过，中国不是没有好的公司，不过大都是民营的或者股份的，而其中最好的大概就算华为公司了。因为，它其实已经在世界上最好的公司行列了。前 几日在网上无意中看到爱立信现在已经把华为作为首要竞争目标了，不禁叹为观止，这是中国公司在电信设备制造行业第一个达到这个位置的公司，而即使台湾的公 司，也大都是加工为主，而在电信行业内做到顶级的，好像还没有知道哦。如果没有意外的话，今年华为会超过爱立信，成为世界第一大电信设备供应商！这是在高 科技行业的首次吧。华为经过20年的努力，终于达成它的目标，正是可喜可贺也。渔夫算是很早就知道华为的人之一了，当年 任总靠交换机贸易发了一些财后毅然决定投入制造行业，实在是需要超人的勇气和胆量的，据说当时一个拍档并不赞成，结果任正非把钱给了拍档，自己留了华为这 个牌子和公司，继续单干起来，听朋友说当时可是给了300万哪，那个年代这个可是一个天文数字啊。当然那个年代做贸易的发财的很多的，赖昌星也是一个，不 过赖昌星没有搞过技术。所以只能继续贸易下去，结果被砍了。当然，我们现在就只能承受超高的油价了，虽然我们的平均国民收入只拿美国人的几十分一的收入， 却要付出和人家同样价格的油价了。任正非一开始就把爱立信作为目标，发誓要超过爱立信。记得当初爱立信在订货会上包了一个5星际酒店，把 电信业的所有关键人物都请到里面，白吃白喝，还可以白拿酒店里超贵的货品。华为也不示弱，包了两个5星级酒店在旁边打擂，待遇一模一样。当然华为还有一个 杀手锏，就是请人到深圳，白看白玩世界之窗。那个年代，大多数人还没有出过国，所以世界之窗的吸引力也是很巨大的。华为有专车进出世界之窗的。华 为创建之初，其实员工的素质很差的，因为那个时候一个民营企业要吸收到优秀员工真的很难很难，很多好的都去了外企，或者旱涝保收的国企，虽然国企的工资不 是很高，但是人是很轻松的。而当时国企中研究电信技术最深的就是大唐电信。不过，因为是国企，所以论资排辈的现象很严重，年轻的高学历的进入到这个单位似 乎永无出头之日。那个时候电信刚开始发展，老一辈的人还在沉坠于纵横制交换机，新的一辈已经都是程控交换机了。因为电脑开始大规模应用，所以老一辈的电信 人有些吃力了，但是，不肯放权的。任正非聪明的地方就在于善于从这些地方挖角，那个时候从外企挖角几乎不可能，待遇差很多不算，这民营企业也不牢靠啊，所以，唯一能够打动那帮年轻人的就是机会了，相信任总是有一套办法说服那些窝在大唐里的年轻人的，结果听说是一个个整队的人都跳槽去了华为。当时的中国电信供应商大的有四家，号称“巨大中华”，华为排名最后，而另外三间都是部属的企业，占尽资源优势。不过，华为因为在深圳，占尽了灵活的优势。那些对企业这个不准，那个不批的事情，在华为不存在。全凭任老板一句话。说实话，听电信局的朋友说，当时华为的质量实在很烂很烂，如果不是华为公关厉害，上下买通，鬼才用华为的呢，华为另外一条就是售后做的非常到位，坏了就派人给修，修不好人不走的。靠着死缠烂打的这股劲，华为终于拿到一些电信的订单。华为有一条做得好的是，对于合作伙伴，华为的人总是非常客气的，渔夫当年帮了华为一个部门小小的忙，还被请到华为参观了一把，专人导游啊。这个事情印象很深的。一般国营单位是没有人理你的，哪怕某个部门的人很感激你。外企就不谈了，搞定事情是员工自己的事情。因 为任总大概是军人出身的关系，所以就给员工们发了一条军被，午间休息或者晚上加班时都可以睡在办公室的。员工也很拼命的，渔夫认识的几个华为的都是很忠 的，而且进步神速。当初遇到的时候觉得这几个小弟还是蛮嫩的，不料5年以后再见到时，完全不同了，简直快要成为偶的老师了。华为更聪明的地方是善于借力，华为请了很多业内超级资深的人做顾问，尽量采用国际上最先进的技术和设备。也请了很多聪明人。其中一个是李一男，结果后来出来另立门户，到再被收编，再出走，演尽江湖间恩怨情仇，绝对是一部优质电视剧的好素材。渔 夫第二次走进华为的时候，华为已经如日中天了，这次也是专人导游，但看下来渔夫就傻眼了。渔夫自以为也是这个行业见得多的人了，当看到华为的立体仓库时， 渔夫就明白华为已经发生了质的变化。这套仓库是西门子的，全自动配送。所有华为的主要供应商都要把零部件送到这里，还要付仓储费！因为华为的生产线是不能 停的。那个时候我只知道国外像戴尔等公司是采用这个方法的，没想到华为跟的这么紧。当然，那个媒体上说的很炫的大指挥屏在我看来具有更多的公关成分。但这 也很必要的，至少让媒体看到的是一个完全不同的公司。说实话，我觉得当时华为的许多设备可能比航天部的还要好。逐渐的，华为已经超过外企成为吸引大学生的一个知名企业，当然有过度滥用的问题，让一个本科生去做接待员或者清洁工，让很多人不爽，其实如果只是做一年的接待员没有不好的，但是一辈子做接待员就有些不妥了。这或许也是发展过程中必不可少的一个环节吧。华 为的竞争力就在于价格，华为是什么价格战都敢打的人，这和任总的军人作风大概不无关系，也是让人害怕的一个手段。不过，光有价格战没有用的，中国打价格战 的遍地都是，除了两败俱伤外，没有几个好的。而华为的厉害之处就在于他还不断提高质量，让对手最后连攻击的地方都没有了。这大概是打败爱立信的法宝吧。我 到现在也没有明白华为是如何控制住成本的，因为我知道的一些商业手段，华为在用，其他人都在用，而电信设备业最要紧的就是人员的成本，第一要流动性合适， 第二要工资不能涨得太快。最近看到媒体曝光的某些对付手法是否是华为的常用手法不得而知。不过，在这个以成败论英雄的年代，即使有些不上台面的事情，只要 不是太过分的像铁道部那样，一般人都会原谅的。华为在定位方面很清晰，就是做最好的供应商，永远不做运营！这在任正非的语录里写的明明白白，华为的朋友还专门送了我两本，让我学习学习。我看了三页，就知道任总要说什么了，真的很佩服的，要点全都讲到了。一 个民营企业，要打败世界上各大电信祖师爷，仅用了20年时间，真的太不容易了，尤其是在我们这个体制下面，说实话，有人看你不爽，分分钟钟可以让你进去 的，偶也不知道任总撑的是哪个保护伞，反正到了今天，如果政府里还有人要为难华为的话，肯定就是汉奸了，一定是被哪个国家的人收买的了。我 相信华为在任正非在世的时候还是不会有问题的，可是，一旦脱离任正非的掌控，华为是否还能一如既往，就没有人知道了，其实任正非很早就考虑接班人的问题 了，听说李一男曾经是对象之一，而最近从任大公子进入管理层来看，任正非是否会走家传这条路就很难说了。家传未必不好，就看任大公子是否和任正非一样对电 信设备具有偏执的情结，如果只是权利狂，那么接班之日就是华为垮台的开始，而如果真是偏执狂，那也是太难得了，毕竟在一个优越环境里长大的人很难体会打拼 的艰辛，而且现在华为的对手都是世界上最聪明的人，稍微一松懈，立刻完蛋的。看看AT&T，北电，诺基亚，西门子，爱立信，阿尔卡特，哪个是吃素 的呢？但是北电已经消失了，其他也正在沉没中。华裔家族企业好像能够长盛不衰的很少见，而且华为又不是完全的家族企业，所以任何处理就看任正非的功力了。 挑接班人，有的时候比直接管理要难多了，即使所谓的伟人也没有几个人做好的！华为的另外一个好处就是它还是一个非上市企业，这样许多事情就不要看外面人的脸色了，我想那些国外的祖师爷级的电信厂商大概因为在和股东关系处理上花去太多的精力，所以没法搞好企业了。但愿华为不要上市，因为我听说华为不缺钱的！华为和中兴的关系也是让人觉得有趣的地方，每次遇见两家人，都会说对方一大堆不是的故事，让我们这些听众大饱耳福，不过其实都是婆婆妈妈的事情啊。或许就像三星和LG的关系，不是冤家不聚头的。和 华为比比，我觉得中石油，中石化可以“买块豆腐撞撞死了”（上海话）。60年过去了，中石油，中石化连航空用的燃油也没有搞出来，现在几乎全进口，所以我 们才被一天到晚收燃油附加费。有时候我看一些所谓的军迷对这个战斗机，那个战斗机痴迷自大的时候，就在想，你们知不知道打仗的时候人家一封锁，我们连航油 也没有，飞机根本飞不上去的，激动什么呀。60年过去了，我们的柴油也是黑乎乎的，依然如故，想想用在坦克上，黑烟滚滚的，不要去打别人，自己先熏死了。 现在的公交车，有几个不冒黑烟的？当然，最不济的还是铁道部，如果当初让华为进来，至少不会发生信号系统的低级故障，也不会被世人看到扁了。现在就看华为能够在山顶呆多久了。高处不胜寒呢。
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